【文章內(nèi)容簡介】 方面。從而使其有更多的精力花在業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)及業(yè)務(wù)流程的分析上，使企業(yè)不斷地進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)。對于一般操作管理人員，則主要是減輕了勞動負(fù)擔(dān)，極大地提高了工作的準(zhǔn)確性和精確性。 3． ERP 的構(gòu)架 ERP 是一種管理工具，它是建立在一個整體的平臺之上的， 對于企業(yè)來講它必須是個一體化的系統(tǒng)，其架構(gòu)必須解決不同的管理職能及完成這些管理職能的管理部門之間的配備與 協(xié)同。即管理職能可以在部門配備，不同職能所用數(shù)據(jù)必須是統(tǒng)一的。為此，我們提供如下圖所示的架構(gòu)來滿足要求： 企業(yè)經(jīng)營管理平臺財務(wù)會計合并報表存貨核算報帳中心固定資產(chǎn)應(yīng)收應(yīng)付報表總賬管理會計成本管理項目成本全面預(yù)算籌投資供應(yīng)鏈合同管理供應(yīng)商管理渠道管理客戶關(guān)系委外管理質(zhì)量管理發(fā)運管理分銷資源庫存管理銷售管理銷售訂單采購管理企業(yè)門戶生產(chǎn)制造重復(fù)排成車間訂單MRPMPS需求管理配置B O M工程數(shù)據(jù)人力資源工資福利員工自助業(yè)績平價考勤人事信息商業(yè)智能數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)分析經(jīng)營分析人力分析市場分析內(nèi)部評價外部評價辦公文件管理會議安排企業(yè)通告工會活動企業(yè)信息產(chǎn)品發(fā)布企業(yè)新聞管理工具軟 件 技 術(shù) 應(yīng) 用 平 臺 從圖中可以看出，企業(yè) ERP 系統(tǒng)是架構(gòu)在一個平臺之上的，這個平臺可以從兩個方面來解釋： A、 企業(yè)的角度來講，它是一個經(jīng)營管理平臺，企業(yè)的所有管理職能都是在這個平臺上來完成的，這個平臺將保證各項管理職能的一體化聯(lián)系。因為其具有完備的、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù) 據(jù)基礎(chǔ)。所謂完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)意味著： ? 整個企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，即統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼、數(shù)據(jù)名稱。 ? 數(shù)據(jù)的唯一性，即任何數(shù)據(jù)只能由一個地方進(jìn)行錄入維護(hù)，如配方數(shù)據(jù)只能有技術(shù)質(zhì)量管理來進(jìn)行維護(hù)和錄入。 ? 數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，凡含有計量單位的數(shù)據(jù)，其計量單位應(yīng)是統(tǒng)一的。 ? 數(shù)據(jù)的共享性，在各管理職能之間，除非有保密要求的，數(shù)據(jù)都是可共享的。 在這樣的基礎(chǔ)上建立起來的系統(tǒng)，才是真正意義上的 ERP 系統(tǒng)，才能達(dá)到以上描述的對各級人員的作用。這個完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是在各項管理職能的每項操作業(yè)務(wù)的完成過程中建立起來的，它如實的反映了管理職能執(zhí) 行的每一個過程，由于企業(yè)的各項管理職能都是相關(guān)聯(lián)的，因此這個數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)也建立起了一種有機的聯(lián)系。在這個基礎(chǔ)上的各管理職能又是 由各管理要素來完成的，管理要素可以獨立于企業(yè)的部門組織劃分，它是管理職能的內(nèi)核，管理部門組織的劃分是人為的，一旦部門劃分以后，可以選擇管理要素于部門之中來完成，即部門的職責(zé)是由管理要素的組合來完成的。數(shù)據(jù)組織和管理要素是相對固定的，而管理組織機構(gòu)是可變的。 B、 從 ERP 軟件供應(yīng)商的角度來講，這個平臺是一個技術(shù)基礎(chǔ)平臺，它應(yīng)用各種目前最先進(jìn)的軟件技術(shù)來保障各項管理職能之間的聯(lián)系和數(shù)據(jù)共 享，其具體應(yīng)用技術(shù)如：動態(tài)會計平臺、動態(tài)預(yù)警平臺、工作流、審批流、數(shù)據(jù)交換平臺等等。這些技術(shù)不僅保證系統(tǒng)應(yīng)用中各項管理職能的協(xié)同，同時它還保證今后系統(tǒng)的改進(jìn)和擴展。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)是一個永久的課題，該技術(shù)基礎(chǔ)平臺和企業(yè)的管理變革與時俱進(jìn)。 