【文章內(nèi)容簡介】 動化系統(tǒng)或程控系統(tǒng)來實施控制，安裝與保養(yǎng)的代價也是昂貴的。更不用說，當(dāng)程序操作工或管理人員面臨太多的糾正決策時，這套系統(tǒng)會在“控制過度”中遭了災(zāi)。因此，通行的法則是。應(yīng)該從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無法糾正 (要么“通過”，要么“不通過” )之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對工作成敗有重大影響的那些要點上。這就是 要點 (戰(zhàn)略 )控制一詞的由來。 一般來說，這些要點是在一家公司業(yè)務(wù)范圍的三大領(lǐng)域之內(nèi)： 。控制側(cè)重于獲取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出以及現(xiàn)金管理。 。控制側(cè)重于供應(yīng)物資、存貨盤存、生產(chǎn)進度表、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)質(zhì)量。 ?？刂浦饕紤]職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。 案例 93： 情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補降低了的銷售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的 計劃，由三部分組成。主要目標(biāo)是減少原材料成本的 10％、生產(chǎn)成本的 15％以及銷售成本的 5％。 問題：公司打算用哪種控制手段來達到這些目標(biāo) ? 答案：公司可能會采用下列的控制手段： ，公司以降低原材料的進價 (或稱預(yù)算 )為目標(biāo)，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來達到它。 ，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，降低它的成本標(biāo)準(zhǔn)；對銷售部門來說，是增加銷售的新標(biāo)準(zhǔn) (或稱定額 )，緊縮廣告費用，降低運輸費用 (或稱預(yù)算 )。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。 。為了向公司高層管理表明在那些選定的領(lǐng)域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設(shè)計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益 —— 對所有這些，反饋控制總是非常有用的。 三、財政控制靠收支預(yù)算來施行 財務(wù)控制致力于資金的積累，它是維持一個企業(yè)所必需的。著重于資金的妥善支配，以確保企業(yè)的生存與發(fā)展。 財政控制已大大超出了財務(wù)主任和會計的職權(quán)范圍。雖然這些行家里手為財務(wù)控制打下了不錯的基礎(chǔ)，但完成這項任務(wù)的，主要是靠企業(yè)里從上到下的各 級管理人員。 (一 )資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)報告 預(yù)備控制和追加控制是財務(wù)主管們獨領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)域。舉例來說，他們?yōu)槠髽I(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)立目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)：以長期借貸、短期債務(wù)或者以產(chǎn)權(quán)資財價值來籌措資金的限度。 財務(wù)人員們也為公司的財務(wù)操作設(shè)置目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，并加以控制。這種主要的追加反饋控制，主要有以下三種財務(wù)報告，它們至關(guān)重要。 。它是定期審核一個企業(yè)在特定時刻的財務(wù)結(jié)構(gòu)，它必須特別指明企業(yè)的資產(chǎn)、負債與業(yè)主權(quán)益。 從資產(chǎn)負債表中，派生出幾個眾所周知的控制“比率”，比如債務(wù)一資產(chǎn)比 率、流動比率和速動比率。 。它報告了一家公司在一個時期內(nèi)的業(yè)務(wù)成績，表明它在這個時期內(nèi)的收入、開支，以及兩者之間的差額 (是盈利，還是虧損 )。 從收益表中 —— 或者把它和資產(chǎn)負債表結(jié)合在一起 —— 派生出幾個十分有用的控制比率，其中包括銷售利潤率、投資回收率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。 (或稱資金流量 ) 它使得管理人員對實際進出一個企業(yè)的現(xiàn)金能夠進行計劃與控制，在一個時期內(nèi)現(xiàn)金從哪兒來，往哪兒去。 (二 )預(yù)算 大多數(shù)的經(jīng)理、基層管理人員、項目主任對這種控制手段再熟悉不過 了。從字面上講，預(yù)算是一項特定的業(yè)務(wù)，一個措施，一項計劃，或一個部門確定的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它以數(shù)字來表達，主要是用美元 —— 不管是從銷售中獲得，還是為一個具體目的而花費 —— 并且在時間跨度上是明確規(guī)定的。預(yù)算派生出計劃中的目標(biāo)和預(yù)測。對大多數(shù)企業(yè)來說，銷售預(yù)算 —— 用美元和售出商品的數(shù)字來表示收入 —— 是其他一切預(yù)算的根基。 預(yù)算中的收入，可以規(guī)范地按比例分配給兩種主要的費用預(yù)算： —— 在這項預(yù)算中，費用是根據(jù)銷售量或者生產(chǎn)量而變化的。 —— 它負擔(dān)了與銷售或生產(chǎn)的關(guān)系相 對固定的那些費用。 (三 )彈性預(yù)算 由于對銷售收入的預(yù)測是極不確定的，因此，許多公司寧可用彈性預(yù)算，而不用固定預(yù)算。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列，其中每一項預(yù)算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量。實際采用哪一個預(yù)算將根據(jù)前一時期的銷售量、生產(chǎn)量來選擇判斷。 (四 )差異報表 預(yù)算遞交到具體負責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理或基層管理人員手里，才由他們來實施控制手段。 