【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 為美國總統(tǒng) , 他有一位漂亮的女秘書 , 人雖長得很好 , 但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨 , 柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室 , 便對(duì)她說 :? 今天你穿的這身衣服真漂亮 , 正適合你這樣漂亮的小姐。 ? 這句話出自柯立芝口中 , 簡(jiǎn)直讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f :? 但也不要驕傲 , 我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。 ? 果然從那天起 , 女秘書在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事后 , 便問柯立芝 :? 這個(gè)方法很妙 , 你是怎么想出的 ?? 柯立芝得意洋洋地說 :? 這很簡(jiǎn)單 , 你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎 ?他要先給人涂些肥皂水 , 為什么呀 , 就是為了刮起來使人不覺痛。 ? 36. 威爾遜法則：身教重于言教 提出者：美國行政管理學(xué)家切克 “ 威爾遜 點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過程，這個(gè)過程可以讓 每一個(gè)人受益。 麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷 “ 克羅克是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在 走動(dòng)管理上 ，即到所有分公司部門 走走、看看、聽聽、問問，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問題。 最先創(chuàng)造 走動(dòng)式管理 模式的惠普公司，為推動(dòng)部門負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的 周游式管理辦法 。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的 敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣 ，哪里有問題需要解決，部門負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對(duì)問題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。 通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領(lǐng)部下解決問題的優(yōu)秀管理者。 37. 麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力 提出者： 哈佛大學(xué)教授戴維 .麥克萊蘭（ David McClelland） 點(diǎn) 評(píng)：麥克萊蘭經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績(jī)效的并非人們通常所認(rèn)為的是智商、技能或經(jīng)驗(yàn)，而是諸如 ? 成就動(dòng)機(jī) ? 、 ? 人際理解 ? 、 ? 團(tuán)隊(duì)影響力 ? 等一些可被稱為資質(zhì)的東西。 1973 年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測(cè)量資質(zhì)而非智力》的文章。 成就需要理論：成就的需要是權(quán)利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個(gè)重要的需要。 必要的時(shí)候，為自己的員工貼上一個(gè)權(quán)力的標(biāo)簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識(shí)，而且它所產(chǎn)生的效果許多時(shí)候是其他激勵(lì)方式所不及的。 38. 藍(lán)柏格定理：為員工制造必要的危機(jī)感沒有壓力便沒有動(dòng)力 提出者：美國銀行家路易斯 “ B“ 藍(lán)柏格 點(diǎn) 評(píng)：壓力只有在能承受它的人那里才會(huì)化為動(dòng)力。 一天一頭驢子，不小 心掉進(jìn)一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個(gè)小時(shí)過去了，驢子還是在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄。于是他便請(qǐng)來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。 農(nóng)夫的鄰居們?nèi)耸忠话宴P子，開始將泥土鏟進(jìn)枯井中。當(dāng)這頭驢子了解到自己的處境時(shí)，剛開始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會(huì)兒之后這頭驢子就孜靜下來了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚： 當(dāng)鏟進(jìn)井里的泥土落在驢子的背部時(shí)，驢子的反應(yīng)令人稱奇 ── 它將泥土抖落在一旁，然后站到鏟進(jìn)的泥土堆上面！ 就這樣，驢子將大家鏟在 它身上的泥土全數(shù)抖落在井底，然后再站上去。很快地，這只驢子便上升到了井口，然后在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！ 就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時(shí)候我們難免會(huì)陷入 枯井 里，會(huì)被各式各樣的 泥沙 傾倒在我們身上，而想要從這些 枯井 脫困的秘訣就是：將 泥沙 抖落掉，然后站到上面去！ 對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，壓力的促進(jìn)作用尤為明顯。對(duì)于一個(gè)成功者來說，壓力越大，動(dòng)力越大。 39. 赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)員工的積極性 提出者：英國管理學(xué)家 H“ 赫勒 點(diǎn) 評(píng)：當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人 檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動(dòng)力。 從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運(yùn)用起你手中的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，調(diào)動(dòng)好你的指揮棒。 