【文章內(nèi)容簡介】 nsulting 華彩咨詢 ?歐盟、美國、日本是全球三大服裝消費市場 資料來源： 香港貿(mào)發(fā)局，羅蘭貝格估計 全 球 服裝 消費 市場 分 布： 1998 39%27%13%21%總計：約 6700億美元 歐盟 美國 其他國家 日本 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?歐、美、日服裝市場中服裝供應商的客戶主要由自有品牌零售商和服裝商組成 ? 傳統(tǒng)上零售商自己不擁有服裝品牌，而向服裝商采購成衣 ? 但近年越來越多的零售商開發(fā)自有品牌，以期獲取更高利潤，這些自有品牌都采用外包生產(chǎn)的形式 ? 出現(xiàn)了如 GAP這樣的集零售商和服裝商于一身專門銷售自有品牌服裝的連鎖專門店 ? 零售商由于最為接近消費者，能夠通過電子化商品管理實時掌握消費者偏好的變化，日益成為服裝行業(yè)最具權力的角色 ? 服裝連鎖專門店為掌握競爭主動，縮短流行周期，對供應商的快速回應能力提出了更高的要求 ? 鑒于中國及亞洲的競爭能力，零售商將增加從這一地區(qū)的采購量 服裝零售商 ? 服裝商擁有服裝品牌，并且傳統(tǒng)上大部分服裝商擁有自己的生產(chǎn)能力，但近年出現(xiàn)大量的生產(chǎn)能力向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移或外包生產(chǎn)的趨勢 ? 服裝市場兩極分化為中高檔品牌和自有品牌，大量弱勢及不知名品牌服裝商市場份額日益減少 ? 服裝商日益受到價格及快速回應要求的壓力 ? 部分服裝商為爭取競爭主動，進入零售業(yè)，建立自己的零售網(wǎng)絡 服裝商 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?中高端市場零售商在世界主要服裝消費市場占有重要份額 19%22%16%19%7%12%百貨公司 連鎖時裝專門店 連鎖綜合商店 超市 / 大賣場 郵購 其他 35%11%5%13%11%25%百貨公司 女裝 專門店 綜合服裝 專門店 郵購 其他 其他專門店 29%35%26%10%服裝專門店 量販店 其他 百貨公司 中檔及中高檔市場 資料來源： 香港貿(mào)發(fā)局 總計： 1770億美元 總計： 661億美元 總計： 900億美元 美國服裝零售渠道結(jié)構 1998年 德國服裝零售渠道結(jié)構 1998年 日本服裝零售渠道結(jié)構 1998年 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?中高檔零售業(yè)市場發(fā)展前景良好 零售業(yè)類型 市場檔次 自有品牌份額 市場份額發(fā)展趨勢 百貨公司 連鎖時裝專門店 連鎖綜合商店 超市 /大賣場 郵購公司 獨立零售商 中高檔 中高檔 中檔 低檔 中低檔 高、中、低檔 中等 大 中等 大 中等 小 China－ co Consulting 華彩咨詢 34%8%10%7%13%28%24%41%8%8%13%6%1996年 20xx年預計 資料來源： OETH 百貨公司 連鎖專門店 獨立專門店 超市 / 大賣場 郵購 其他 獨立專門店 連鎖專門店 百貨公司 超市 / 大賣場 郵購 其他 ?中小型服裝零售商市場份額雖呈下降趨勢，但仍將保持一定規(guī)模 歐洲 服裝 零售 渠道結(jié)構變化 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?服裝市場兩極分化為中高檔知名品牌和零售商自有品牌，服裝商總體市場份額下降 市場份額 發(fā)展趨勢 自己生產(chǎn)的比例 自己生產(chǎn) 發(fā)展趨勢 中高檔知名服裝商品牌 服裝商弱勢品牌 （中小服裝商） 零售商自有品牌 20~30% 30~40% 35~50% 20~40% 0~50% 0~20% 暫缺 歐美 日本 服裝商總體市場份額下滑 零售商自有品牌份額上升 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?基于市場狀況及 的戰(zhàn)略定位， 的目標客戶群應定位在三大市場的中高端客戶及中小型客戶 ? 中高端客戶在三大消費市場占有很大比例，且發(fā)展穩(wěn)定 ? 中高端客戶產(chǎn)品附加值高，價格敏感度低， 獲取利潤相對較高 ? 中高端客戶產(chǎn)品價格較高，能夠承受現(xiàn)有的配額價格 ? 在中高端客戶市場已有一定的客戶基礎 中高端客戶 ? 中小型客戶所處環(huán)境信息透明度相對較低，易于獲取相對穩(wěn)定而較高的利潤 ? 中小型客戶的產(chǎn)品通常差異化程度較高，價格敏感度相對較低 ? 集中中小型客戶的訂單進行生產(chǎn)，能夠進一步獲得一部分成本降低帶來的收益 ? 