【文章內容簡介】 分為可被解決的小問題 ?不同部分可有輕重緩急之分 ?將解決問題的責任分配到每個人 2. 保證解決問題的完整性 ?解決小問題即可解決整個大問題 ?所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏） 3. 使項目小組共同了解解決問題的框架 4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論 51 Step 3 消除非關鍵議題 陳述議題 議題 /假設 2 議題 /假設 1 小議題 小議題 小議題 小議題 ?首先經過反復推敲 ?在最重要的議題上多花功夫 ?在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間 解釋 52 Step 4 制定詳細的工作計劃 工作計劃的最佳做法 提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 經常 －通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善 具體 －具體分析、明確資料來源 綜合 －同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設 里程碑 －有序的工作 –使用 80/20方法按時交付 有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書 53 Step 5 進行關鍵分析 評注 ?不要拘泥于 “ 數(shù)據(jù) ” ，追究 “ 我試圖回答什么問題 ” ?不要在一個問題里面繞圈子 ?開闊視野 ?避免鉆 “ 牛角尖 ” ?尋找比 “ 圖書館數(shù)據(jù) ” 更清晰的指導方向 ?記住假設也可能被推翻 ?檢驗你的觀點， “ 準備扼殺自己的嬰兒 ” ?細心觀察 ?尋找突破性觀點 原則 ?以假設為驅動，以結果為導向 ?經常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較 ?盡可能簡化分析 ?在仔細分析前先估算數(shù)量級 ?用 80/20及簡便的思維判斷 ?以專家作為信息來源 ?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度 ?同項目小組分享良計 ?預見困難 ?勇于創(chuàng)新 54 Step 6 綜合結果并形成結論 ?確保解決方案適合企業(yè) ?從企業(yè)的角度考慮問題 ?考慮企業(yè)的實際能力 Step 7 整理可操作的文檔 提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變 55 實施推廣 內部達 成共識 第三階段 實施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進 第一階段 調研診斷 時間 周 周 周 周 周 目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距 重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架 制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃 溝通交流并修改實施計劃 推行重組計劃并不斷完善 工作方法 ?內部調查、專家訪談、討論會 ?外部客戶訪談、座談會 ?團隊討論分析 ?頭腦風暴會 ?專家訪談 ?試點 ?團隊分析 ?為推廣實施進行的培訓 ?訪談調查 ?頭腦風暴會 調查、討論會 最終結果 ?細分企業(yè)主要客戶群 ?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標 ?業(yè)務流程和管理流程手冊 ?部分業(yè)務管理流程手冊 ?對 IT系統(tǒng)的需求 ?基層組織結構 ?高層組織結構框架方案 在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃 內部共識 全面推行取得實效 第二階段 優(yōu)化改進 主要工作 ?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案 ?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產品開發(fā)及推廣流程 ?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。 ?編寫詳盡的流程說明書 ?明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構及 IT系統(tǒng)的需求 ?根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構 ?對項目組成員及企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓 56 第二階段 優(yōu)化改進 業(yè)務流程 面向用戶和市場的日常經營生產的流程，體現(xiàn)市場導向，用戶為中心的流程 ?客戶獲取與保留 ?網(wǎng)絡計劃建設 ?網(wǎng)絡運維 ?新產品研發(fā)與推廣 管理流程 支撐業(yè)務流程，面向內部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?計劃財務管理 ?人力資源與業(yè)績管理 ?采購管理 企業(yè)流程 流程重組（ BPR）本質是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導向，體現(xiàn)經濟效益的目標 57 第二階段 優(yōu)化改進 ——流程重組的優(yōu)先原則 中遠期目標 立即采取行動 暫時忽略 不作特別努力 小 大 小 大 效果（改進潛力） ?經濟效益增加 ?客戶滿意度增加 ?市場應變加快 ?業(yè)務和管理瓶頸消除 可行性 ?可操作性 ?資源要求 ?時間范圍 加強新產品開發(fā) 改善職工培訓 優(yōu)化滾動投資 58 一、關鍵業(yè)務流程 產生訂單 處理訂單提供服務 帳務管理 售后服務 客戶群細分 重點客戶管理 產品組合定價 試用并改善 全面推廣 確定客戶需求 設計系統(tǒng) IT系統(tǒng)運營 發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡問題 升級改造 系統(tǒng)計劃 系統(tǒng)建設 1. 客戶的獲取和保留 2. 網(wǎng)絡規(guī)劃、經營和維護 3. 新產品開發(fā)及推廣 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務管理 業(yè)績和人力資源管理 采購流程 管理流程 59 分析流程每一步的： ?主要活動 ?主要決策 ?主要信息需求 ?業(yè)績測量方法 第二階段 優(yōu)化改進 60 關鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程 制定修改 KPI 設定目標， 簽訂業(yè)績合同 進行業(yè)績審核 產生個人業(yè)績 行動計劃 ?明確公司的戰(zhàn)略目標 ?研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標 ?