【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 萬(wàn)米滌綸仿真絲高級(jí)印染布和 2020萬(wàn)米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。然后又收購(gòu)了杜邦 (中國(guó) )有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 華源尼龍有限公司中的原由華源集團(tuán)持有的股份，增加了 2020 噸氨綸、 6 萬(wàn)噸化學(xué)聚合物、 8000 噸尼龍及 4500 噸仿粘無(wú)紡布的生產(chǎn)能力。這樣，華源股份和華源發(fā)展就形成了一個(gè)高技術(shù)纖維 — 織造 — 印染 — 服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 二、向農(nóng)機(jī)行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，附加值低，進(jìn)入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供了條件。其次，農(nóng)機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力低，華源如果進(jìn)入，可以從一開(kāi)始選擇一個(gè)優(yōu)化的結(jié)構(gòu)從高起點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。 1995 年，華源開(kāi)始篩選企業(yè)，為進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)做準(zhǔn)備。經(jīng)過(guò)反復(fù)比較和談判，華源最終選定了六家在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有大中型企業(yè)，組建了無(wú)錫華源行星動(dòng)力有限公司、山東華源萊動(dòng)內(nèi)燃機(jī)有限公司、山東濰坊華源拖拉機(jī)有限公司、山東華源山拖有限公司、 第 8 頁(yè) 共 17 頁(yè) 山東華源聚寶農(nóng)用車有限公司、山東光明機(jī) 器制造有限公司等六家企業(yè)。通過(guò)對(duì)這六家企業(yè)的重組，于 1998 年 6 月成功組建了華源凱馬機(jī)械股份有限公司，注冊(cè)資本 億元，凈資產(chǎn) 11 億，總資產(chǎn) 28 億，發(fā)行了 億股 B 股。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實(shí)力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國(guó)內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機(jī)械上市公司之一。小缸多缸柴油機(jī)、單缸柴油機(jī)和四輪農(nóng)用運(yùn)輸車的產(chǎn)銷量居全國(guó)前兩位，中小型拖拉機(jī)產(chǎn)銷量居全國(guó)第一。 到 1998 年底，紡織和農(nóng)機(jī)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了 ％的業(yè)務(wù)盈利，成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在華源的發(fā)展歷程中，資本運(yùn)作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運(yùn)作作 為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。 案例分析要求： 一、 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 1. 進(jìn)行一個(gè)新行業(yè)前，應(yīng)首先做可行性報(bào)告，具體可靠性報(bào)告的內(nèi)容基本如下： ：包括項(xiàng)目名稱、利用外資的方式、主辦單位、主管部門、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目具備的條件等。 ：包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格與性能、市場(chǎng)需求情況、生產(chǎn)規(guī)模的方案論證、橫向配套計(jì)劃、產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化問(wèn)題及銷售方式、價(jià)格，以及內(nèi)外銷售比例等。 ：包括采用技術(shù)、工藝、設(shè)備的比較選擇，技術(shù) 、設(shè)備來(lái)源及其條件與責(zé)任。 ：包括定點(diǎn)所具備條件（地理位置、氣象、地質(zhì)等自然條件，資源、能源、交通等現(xiàn)有條件及其具備的發(fā)展條件等）、所定廠址的優(yōu)缺點(diǎn)及最后之選定結(jié)論。 ：包括組織機(jī)構(gòu)與定員、人員投入計(jì)劃與來(lái)源、培訓(xùn)計(jì)劃及要求。 。 ：包括合資各方的投資比例、資本構(gòu)成及資金投入計(jì)劃。 ：包括項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程及施工組織規(guī)劃等。 ：包括靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和 敏感性分析、外匯平衡分析等。 。 另外，一份合格的可行性報(bào)告還應(yīng)該有風(fēng)險(xiǎn)分析和財(cái)務(wù)分析，以及一些必要的文件 二、 使 用 SWOT 法進(jìn)行分析。 SWOT分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外利弊因素的分析，需要深刻的認(rèn)識(shí)企業(yè)自身結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)。又要深刻的認(rèn)識(shí)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。 具體分析可以分成 4個(gè)部分 S:優(yōu)勢(shì) 外部一般環(huán)境：從宏觀環(huán)境角度看，由于中國(guó)當(dāng)時(shí)正在進(jìn)行中的“入世”談判，這對(duì)于中國(guó)的紡織業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)潛在的積極有力的因素，華源集團(tuán)正是抓住這一有利的因素發(fā)展紡織業(yè)。 華源集團(tuán)脫胎于紡織工業(yè)部，對(duì)紡織行業(yè)非 常熟悉，從自身資源的角度來(lái)說(shuō)，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的雙重背景使得華源集團(tuán)可以充分利用資本市場(chǎng)，對(duì)從技術(shù)開(kāi)發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。 W: 劣勢(shì) 各企業(yè)在衣著用紡織品上競(jìng)爭(zhēng)激烈。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實(shí)力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國(guó)內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機(jī)械上市公司之一。