中小型客戶由于服裝市場差異化的需求而將長期存在 中小型客戶 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩認為，企業(yè)是一個復雜適應系統(tǒng)，有其自身的運作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。 此預調(diào)研報告的目的是根據(jù)洛茲集團的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述洛茲集團導入組織架構調(diào)整、核心業(yè)務流程梳理、人力資源管理體系重組咨詢的目標及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。 China－ co Consulting 華彩咨詢 第二篇：華彩咨詢對洛茲的認知 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩咨詢白萬綱總裁等一行三人于四月八日至九日對洛茲集團行了初步的調(diào)研診斷。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進行分析，發(fā)現(xiàn)了洛茲集團具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于洛茲集團特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領導風格而產(chǎn)生的非常個性的問題。 華彩咨詢的調(diào)研方案與分析方法 對洛茲集團的此次研究華彩咨詢采用了以下方法： – 三名顧問從領導人及領導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術等縱向?qū)用鎭磉M行了解、歸納和總結(jié) – 我們以掌握業(yè)務現(xiàn)狀；了解領導者（領導團隊）的思路和水平；了解員工業(yè)務水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進行了七位高層個人訪談和兩個部門的集體訪談（平均在一個半小時以上） – 我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對洛茲集團現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解 – 因為時間緊，我們采用了先普查再重點追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對洛茲集團高層普查一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找找其他相關人員訪談來進行印證對照。在此基礎上了解高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復追查 – 為保障效果，我們用半日一結(jié)制 —— 每半天匯總得出該工作時間段的階段結(jié)論，下一個半天與受訪者或高層人員進行其中部分結(jié)論的交流 China－ co Consulting 華彩咨詢 分析洛茲必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務實、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟舞臺。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關系與規(guī)范化管理下 “ 制度大于一切 ” 之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當前發(fā)展影響的時候。 China－ co Consulting 華彩咨詢 分析洛茲，還必須結(jié)合洛茲的歷史發(fā)展沿革： 91年 99年 96年 94年 02年 01年 洛茲品牌創(chuàng)立 中國精品襯衫 導入CI系統(tǒng) 企業(yè)轉(zhuǎn)制 中國名牌產(chǎn)品 多品牌發(fā)展 創(chuàng)牌期 成長期 發(fā)展期 導入ISO9000 系列服飾 多元化發(fā)展 三峽服飾成立 成立股份公司 創(chuàng)新進取之路 公司成立 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團的發(fā)展戰(zhàn)略： – 洛茲將依托高效的運行機制和管理模式，積極填補國際巨頭的認知與價格真空，多元化發(fā)展，實施多品牌集群策略，進而形成在中國服裝行業(yè)的品牌集聚效應，與國際服裝行業(yè)名牌企業(yè)共舞。 洛茲集團的成功因素： ? 老總卓越的經(jīng)營意識與魅力 ? 