3． 3 總體目標(biāo)實現(xiàn)描述 制藥企業(yè) ERP 總體設(shè)計目標(biāo)如下圖所示： 生產(chǎn)物流服務(wù)管理平臺質(zhì)量GMPSOP分子公司 分子公司辦事處 醫(yī)藥公司辦事處 醫(yī)藥公司集 中 財 務(wù) 管 理企業(yè)經(jīng)營管理及軟件技術(shù)應(yīng)用平臺生產(chǎn)計劃車間管理原輔材料管理配方管理委外管理設(shè)備管理物料需求計劃生產(chǎn)排成產(chǎn)成品管理集中采購銷售分銷產(chǎn)品研制 該目標(biāo)是制藥企業(yè)的 ERP 實施藍(lán)圖，這個目標(biāo)的實現(xiàn)，將基本解決了制藥企業(yè)內(nèi)部管理信息化問題。當(dāng)然，再次強調(diào) ERP 是先進(jìn)的管理工具。這種工具幫助管 理者對 企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理和集中管理，一旦做到，比之于粗放式的管理，必將極大地節(jié)約費用，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。同時在完成企業(yè)內(nèi)部管理有序化的前提下，極大地提高了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，從而提高了企業(yè)的競爭能力。當(dāng)然其實施決不是一蹴而就的，需要按照科學(xué)的實施方法。扎扎實實地循序漸進(jìn)地完成。 為此，就一般而論，制藥企業(yè)的焦點問題分析多集中在銷售管理環(huán)節(jié)，要使制藥企業(yè)的ERP 項目能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，建議先實施銷售分銷、產(chǎn)成品庫存、發(fā)貨和集中財務(wù)管理系統(tǒng)，然后再考慮生產(chǎn)管理系統(tǒng)。因為生產(chǎn)管理系統(tǒng)一般不會成為制藥 企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵約束。 3． 4 制藥企業(yè)信息化實施進(jìn)程 在對制藥企業(yè)的調(diào)研中我們了解到，企業(yè)目前都沒有建成整體信息化的經(jīng)營管理系統(tǒng)，但又都在各部門使用了一些系統(tǒng)，一般來講要使已使用的系統(tǒng)通過做數(shù)據(jù)接口的方式形成整體的信息共享幾乎是不可能的。為此，我們建議企業(yè)從信息化的最基礎(chǔ)工作做起，扎扎實實地按以下步驟完成整體信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)的建設(shè)。 ? 第一步 完成信息化建設(shè)的基礎(chǔ)工作 A、 完成企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作 建立企業(yè)經(jīng)營管理平臺 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的最基礎(chǔ)的工作，其內(nèi)容就是將企業(yè)的 所有管理對象進(jìn) 行統(tǒng)一的編碼和命名，包括產(chǎn)品編碼、原料編碼、輔料和包裝材料 編碼、客戶編碼、供應(yīng)商編碼、倉庫和庫位編碼、部門和人員編碼、設(shè)備和備件編 碼等等。這些工作是信息化系統(tǒng)整體化和數(shù)據(jù)共享的基本保證，也是建立企業(yè)經(jīng)營 管理平臺的最重要的工作。 B、 進(jìn)行管理工作專業(yè)化分工 提高管理效率 專業(yè)化分工的主題就是物流和商流的分離，如下圖所示： 銷 售 生 產(chǎn) 物 流 服 務(wù) 中 心 采 購 客戶 供應(yīng)商 物流 物流 商流 商流 商流 社會的每一次進(jìn)步都是社會化分工的結(jié)果，同理，要促成管理進(jìn)步，必然要進(jìn)行管理的分工。對于企業(yè)來講首先是物流和商流的分工，即生產(chǎn)、庫存、運輸 屬于物流，而采購和銷售則屬于商流。分工的結(jié)果是采購和銷售不再需要關(guān)心貨物的進(jìn)出和檢驗，而只要把精力放在客戶和供應(yīng)商，而物流系統(tǒng)則要做到照單作業(yè)，從而達(dá)到提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中， 還存在進(jìn)一步分工的問題，如商流中的合同管理、開單管理、市場管理、客戶管理、供應(yīng)商管理等等。物流中的生產(chǎn)作業(yè)管理、揀貨管理、配送管理等等。都還需要進(jìn)一步的專業(yè)化分工。這種專業(yè)化分工的結(jié)果，將極大地簡化信息化建設(shè)的實施過程，提高信息化實施的整體成功率。 