這體現(xiàn)了現(xiàn)有企業(yè)間的白熱化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，附加值低，進(jìn)入壁壘低， 第 9 頁(yè) 共 17 頁(yè) 為行業(yè)外企業(yè)提供了條件，其次農(nóng)機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合 理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力低，這體現(xiàn)了“入侵者研究”這一基本競(jìng)爭(zhēng)作用力。 O: 機(jī)遇 戰(zhàn)略環(huán)境分析使華源集團(tuán)認(rèn)識(shí)自己所面臨的機(jī)遇與威脅，了解自身的實(shí)力與不足，以及能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)，而戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害和滿足顧客需求。 在分析的基礎(chǔ)上，華源集團(tuán)確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)品用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，華源集團(tuán)通過(guò)重組、購(gòu)買等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。 T:威脅 企業(yè)的對(duì)手，企業(yè)面臨的威脅， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 紡織品總量過(guò)剩，中國(guó)紡織業(yè)的主要問(wèn)題是總量過(guò)剩和結(jié)構(gòu)失衡的問(wèn)題，而且中國(guó)在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際水平。 3. 從華源的案例中可以得到什么啟示？ 正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開(kāi)有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正確的市場(chǎng)定位。華源通過(guò)內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了 “入世 ”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說(shuō)明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。 4. 案例分析（ 1 個(gè)， 20％） 巨人集團(tuán) 的 衰落 到 1996年底，巨人集團(tuán)在經(jīng)歷了輝煌的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段之后，面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)。 究其原因，還要從史玉柱本人的個(gè)性及其管理思想方法說(shuō)起：首先，不善交際是他的性格特征之一。他在后來(lái)的反思時(shí)說(shuō)： “不善于處理人際關(guān)系，一直是我的弱點(diǎn)，我真正的朋友不多。像政界、金融界、新聞界等，都沒(méi)有走得很近的朋友。當(dāng)我遇到一個(gè)坎兒時(shí) ，才發(fā)現(xiàn)肝膽相照的朋友太少。 ”正是這種封閉的性格，造就了他封閉的思維模式，形成了巨人集團(tuán)封閉的發(fā)展道路，所以一旦出現(xiàn)危機(jī)，就使自己處于孤立無(wú)援的境地；不善交際還表現(xiàn)在他留不住人才上，雖然他給予了員工們較優(yōu)厚的待遇，但人才還是像走馬燈一樣地走了。其次，工作作風(fēng)不扎實(shí)，一味地追求創(chuàng)新而忽視鞏固成果。他善于創(chuàng)業(yè)，而不善于守業(yè)。比如他開(kāi)創(chuàng)的一種減肥新產(chǎn)品，打開(kāi)市場(chǎng)一般需要 3 年，而他只用了 3 個(gè)月，怎么鞏固市場(chǎng)卻再?zèng)]有興趣干下去了。正如他自己反思時(shí)所說(shuō)的： “如同狗熊掰棒子，掰一個(gè)丟一個(gè) ”。再次， 第 10 頁(yè) 共 17 頁(yè) 施行 “個(gè)人說(shuō)了算 ”獨(dú)裁決 策機(jī)制。巨人集團(tuán)雖然也設(shè)有董事會(huì)，但那不過(guò)是個(gè)空架子，實(shí)際上還是他個(gè)人說(shuō)了算。因?yàn)樵诰奕思瘓F(tuán)的股份中，他個(gè)人占了 90%以上，所以進(jìn)行決策時(shí)，別人很少堅(jiān)持各自的意見(jiàn)，也無(wú)法干擾他的決策，否則后來(lái)導(dǎo)致他失敗的錯(cuò)誤決策也難以通過(guò)并實(shí)施。 導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是下面兩項(xiàng)： 一是 “巨人大廈 ”的狂熱上馬。史玉柱承認(rèn)，興建巨人大廈是自己頭腦發(fā)熱的結(jié)果，并非經(jīng)濟(jì)因素所致。基本情況是這樣： 1992年原計(jì)劃蓋 18 層，作為集團(tuán)公司辦公樓； 1993年看到地理位置很好，準(zhǔn)備再蓋高一些，由自用轉(zhuǎn)為開(kāi)發(fā)地產(chǎn)，便決定改為 54 層；為了超過(guò)當(dāng)時(shí)廣州準(zhǔn)備興建的 63 層全國(guó)最高建筑，設(shè)計(jì)又改為 64 層； 1994 年初又有人認(rèn)為 64 層有點(diǎn)犯忌，便又將 64 層改為 70層。樓層長(zhǎng)上去了，隨之而來(lái)的便是預(yù)算要增加到 12億，工期延長(zhǎng)到 6年。由于在大廈施工過(guò)程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國(guó)內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報(bào)道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于 難以擺脫的絕境。 二是生物工程的管理不善。生物工程對(duì)史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，只因在 1994—1996年間異軍突起，紅火一時(shí)，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營(yíng)生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問(wèn)題，財(cái)務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧 5000萬(wàn)元。史玉柱當(dāng)初對(duì)這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是：在興建大廈的過(guò)程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷！結(jié)果因抽資過(guò)度 ，傷害了生物工程造血功能的元?dú)?，終于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭，最后的失敗自然是落山的夕陽(yáng)不可不落山。 案例分析要求： 1. 你認(rèn)為巨人集團(tuán)決策中存在哪些失誤？ 巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話： 在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。 一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇 選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒(méi)有進(jìn)行必要的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。 1．多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金