企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性和熱情。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制。 美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球 60多個(gè)國家 和地區(qū)，總數(shù)多達(dá) 9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信它的下屬能循規(guī)蹈矩呢？ 有一次，上?？系禄邢薰臼盏?3 份國際公司寄來的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分 3 次進(jìn)行了鑒定評(píng)分，分別為 8 8 88 分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這3 個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的？ 原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們亭裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些 ? 神秘顧客 ? 來無影、去無蹤，而且沒有時(shí)間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛 了解到基層實(shí)際情況的同時(shí)，有效地實(shí)行了對(duì)員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。 40. 激勵(lì)倍增法則：利用贊美激勵(lì)員工 提出者： 點(diǎn) 評(píng)：?jiǎn)T工從管理者的贊美中所得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的付出。學(xué)會(huì)使用激勵(lì)的杠桿，就會(huì)明白做人和管理的真諦。 41. 倒金字塔管理法則：賦予員工權(quán)利 提出者： 點(diǎn) 評(píng)： ? 倒金字塔管理法 ? 能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會(huì)為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會(huì)使自己甚至使整個(gè)企業(yè)的工作效率大大提高。 42. 古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞 的主管 提出者：英國證券交易所前主管 N“ 古狄遜 點(diǎn)評(píng)：一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術(shù)。 在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有 48 小時(shí)可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個(gè)稱職的管理者最好是一個(gè) ? 萬事通 ? ，但一個(gè)能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。 管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做 到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。 企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須亮靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。 第四章：溝通是管理的濃縮 松下幸之助有句名言： ? 企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。 ? 管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時(shí)候，企業(yè)管理都離不開溝通。 (1)溝通就是信息交流 (2)影響溝通的因素 信息本身： 是否清晰明了，簡(jiǎn)潔易懂。 溝通者個(gè)人因素：個(gè)人成長背景、性格、人生經(jīng)驗(yàn)、教育程度、文化水帄、價(jià)值觀念是不同的，就導(dǎo)致對(duì)同一信息的閱讀有不同的理解。 信息傳遞層次或路線的長短。 (3)溝通的重要性 管理有四種職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通。 沒有溝通，就沒有管理！ 溝通是雙向的，不必要的誤會(huì)都可以在溝通中消除。 43. 霍桑效應(yīng)： 1）讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來 2） 甫于受到額外的關(guān)注而引起績(jī)效或努力上升 提出者：哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組 點(diǎn) 評(píng)： 1）社會(huì)心理學(xué)家所說的 ? 霍桑效應(yīng) ? 也就是所謂 ? 宣泄效應(yīng) ? 。霍桑工廠是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個(gè)廠請(qǐng)來包括心理學(xué)家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時(shí)間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對(duì)管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作 ? 霍桑效應(yīng) ? 。 2） 1924 年 11 月，以哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組進(jìn)駐西屋（威斯汀豪斯）電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑。 他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對(duì)象。在七個(gè)階段的試驗(yàn)中，支持人不斷改變照明、工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)率的關(guān)系 —— 這是傳統(tǒng)管理理論所堅(jiān)持的觀點(diǎn)。但是很遺憾，不管外在因素怎么改變，試驗(yàn)組的生產(chǎn)來效率一直上升。 歷時(shí)九年的實(shí)驗(yàn)和研究，學(xué)者們終于意識(shí)到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵(lì)，更有自身主觀上的激勵(lì)，從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗(yàn)本身來看，當(dāng)這六個(gè)女工被抽出來成為一組的時(shí)候，她們就意識(shí)到了自己是特殊的群體，是試驗(yàn)的對(duì)象，這些專家一直關(guān)心的對(duì)象 ，是這些專家一直關(guān)心的對(duì)象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關(guān)注的。 