C、 建立價值評價指標(biāo)體系 洞察企業(yè)經(jīng)營 企業(yè)價值評價指標(biāo)體 系如下圖所示： 企業(yè)存在的最重要目的就是要獲取利潤，企業(yè)價值評價指標(biāo)體系將幫助企業(yè)對所有的工作進(jìn)行價值評價，以便于企業(yè)不僅僅追求高效率，而是要在獲取效率的同時也要獲取效益。這是企業(yè)一切工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，應(yīng)該把建立這個體系做為建立企業(yè)信息化的基礎(chǔ)工作。這個價值評價指標(biāo)體系就是企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)。 ? 第二步 貫徹規(guī)范 實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理 A、 以庫存管理為核心 貫徹 GMP 于整個流程 GMP 的貫徹執(zhí)行可分為兩個方面，其一為整個物流過程的控制，即從采購對 應(yīng)收 應(yīng)付報賬中心 固定資產(chǎn)結(jié)算中心工資存貨核算總賬+ 現(xiàn)金管理資金管理項目管理 成本管理責(zé)任中心財務(wù)分析集團(tuán)報表集團(tuán)財務(wù)報表管理會計財務(wù)會計集團(tuán)預(yù)算全面預(yù)算財務(wù)專家分析系統(tǒng)網(wǎng)上銀行集團(tuán)管理 供應(yīng)商進(jìn)貨到銷售對客戶發(fā)貨過程中的控制 點設(shè)置。顯然，這個過程基本上是圍繞庫存管理來進(jìn)行的，所以在進(jìn)行庫存管理實施的過程中要完成對 GMP 的貫徹。其二為環(huán)境狀態(tài)的記錄管理和 GMP 標(biāo)準(zhǔn)文件的管理，這一部分可相對獨立的用文件記錄管理方式同時完成。 B、 實施銷售分銷和集中采購管理 實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 對于由若干子公司構(gòu)成制藥企業(yè)集團(tuán)來講，集中采購無疑是大有益處的采購管 理方式，因此在完成了財務(wù)系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)之后可著手集中采購系統(tǒng)的實施， 此時，庫存、采購和財務(wù)構(gòu)成了基本的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)。這意味著財務(wù)對采購 業(yè)務(wù)和倉庫的進(jìn)出可以實時地反映， 隨時可以對業(yè)務(wù)作出價值評價。 對全國各地的銷售機構(gòu)，實施銷售分銷管理，包括銷售業(yè)務(wù)管理、分銷資源規(guī) 劃管理、分銷渠道管理。實現(xiàn)整體的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理。真正做到用價值評價指 標(biāo)體系來衡量企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)工作。完成企業(yè)的整體信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)。 ? 第三步 完成生產(chǎn)管理系統(tǒng) 展望信息化整體擴展 A、 實施生產(chǎn)管理系統(tǒng) 實現(xiàn)全面計劃與全面預(yù)算管理 建立產(chǎn)品 BOM，按照 MRPⅡ管理 模式提供的邏輯實施從生產(chǎn)計劃到采購 訂單和生產(chǎn)訂單的分解，完成生產(chǎn)能力平衡管理。至此，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的 支持下，可對企業(yè)進(jìn)行全面計 劃管理和全面預(yù)算管理。達(dá)到全程業(yè)務(wù)監(jiān)控的目 的。 B、 探討 OA、 HR、 CRM、 DSS 的實施 為電子商務(wù)的實行打下基礎(chǔ) 以上工作已經(jīng)完成了企業(yè)基本的信息化建設(shè)，隨著網(wǎng)絡(luò)化高速發(fā)展的態(tài)勢， 企業(yè)勢必將進(jìn)一步通過建立企業(yè)門戶，實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的延續(xù)（至供應(yīng)商），完 成 CRM（對企業(yè)客戶）、 OA 和 HR（對企業(yè)職工）、 DSS（對企業(yè)決策者）。這 些都是在基本信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上可考慮的擴展。反之，在沒有建成基 本的信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)之前，以上應(yīng)用將是無本之源。 3． 5 總體方案價值體現(xiàn) 3． 5． 1 符合企業(yè)管理 改善的漸進(jìn)性 通常制藥企業(yè)在多年的經(jīng)營管理過程中，已經(jīng)形成了一套固有的管理模式，這種模式在 多年的實踐中肯定是行之有效的，否則企業(yè)不可能發(fā)展到今天的規(guī)模。但社會的進(jìn)步也是日新月異的。