戰(zhàn)略思考清晰 ? 多品牌策略 ? 多元化發(fā)展 ? 核心團隊凝聚力強 ? 控制有力 洛茲集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團調(diào)研的總體結(jié)論： – 洛茲集團是在一個具有強烈開拓創(chuàng)新精神、學習能力和鮮明領導魅力的家族兄弟為核心的領導層的創(chuàng)始帶領下，本著先他人受益再自己受益、淡化家族氛圍的開放心態(tài)，銳意進取，從嚴治軍，誠信經(jīng)營，從一個村辦小廠迅速發(fā)展成為擁有國際品牌、朝氣蓬勃的中國服裝行業(yè)新生力量。但隨著公司發(fā)展到一個新的階段，在實現(xiàn)公司未來的宏偉戰(zhàn)略的進程中，在新的競爭態(tài)勢和競爭格局下，以往通過領袖權威、行政命令、人情化的動態(tài)管理來彌補基礎管理薄弱，人治大于法治的不太規(guī)范化的運行機制已經(jīng)面臨著現(xiàn)實的諸多挑戰(zhàn)，直接體現(xiàn)在人力資源管理、組織架構、業(yè)務流程、營銷管理、企業(yè)文化等方面存在的問題與困惑。 – 可以說 ， 老總們憑藉其個人權威 、 領導魅力以及卓越的經(jīng)營意識 ， 把洛茲集團強推到了今天這樣一個很高的高度 ， 就火車一樣 ， 如果只是要提速 20%甚至 50%，做好保養(yǎng)檢修 ， 加加馬力就行了 ， 而要提速一倍 ， 則必須把整條鐵軌都更新掉 ，從基礎上進行變革 。 – 如果說從系統(tǒng)角度 ， 以戰(zhàn)略為導向 ， 以國際先進企業(yè)為標桿 ， 全面導入新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式和運作機制是公司的根本解 ， 那么從公司目前的現(xiàn)實情況分析 ， 進行組織架構調(diào)整 、 核心流程改造以及人力資源管理體系重組無疑是推動公司未來發(fā)展的高杠桿解 。 洛茲集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團目前問題總結(jié)： – 公司運行機制： 靠人治而不是科學高效的現(xiàn)代管理機制運行 靠行政命令、個人權威、人際關系、管理制度共同作用達到管理的目標，但這樣做的管理效率較低，牽制了領導者大量精力和注意力，同時管理基礎也無法形成 表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動組織 老總?cè)P掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面 – 核心表象問題： 在人力資源管理上，沒有規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理有名無實，仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，因此在選、育、用、留這人力資源管理四大主要功能模塊發(fā)揮不出應有的功效，激勵約束機制不夠，人才梯隊形成不起來，對發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力薄弱 在組織架構上，目前組織架構僵化，尚未搭建起與發(fā)展戰(zhàn)略相適應，能夠快速響應市場變化的靈捷彈性的組織架構形式，系統(tǒng)的市場研究功能缺位，計劃、執(zhí)行、檢核、反聵核心業(yè)務流程運行不暢，以致于執(zhí)行力與快速反應能力較弱 在企業(yè)文化上，高層宣導與員工認同上差距較大，核心價值觀尚未在公司內(nèi)形成普遍共識，等、靠、要的思維慣性較重，在工作上缺乏應的積極性、主動性和創(chuàng)造性，民企大鍋飯的現(xiàn)象較突出 …… 洛茲集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢 第三篇：洛茲的發(fā)展之道探析 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團可選擇的發(fā)展之路 產(chǎn)業(yè)鏈一條龍發(fā)展 溢達 華源 多品牌啞鈴型發(fā)展 NIKE DUNHALL LV CD 虛擬 運作 利豐行 外貿(mào)公司 洛茲的使命和愿景 China－ co Consulting 華彩咨詢 成功中間商的案例 — 利豐行 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行是香港最大的一家貿(mào)易公司 ? 提供從產(chǎn)品設計， 制樣直到運輸?shù)囊徽臼椒? ? 成衣業(yè)務不投資于任何生產(chǎn)能力， 而是進行跨國的供應鏈管理， 甚至包括向工廠派駐生產(chǎn)管理人員 ? 建立強大的服務品牌 ? 產(chǎn)