【文章內容簡介】 、 家 庭 關 愛 福 利 、 家 屬 福 利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固 定 的 ， 福 利 設 計 并 沒 有 真 正 讓 員 工 參 與 進 來 ， 缺 乏 靈活性。 企 業(yè) 管 理 中 薪 酬 本 身 的 重 要 性 和 職 能 決 定 了 薪 酬管 理 的 意 義 。 從 企 業(yè) 管 理 的 角 度 看 ， 薪 酬 管 理 重 要 性 和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調節(jié)和激勵三個方面，因此，薪 酬 管 理 的 作 用 與 意 義 也 就 體 現(xiàn) 為 如 下 方 面 ： 三 、 薪 酬 設 計 的 意 義 與 原 則 （ 一 ） 薪 酬 設 計 的 意 義 薪酬設計的意義一：決定著人力資源的合理配置與使用 人 力 資 源 的 合 理 配 置 與 使 用 在 社 會 經 濟 發(fā) 展 中 具有特別重大的意義。薪酬作為實現(xiàn) 人力資源合理配置的基 本 手 段 ， 在 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 中 起 著 十 分 重 要 的 作用 。 薪 酬 管 理 也 就 是 要 運 用 薪 酬 這 個 人 力 資 源 中 最 重 要的 經 濟 參 數(shù) ， 來 引 導 人 力 資 源 向 合 理 的 方 向 運 動 ， 從 而實 現(xiàn) 組 織 目 標 的 最 大 化 。 16 在 薪 酬 管 理 中 ， 存 在 著 兩 種 不 同 的 管 理 機 制 ： 一 種是 政 府 主 導 型 的 薪 酬 管 理 機 制 。 這 種 主 要 是 通 過 行 政的 、 指 令 的 、 計 畫 的 方 法 來 直 接 確 定 不 同 種 類 、 不 同 質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資 源 的 配 置 。 另 一 種 是 市 場 主 導 型 的 薪 酬 管 理 機 制 。 這種薪酬管理的意義實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形 成的薪酬 水 平 和 薪 酬 差 別 來 引 導 人 力 資 源 的 配 置 。 薪 酬 設 計 的 意 義 二 ： 直 接 決 定 著 勞 動 效 率 薪酬設計是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的 事 ， 除 非 建 立 一 種 機 制 ， 使 被 管 理 者 的 行 為 符 合 管 理者 的 要 求 ， 這 樣 管 理 才 能 成 功 。 現(xiàn) 代 的 薪 酬 管 理 三 種 機 制 的 綜 合 運 用 ： 一 是 物 質 機 制 ， 它 通 過 按 勞 付 酬 來 刺 激 勞 動 者 具 備更 多 、 更 精 的 勞 動 技 巧 ， 來 提 高 勞 動 效 率 ， 獲 得 更 多 的勞 動 報 酬 和 更 好 的 工 作 崗 位 ； 二 是 精 神 機 制 ， 它 通 過 個 人 貢 獻 獎 勵 來 肯 定 勞 動 者在勞動中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明了， 只有好的敬業(yè)精神，才能實現(xiàn)個人的價值； 三 是 團 隊 機 制 。 它 通 過 勞 動 者 個 人 業(yè) 績 與 組 織 目 標的 關 系 ， 來 鼓 勵 勞 動 者 叁 與 組 織 的 利 潤 分 享 ， 并 從 組 織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。實踐證明，薪酬設計的意義在于能極 17 大地調動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動 者 的 積 極 性 和 創(chuàng) 造 性 。 薪 酬 設 計 的 意 義 三 ： 直 接 關 系 到 社 會 的 穩(wěn) 定 在 我 國 現(xiàn) 階 段 ， 薪 酬 是 勞 動 者 個 人 消 費 資 料 的 主 要來 源 ， 從 經 濟 學 角 度 看 ， 薪 酬 一 經 向 勞 動 者 付 出 即 退 出生 產 領 域 ， 進 入 消 費 領 域 。 作 為 消 費 性 的 薪 酬 ， 保 障 了勞動者的生活需要，實現(xiàn)了勞動 者勞動力的再生產。因此 ， 在 薪 酬 管 理 的 意 義 中 ， 如 果 薪 酬 標 準 確 定 過 低 ， 勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到 完 全 的 補 償 ， 如 果 薪 酬 標 準 確 定 過 高 ， 又 會 對 產 品 成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產 率 的 增 長 時 ， 還 會 導 致 成 本 推 動 型 的 通 貨 膨 脹 ， 這 種通 脹 一 旦 出 現(xiàn) ， 首 先 從 國 內 來 說 ， 一 方 面 會 給 人 民 生 活直接產生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度 需 求 ， 還 會 促 發(fā) “ 泡沫經濟 ” ， 加 劇 經 濟 結 構 的 非 合理化。 （ 二 ） 薪 酬 設 計 的 原 則 薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分 配 、 效 率 優(yōu) 先 、 兼 顧 公 平 及 可 持 續(xù) 發(fā) 展的原則。 1 、 內 部 公 平 性 按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不 同 職 系 、 不 同 崗 位 在 企 業(yè) 中 的 價 值 差 異 。 