【文章內(nèi)容簡介】 情就出秘書代勞了。最關(guān)鍵的是要把時(shí)間記錄下來，而且必須真實(shí)．必須要把事情發(fā)生的確切時(shí)間記錄下來，干萬不可事后憑記憶再來追記。 許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習(xí)慣，并對這些記錄每月定期進(jìn)行檢查。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次 3— 4 個(gè)星期要親自來做自己的工作記錄。每次親自做過記錄之后，管理者就有必要重新考慮并修訂他們的時(shí)間 安排。但不到六個(gè)月，他們精品資料 肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)白己又有所偏離，常常會(huì)在一些無關(guān)緊要的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間。這是一種練習(xí)，只有通過反復(fù)練習(xí)才能學(xué)會(huì)有效地使用自己的時(shí)間，也只有反復(fù)不斷地作出努力來管好自己的時(shí)間，才能避免上述這種偏離現(xiàn)象。 第二步就是要對時(shí)間進(jìn)行有序的管理。為此，需要找出自己的哪些活動(dòng)是浪費(fèi)時(shí)間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。要做到這一點(diǎn)，這里有些診斷性的問題，可以問一問自己。 1．首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此 ，需要對記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)地審察：“如果根本不做這件事，將會(huì)怎么樣 ?”假如審察下來的結(jié)果是“沒有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了， 令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事，比如沒完沒了的演說和宴會(huì)，請他們當(dāng)各種委員會(huì)及董事會(huì)的成員，所有這一切都會(huì)讓這些大忙人花去很大一部分時(shí)間。雖然他們本人往往也并不喜歡這些活動(dòng)，也無法真正去履行這些職責(zé)，但他們還是不得不年復(fù)一年地去參加這些活動(dòng)。其實(shí)，只要學(xué)會(huì)說個(gè)“不”字，問題就解決了。參加這種活動(dòng)對本人所 在的機(jī)構(gòu)、對本人以及對舉辦這些活動(dòng)的組織來說，都不會(huì)有什么好處。 那位每天晚上都有宴會(huì)的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之后，他發(fā)覺至少有三分之一的宴請根本不需要公司的高級管理人員前去參加。有時(shí)他甚至覺得有點(diǎn)哭笑不得，因?yàn)橹魅瞬⒉徽嫘南Ｍ麜?huì)出席。他們發(fā)來邀請，那純粹是出于禮貌，其實(shí)他們很盼望他會(huì)謝絕邀請，如果他真的接受了邀請，反而會(huì)使他們感到手足無措。 我還未曾看到過一個(gè)管理者 (不管他的職務(wù)和地位如何 )愿意主動(dòng)放棄一部分諸如此類的邀請的。 2．下一個(gè)問題便是 ：“記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果的 ?” 那邊常常需要出席宴會(huì)的董事長還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會(huì)只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自去參加不可。因?yàn)橹鬓k單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。 好幾年來人們都在議論 — 種管理上的“授權(quán)委托” (“ delegation” in managment)。不管是企業(yè)，還是政府機(jī)關(guān)、大學(xué)或部隊(duì)，這些機(jī)構(gòu)里的每位管理者都被告知要當(dāng)一名合格的“授權(quán)委托人” (dclegator)。其實(shí)，在一些大單位中，大多 數(shù)管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。我不知道這種做法到底有什么好處，鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的，就是按他們的說法，這種委托論也顯得毫無意義。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ?。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了 ?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。 然而，我還從未見到過一個(gè)管理者看到自己的時(shí)間記錄而不改變自己的習(xí)慣的。他馬上就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不 — 定要他過問的事推給別人去做。只要一看時(shí)間記錄，他便會(huì)恍然大悟： 因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒有足夠的時(shí)間去做。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。 管理者的公務(wù)旅行便是一個(gè)極好的例子。諾思科特 *帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作管理工具來用，這的確是過高地估計(jì)了它機(jī)的作用。出差當(dāng)然是必要的，不過這項(xiàng)任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來承擔(dān)。對他們來說出差很新奇，在旅館里過夜體力也恢復(fù)得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做 得比那些更有經(jīng)驗(yàn)、受過更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。 參加會(huì)議也是一例，雖然不會(huì)發(fā)生別人主持不了會(huì)議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會(huì)議。在文件的初稿出來之前，管理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與 討論。在研精品資料 究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花不少時(shí)間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報(bào)。