制藥企業(yè)也將繼續(xù)發(fā)展，而通過信息化改善管理是其必不可少的一步，這一過程一定是一個漸進(jìn)的過程。我們強調(diào)在總體設(shè)計的框架下，首先做好整個企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工 作，建立起企業(yè)的經(jīng)營管理平臺，有了這個基礎(chǔ)就能保證在漸進(jìn)過程中的各項管理職能分步實施，不造成太多的企業(yè)內(nèi)部沖突。 3． 5． 2 適 應(yīng)企業(yè)在管理技術(shù)進(jìn)步過程中的不穩(wěn)定性 企業(yè)在改革的過程 中，特別是在實施 ERP 的過程中，必然會發(fā)生一些機構(gòu)的變動，同 時也伴隨著一些業(yè)務(wù)流程的改變。在我們設(shè)計的 ERP 構(gòu)架中，已經(jīng)考慮到了這個因素，我們以兩種方式來適應(yīng)企業(yè)的這種變化：其一為系統(tǒng)按照管理要素來設(shè)計，這些管理要素的組合是可以改變的，因為任何一個管理要素都與基本的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是一致的，因此這些管理要素放在哪一個部門來執(zhí)行并不會影響到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改變；其二為在管理要素中的流程是可以由用戶來定義的，通過使用工作流和審批流技術(shù)，各種單據(jù)走向和審批過程，都可以由用戶根據(jù)機構(gòu)改革后的權(quán)限，重新分配和定義。 3． 5． 3 體現(xiàn)了目標(biāo)確定，過程可控的穩(wěn)步實施策略 ERP 的實施目標(biāo)，最終是使得企業(yè)達(dá)到集中管理和各項業(yè)務(wù)的可控性。如果信息化建 設(shè)的進(jìn)程按上述步驟進(jìn)行，使得我們在 ERP 的每一步實施中都能夠清楚地知道我們距離目 標(biāo)還有多遠(yuǎn)，是否偏離了我們的目標(biāo)，最大限度地減少了失敗的風(fēng)險。 3． 5． 4 充分體現(xiàn)了 ERP 所要求的整體性 相對于整體性而言，就是系統(tǒng)的分散性，而分散的系統(tǒng)往往就是目前所說的信息孤島。 以往企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，最終都形成了信息孤島。即按不同的管理職能設(shè)計不同的子系統(tǒng)的 結(jié)構(gòu)，且每個子系統(tǒng)之間不能進(jìn)行交流，最多勉強做 成了數(shù)據(jù)接口，而通過這種接口所進(jìn)行 的交流也只是單向的。這都是因為沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理平臺和一個統(tǒng)一的軟件技術(shù) 平臺所造成的，在這種情況下，既便做了很好的總體設(shè)計，最終仍然會形成信息孤島。因為 沒有共同的應(yīng)用平臺，也就沒有完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。我們在總體方案中強調(diào)經(jīng)營管理平臺和技 術(shù)支持平臺，就是為了從技術(shù)上保證分別實施各個管理職能也不會形成孤島，從而保持了系 統(tǒng)的整體性。 3． 5． 5 實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性 只有實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性，才能真正做到對各項管理職能的監(jiān)控。我們在方案中強調(diào) 物流和資金流的一致，業(yè) 務(wù)和財務(wù)的一體化，就是為了保證數(shù)據(jù)的可追 溯 性。例如：當(dāng)財務(wù) 部感到某張憑證有問題時，可以根據(jù)憑證號對應(yīng)出最詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)生情況；當(dāng)某部門費用超 預(yù)算的時候，可分析出其超預(yù)算的原因；當(dāng)某藥店發(fā)現(xiàn)所銷售的制藥企業(yè)藥品有質(zhì)量問題時， 可根據(jù)藥品批次直接追查到該批次的檢驗報告、生產(chǎn)責(zé)任者、原料批次等，以最快的速度澄 清事實等等。 財務(wù)管理解決方案 4． 1 成本核算與管理解決方案 用友 ERP 系統(tǒng)提供一套完整而有效的全成本管理體系 ，支持企業(yè)為了降低成本費用的開支所進(jìn)行的一系列預(yù)測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制工 作，這系列工作共同構(gòu)成完整的成本管理過程。 成本預(yù)測成本計劃生產(chǎn)經(jīng)營層（執(zhí)行層）成本核算成本決策成本控制目標(biāo)成本控制成本費用計劃控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本分析成本決策層分析評價層