2 、 外 部 競 爭 性 18 保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀 的 人 才 加 盟 。 3 、 與 績 效 的 相 關 性 薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。 4 、 激 勵 性 薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外 ， 應 設 計 和 開 放 不 同 薪 酬 通 道 ， 使 不 同 崗 位 的 員 工 有同 等 的 晉 級 機 會 。 5 、 可 承 受 性 確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持 續(xù) 發(fā) 展 。 6 、 合 法 性 薪 酬 體 系 的 設 計 應 當 在 國 家 和 地 區(qū) 相 關 勞 動 法 律法 規(guī) 允 許 的 范 圍 內 進 行 。 7 、 可 操 作 性 19 薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己 的 行 為 ， 達 成 更 好 的 工 作 效 果 。 只 有 簡 潔 明 了 的 制 度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。 8 、 靈 活 性 企 業(yè) 在 不 同 的 發(fā) 展 階 段 和 外 界 環(huán) 境 發(fā) 生 變 化 的 情況 下 ， 應 當 及 時 對 薪 酬 管 理 體 系 進 行 調 整 ， 以 適 應 環(huán) 境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一 定 的 靈 活 性 。 9 、 適 應 性 薪 酬 管 理 體 系 應 當 能 夠 體 現(xiàn) 企 業(yè) 自 身 的 業(yè) 務 特 點以 及 企 業(yè) 性 質 、 所 處 區(qū) 域 、 行 業(yè) 的 特 點 ， 并 能 夠 滿 足 這些 因 素 的 要 求 。 為實現(xiàn)上述目標，薪酬體系設計必須遵 照以上的九項 原 則 ， 細 致 入 微 地 開 展 一 系 列 工 作 ， 才 能 使 方 案 切 合實 際 且 具 有 廣 泛 的 接 受 程 度 及 良 好 的 可 實 施 性 。 四 、 薪 酬 體 系 設 計 流 程 （一） 制 定 企 業(yè) 薪 酬 戰(zhàn) 略 薪 酬 策 略 可 以 說 是 企 業(yè) 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 的 具 體 細分 ，也 是 一 個 企 業(yè) 的 內 部 價 值 觀 、企 業(yè) 文 化 的 具 體 體 現(xiàn) ，是以后各個環(huán)節(jié)的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重 要 的 指 導 作 用 。 其 主 要 內 容 有 ： 20 1 、 對 員 工 價 值 的 認 識 與 評 判 ， 對 關 鍵 人 才 和 高 級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業(yè)對薪資制度的態(tài)度，是選擇考慮減少人工成本 為 主 ？ 還 是 考 慮 以 高 薪 充 分 吸 引 人 才 ？ 還 是 施 行 差異 化 薪 酬 體 系 ？ 2 、 對 薪 酬 體 系 在 企 業(yè) 運 行 過 程 中 的 作 用 與 意 義 的判 斷 。 這 些 判 斷 主 要 影 響 企 業(yè) 選 擇 采 用 簡 單 化 還 是 復 雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發(fā)員工績效、充分挖掘員工價值 創(chuàng)造力的有力工具。這些判斷直接影響后續(xù)工作的復雜程度、薪 資 結 構 設 計 、 薪 資 管 理 辦 法 的 核 心 思 想 等 。 3 、 有 關 薪 資 分 配 方 面 的 政 策 和 策 略 。 如 工 資 總 額的 確 定 原 則 ， 定 崗 定 薪 的 基 本 原 則 ， 不 同 員 工 薪 資 差 異的 確 定 原 則 ， 薪 資 、 獎 勵 、 福 利 費 用 等 之 間 的 分 配 比 例等。 （二） 職位分析 企 業(yè) 薪 酬 管 理 的 基 礎 工 作 —— 詳實的崗位分析 崗位分析是對企業(yè)所設崗位的工作內容、工作方法及需要具有怎樣知識經驗的工作人員的具體描述，員工所從事的崗位的工作內容、工作要求、工作權利職責等都是與員工薪酬緊密相聯(lián)的主要因素，這些因素在企業(yè)中價值越大 ，該 崗 位 的 工 作 人 員 的 薪 酬 也 就 越 高 ，反 之 ，也 就 薪 酬 越 低 。 因 此 作 為 基 礎 的 崗 位 分 析 工 作 ， 其 科 學 21 的 制 定 是 企 業(yè) 薪 酬 公 平 性 的 基 本 保 證 。 （三） 職位評價 在具體的崗位描述或工作分析之后，對企業(yè)內部所有崗位進行相對價值評估，是實現(xiàn)薪酬體系內部公平的關 鍵 。 因 此 ， 根 據 價 值 評 估 結 果 制 定 企 業(yè) 薪 酬 的 酬 級 是建 立 薪 酬 體 系 的 必 要 環(huán) 節(jié) 。 （四） 薪酬調查 企業(yè) 要 使 自 己 的 薪 酬 體 系 具 有 激 勵 性 和 吸 引 力 ， 實現(xiàn)薪酬的外部公平，必須保證本企業(yè)的薪酬水平 在同行業(yè) 、 本 地 區(qū) 的 勞 動 力 市 場 上 具 有 競 爭 力 ， 這 就 需 要 薪 酬設計人員對薪酬市場進行詳細調查，弄清行情，做到知己 知 彼 知 大 局 ， 才 能 在 人 才 競 爭 的 戰(zhàn) 場 上 取 勝 。 具 體 的市場調查則需要調研人員根據專業(yè)的調查方案來實施。 （五） 薪酬定位 在 完 成 上 述 三 項 工 作 后 ， 分 析 收 集 的 各 項 薪 酬 數(shù)據