預(yù)算規(guī)定的時期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報表。差異報表提供了預(yù)算數(shù)字和實際使用的數(shù)字，顯示了其中每一項上的差額是多少。根據(jù)先前確立的對這些偏差的容限程度，管理人員應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)募m正措施，或者追加行動，也許兩者都需實例分析。 案例 94： 情形：張海是某地區(qū)一個小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務(wù)部門起草了一份年度預(yù)算。在預(yù)算中，他把各部門的費用平均分配到十二個月里。過了半年，自來水廠從預(yù)算中省下不少錢。與此同時，公路保養(yǎng)部門卻大大地超支了。張海尖銳地批評了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預(yù)算上沒有盡力，然而，在解 決問題時，他提議把自來水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預(yù)算上，以此平衡這一年度的開支。李宏是公路管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來水廠的主管，她堅決反對從預(yù)算中挪走那筆資金。 問題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護 ? 答案：在年頭的那幾個月，公路掃雪的費用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費用會降下來，可是夏天那幾個月，為了維修公路，費用又要升上去。在預(yù)算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實的。 問題：自來水廠的主管不愿挪走預(yù)算中積余的錢，她會有什么理由呢 ? 答案：她的理由非常相似， 從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初春的預(yù)算中“省出”錢來。 問題：那位鎮(zhèn)長應(yīng)該怎樣改進他的預(yù)算程序 ? 答案：一份預(yù)算計劃若想更有效，就應(yīng)該預(yù)計一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預(yù)算的話，保養(yǎng)公路的預(yù)算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風(fēng)雪的次數(shù)，來安排費用。自來水廠預(yù)算中的可變費用部分會更有彈性，費用大小就看處理了多少加侖水。 四、經(jīng)營控制的重點在原料、工作進度與質(zhì)量 經(jīng)營控 制監(jiān)控著企業(yè)中一切轉(zhuǎn)化活動的進程及其結(jié)果。 轉(zhuǎn)化過程是投入資源和產(chǎn)出成果之間的中間階段。 在這個至關(guān)重要的階段，同步操舵控制是再適合不過的了。特別是三個領(lǐng)域，引起了那些關(guān)注控制的經(jīng)理們的重視：原料，生產(chǎn)活動，以及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。 (一 )原料控制 在生產(chǎn)營運中，儲備原材料、采購來的部件與完工了的產(chǎn)品，對總成本來說，具有顯著的意義。因此，人們發(fā)展出幾種控制手段。 。這是一種著重于控制購買和保管存貨的最終成本的技巧。經(jīng)濟訂貨量的公式，優(yōu)化出兩種互相對立的見解：其一是，一次購貨量越大 ，它的購入價就越低；其二是，一次購貨量越大，在使用之前保管這批存貨的成本就越高。公司們?nèi)粝肟刂圃铣杀?，就得最佳地選擇訂貨量。 。為了避免損失或備貨過多，幾乎所有的公司都定期地盤點它們的存貨，通常是一年一次。然而，隨著計算機的出現(xiàn)，越來越多的公司采用持續(xù)盤存控制。這就是說，它們的控制系統(tǒng)自動地隨時記錄一切存貨的進進出出，現(xiàn)在存貨有多少，在任何時候都一目了然。 。這種計劃手段是把采購材料與安排生產(chǎn)進度結(jié)合起來，并加以優(yōu)化。它首先是把公司的銷售預(yù)測化成逐項產(chǎn)品的生產(chǎn)進度表，然后 把這些生產(chǎn)進度表化成何時需要投入材料，以此來完善整個生產(chǎn)進度。 。這種控制手段是從日本看板借用過來的。為了控制庫存的成本，便要求一家公司的供應(yīng)廠商們來保存所定購的物資材料，并把它們“準(zhǔn)時”地運到生產(chǎn)線上。 (二 )生產(chǎn)控制 生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，進行名目繁多的服務(wù)，就需要協(xié)調(diào)大批職工和各種設(shè)備之間的活動。這種復(fù)雜性，導(dǎo)致了生產(chǎn)控制系統(tǒng)也日趨復(fù)雜化。 (三 )生產(chǎn)進度表 安排生產(chǎn)進度的技巧，可以由簡而繁，以下是其中的一些。 。順序進度表實際上就是怎樣設(shè)計 和控制一條生產(chǎn)流水線，一項操作完成了，再開始另一項操作。于是，如果有 5 道程序，每道程序分別需要 2min、 5min、 8min、3min 與 6min，要完成整個裝配，在工時預(yù)算上便是這些時間的總和， 24min。 。如果有兩道以上的程序同時操作，就需要用平行進度表的方法來安排計劃。在上面那個例子中，假如第二、第三道程序可以同時進展，整個裝配的時間將是 19min(2＋ 8＋ 3＋ 6)。一種專門為控制生產(chǎn)進度的圖表是由甘特研制的，人稱甘特圖表。在準(zhǔn)備平行進度表，以此監(jiān)控生產(chǎn)過程時，人們一直使用它。 劃方法。在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法的總稱下，有兩種控制技巧極其相似，它們是統(tǒng)籌法(PERT)和關(guān)鍵路線法 (CPM)。統(tǒng)籌法與關(guān)鍵路線法使得制作生產(chǎn)進度表的人能夠?qū)彶槌砂偕锨€相關(guān)的操作程序，把它們緊縮到一個簡單而統(tǒng)一的進度網(wǎng)絡(luò)之中。運用這兩種技巧，意味著完成一個項目的總體時間將能夠大大地縮短。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法特別適用于那些大型復(fù)雜的單項工程，比如建橋、造船、試制樣機，或者展開一場錯綜復(fù)雜的廣告競賽。 (四 )質(zhì)量控制 (QC) 檢驗是一個非常挑剔的概念，它意味著一項完成了的工作是通過還是不通過。無論是一份處理過 的文件，還是一個汽車部件，如果通不過的話，便