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學(xué)知識，知道那位物理學(xué)家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報(bào)來，而物理學(xué)家則只知道如何表達(dá)高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念。總之，許多現(xiàn)在由管理者來做的工作實(shí)際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來做為好。 “授權(quán)委托”一詞其實(shí)令人誤解，還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，于是 便可大大地提高自己的工作效率。 3．通常來說，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個(gè)簡單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。那就是問問你的下屬。卓有成效的管理者早已學(xué)會(huì)用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情 ?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的 — 個(gè)標(biāo)志。 即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會(huì) 浪費(fèi)別人的時(shí)間。 一個(gè)大機(jī)構(gòu)的高級財(cái)務(wù)主管心中清楚，他在召集辦公室會(huì)議時(shí)，浪費(fèi)了很多時(shí)間。不管會(huì)議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來開會(huì)，結(jié)果每次會(huì)議都拖得很長。前來參加會(huì)議的人，為了表示對會(huì)議很關(guān)心．每人從要提出一二個(gè)問題，其實(shí)這種問題往往與會(huì)議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會(huì)議開起來便沒有個(gè)邊。這位高級管理者開始并未意識到問題所在，直到有一天他問了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認(rèn)為這種會(huì)議浪費(fèi)了大家的時(shí)間。他一直覺得大家都特別重視自己在機(jī)構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔(dān)心如果有些人沒有收到會(huì)議邀請，他們可能會(huì)產(chǎn)生被冷落的感覺。 然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用 — 種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。他會(huì)先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午 3 時(shí)前來四樓會(huì)議室參加會(huì)議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項(xiàng)。如哪位覺得在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻摚且矚g迎你前來參加會(huì)議。不過，不管是否參加會(huì)議，你不久就會(huì)收到一份詳細(xì)的討論紀(jì)要，向你介紹會(huì)議所作出的決定，同時(shí)還會(huì)向你征求對這些決定有什么意見?！? 原 來由十多個(gè)人花半天時(shí)間研究的問題，現(xiàn)在三個(gè)人再加上一個(gè)做會(huì)議記錄的秘書．花上不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，就把事情辦完了，而且沒有人會(huì)覺得自己受到了冷落。 許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時(shí)間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動(dòng)。他們擔(dān)心如果刪得不好會(huì)把重要的事情也給刪掉了。其實(shí)就是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。 每位美國總統(tǒng)剛上臺(tái)時(shí)，他總會(huì)接受很多的邀請。但不久他就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。于是他就開始謝絕邀 請，以至于最后使外界覺得他不太容易接近。少則幾個(gè)星期多則幾個(gè)月，報(bào)紙和電臺(tái)便開始報(bào)道說：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系?！庇谑撬蜁?huì)進(jìn)行必要的調(diào)整，他會(huì)在被人剝奪工作效率與利用公開場合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。 其實(shí)管理者若將他們的活動(dòng)砍得太多了也并不會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。我們通常總是容易過高地估計(jì) (而不是低估 )自己的重要性，總認(rèn)為許多事請只有由自己來干才行。就是非常有成效的管理者也會(huì)做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的事情。 把活動(dòng)砍得太厲害了就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡說八道。一個(gè)最有說 服力的例子便是有些患嚴(yán)重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。 哈里霍普金斯是個(gè)極好的例子。二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯?？偨y(tǒng)最心腹的顧問。精品資料 哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動(dòng)減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時(shí)的貢獻(xiàn)是美國政府里其他人所沒法比擬的。 這當(dāng)然算是個(gè)極端的例子，但它可以充分說明：如果認(rèn)真地去努力，我們的確可以管理好自己的時(shí)間；如果我們大膽地砍 掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對不會(huì)受損失。 砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 以上三個(gè)診斷性的問題旨在說明管理者自己能控制那些耗費(fèi)時(shí)間又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。每位知識工作者、每位管理者都該用以上子個(gè)問題來檢查一下自己。但是，經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。管理不善不