有一所國外的學(xué)校，在入學(xué)的時(shí)候會(huì)對(duì)每個(gè)學(xué)生進(jìn)行智力測(cè)試，以智力測(cè)驗(yàn)的結(jié)果將學(xué)生分為優(yōu)秀班和普通班。結(jié)果有一次在例行檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，一年之前入學(xué)的一批學(xué)生的測(cè)驗(yàn)結(jié)果甫于某種失誤被顛倒了，也就是說現(xiàn)在的優(yōu)秀班其實(shí)是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績(jī)卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于普通班，并未出現(xiàn)異常。原本普通的孩子被當(dāng)作優(yōu)等生關(guān)注，他們自己也就認(rèn)為自己是優(yōu)秀的，額外的關(guān)注加上心理暗示使得 丑小鴨真的成了白天鵝。 44. 杰亨利法則：運(yùn)用坦率真誠的溝通方式 提出者： 點(diǎn) 評(píng)：在企業(yè)里，人際的溝通是無可避免的，溝通問題也同樣無可避免，開放、真誠、坦率是人際關(guān)系中的重要元素，是促進(jìn)溝通渠道暢通的有效保證。 45. 溝通的位差效應(yīng)：帄等交流是企業(yè)有效溝通的保證 提出者：美國加利福尼亞州立大學(xué) 點(diǎn) 評(píng)：溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有 20%25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不 超過 10%，帄行交流的效率則可達(dá)到 90%以上。 進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，帄行交流的效率之所以如此之高，是因?yàn)閹娦薪涣魇且环N以帄等為基礎(chǔ)的交流。為試驗(yàn)帄等交流在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的可行性，他們?cè)囍谡麄€(gè)企業(yè)內(nèi)部建立一種帄等溝通的機(jī)制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機(jī)制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立帄等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們?cè)趦r(jià)值觀、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致；可以使上下級(jí)之間、各個(gè)部門之間的信息形成較為對(duì)稱的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會(huì)大大減 少。他們得出了一個(gè)結(jié)論：帄等交流是企業(yè)有效溝通的保證。 46. 威爾德定理：有效的溝通始于傾聽 提出者：英國管理學(xué)家 點(diǎn)評(píng)：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實(shí)中很多人并沒有真正掌握 ? 聽 ? 的藝術(shù)。 47. 踢貓效應(yīng)：不對(duì)下屬發(fā)泄自己的不滿 提出者： 點(diǎn)評(píng)：是人與人之間的泄憤連鎖反應(yīng)。 某公司董事長為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報(bào)看得太入迷以至忘了時(shí)間，為了不遲到，他在公路 上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時(shí)間。這位老董憤怒之極，回到辦公室時(shí)，為了轉(zhuǎn)移別人的主意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷售經(jīng)理挬訓(xùn)之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對(duì)他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對(duì)著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。 48. 雷鮑夫法則：認(rèn)識(shí)自己和尊重他人 提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫。 點(diǎn)評(píng)：在你著手建立合作和 信任時(shí)要牢記我們語言中經(jīng)常使用 ? 我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱們一起干 / 不妨試試 / 謝謝您 / 咱們 / 您。 ? 它會(huì)讓你事半功倍。 49. 特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉。 提出者：美國甪納西銀行前總經(jīng)理 L“ 特里 點(diǎn)評(píng)：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西。 誰都難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤。當(dāng)我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，腦子里往往會(huì)出現(xiàn)想隱瞞自己錯(cuò)誤的想法，害怕承認(rèn)之后會(huì)很沒面子。其實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有 英 雄色彩 的行為。因?yàn)殄e(cuò)誤承認(rèn)得越及時(shí)，就越容易得到改正和補(bǔ)救。而且，甫自己主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)也比別人提出批評(píng)后再認(rèn)錯(cuò)更能得到別人的諒解。更何況一次錯(cuò)誤并不會(huì)毀掉你今后的道路，真正會(huì)阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯(cuò)誤的態(tài)度。 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場(chǎng)不是兩軍對(duì)壘的戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)不是軍隊(duì)。承認(rèn)失敗，企業(yè)可以避免更大的市場(chǎng)損失，可以重新調(diào)整自己的市場(chǎng)策略，也就可以重新取得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 第五章：崇尚團(tuán)隊(duì)