聽取反饋意見，進行必要修改 ?形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) ?制定目標，起草經營業(yè)績合同 ?審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進行業(yè)績審核之前的準備 ?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案 ?根據(jù)評估的結果，提出策略方向上的調整 ?各層面的領導人員在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門 /單元的經營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的業(yè)績指標完成做準備 61 第四層 KPI 第三層 KPI 第二層 KPI 第一層 KPI 業(yè)務 1a 業(yè)務 1b 事業(yè)部 2 事業(yè)部 1 YYY XXX分公司 ABC集團 業(yè)務 1c ZZZ ?費用 ?收入 ?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流 ?事業(yè)部 1的投資資本回報率 ?事業(yè)部 1的任務完成率 ?XXX的自由現(xiàn)金流 ?XXX的投資資本回報率 ?XXX的任務完成率 ?ABC集團的自由現(xiàn)金流 ?ABC集團的投資資本回報率 ?ABC集團的任務完成率 原則： ?公司每一層面均有一套自己的 KPI ?將下層的 KPI匯總即為上一層領導層的 KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理 ?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 建立企業(yè)各層面的 KPI體系 62 業(yè)績評估矩陣 高 中 底 底 中 高 能力潛力 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質 業(yè)績 ?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制 ?強調結果，成就 經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525％ 失敗者 510％ 失敗者 表現(xiàn)尚可 保留原位 業(yè)績不佳 警告并有針對性的支持 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 超級明星 快速發(fā)展 足夠薪酬 中堅力量 中堅力量 63 第三階段 實施規(guī)劃 主要工作： 制定切實可行的實施計劃 成果： 1 新流程推廣實施的原則 2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟 3 新流程推廣實施主要階段性成果 4 新流程推廣實施的目標最終成果 5 新流程推廣實施的關鍵里程碑 6 新流程推廣實施評估標準 7 新流程推廣實施主要負責人與職責權限 64 實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化” ?詳細的推廣計劃及具體內容 ?工作日歷 ——安排每天的工作 ?關鍵會議內容 ?月度實施效果評估表 ?實施的關鍵挑戰(zhàn)和所需的支持 第三階段 實施規(guī)劃 XX填寫 經理填寫 主任填寫 流程 舉措名 實施時間 執(zhí)行情況 實施結果 遇到困難 可能解決方法 復查結果 方法建議 建議批復 解決時間 最終結果 65 影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關鍵因素 ?高層管理人員的介入和公司上下的支持 項目小組直接向最高領導層負責，沒有中間層次 各職能部門對項目小組的支持配合 ?勇于實踐的態(tài)度 迅速實施設計，要理解設計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改； 在設計中勇于打破舊框架的限制 ?現(xiàn)實的預期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解 ?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景 ?對設計的擁有感 ?固定人員專職參與 ?充足的預算 66 BPR的失敗原因 ?不適當?shù)捻椖堪l(fā)起人 ?強調削減成本 ?“一切為我做”的工作態(tài)度 ?過分集中于狹窄的技術范疇 ?財務危機 ?相互矛盾的管理機制 67 我們應該： ?注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡 ?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術性的統(tǒng)一 ?注重將 IT、人力資源的基礎組織因素同 BPR的根本性目標結合起來 68 警惕 IT黑洞 —— IT導致企業(yè)轉變的五個層次 ?局部運用 ?內部集成 ——減少內部自動化孤島 ?內部業(yè)務流程重新設計 ——重新設計不一定導致 IT運用 ?經營網(wǎng)絡重新設計 ?經營范圍重新設計 69 案例：漸進的生產流程改進 某汽車配件廠軸承生產車間，有三條生產線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當 180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產顯得生產率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。 零件柜 機床一 機床三 機床四 機床二 焊接 上漆車間 沖壓機 原來的生產流程 70 改造過的生產流程 焊接 上漆車間 沖壓機 零件柜 1 2 3 4 71 成功的案例 ?英國施樂公司“特殊訂單”處理時間 112天減至 24小時 ?倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內完成 ?美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時，將交貨提前期從 8—12周減少到 7天以內。 ?路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在 15分鐘內完成 72 案例： 柯達（電子）重組流程 柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產，現(xiàn)有員工 400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a品主要有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。 73 案例： 柯達（電子）重組流程 在這個組織結構中，整個公司生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產品的生產流程。 物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負