【文章內(nèi)容簡介】 復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。 特爾菲法 基本步驟如下： 第一，確定決策題目。決策題目要具體明確，適合實(shí)際需要。第二，選擇專家。選擇專家需解決四個(gè)問題：什么是專家；怎樣選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。第三，制定調(diào)查表。即把預(yù)測(cè)或決策問題項(xiàng)目有次序地排列成表格形式。第四，決策過程。一般要分四輪進(jìn)行，經(jīng)過反復(fù)論證，最后得出較為一致的看法。第五，做出決策。經(jīng)過多次反饋后，意見漸趨一致，或?qū)α⒌囊庖娨咽置黠@，此時(shí)便可把資料整理出來，做出決策。特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計(jì)性的特點(diǎn)。 哥頓法：“哥頓法”是美國人哥頓于 1964 年提出的決策方法。該法與 頭腦風(fēng)暴法相類似，由會(huì)議主持人先把決策問題向會(huì)議成員作出籠統(tǒng)的介紹，然后由會(huì)議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問題展示給小組成員使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果進(jìn)行決策。 1如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義？答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以從以下三個(gè)方面來理解 : (1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。 (2)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利 關(guān)系的劃分。 (3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。 組織的類型有多少種？答：組織可以分為正式組織和非正式組織兩類。 正式組織，一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。 非正式組織，是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情 6 感的團(tuán)體。 1企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用 :(1)一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決 。（ 2)利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié) 。(3)尊重非正式組 織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。 影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些 ? ①?zèng)Q策的代價(jià)。一般來說，代價(jià)越高的決策，越不適宜交給下層決策者。重大決策也不宜授權(quán)。②政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集權(quán)程度就高些；反之，那么分權(quán)的程度就高些。③組織的規(guī)模。組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，分權(quán)程度就應(yīng)高些；相反，集權(quán)程度就應(yīng)高些。④組織的成長方式。如果組織是靠內(nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來的，則集權(quán)程度較高；若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。⑤管理哲學(xué)。主管 人員的個(gè)性和他們的管理哲學(xué)，對(duì)組織的集權(quán)與分權(quán)的程度影響較大。⑥管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)；反之，趨向集權(quán)。⑦控制技術(shù)與手段。如果控制技術(shù)與手段比較完善，主管人員對(duì)下屬的工作和績效控制能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)。 1衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？答：衡量一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志主要有 : (1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。 (2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分 權(quán)程度越高。 (3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。 (4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越低。 授權(quán)的原則是什么？答：①因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依授權(quán)者的才能和知識(shí)水平的高低而定。 ②明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。 ③不越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)，不利于發(fā)揮他們的積極性。 ④要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折， 達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。 人員配備的原則是什么？答：①經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提，要保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。②任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實(shí)際需要出發(fā)，大公無私，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。③因事?lián)袢嗽瓌t。員工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。④量才使用原則。根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。⑤程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔 必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。 2管理人員需要量的確定答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素：①組織規(guī)模。一個(gè)組織規(guī)模越大，其業(yè)務(wù)量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。②業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。一個(gè)組織其業(yè)務(wù)越復(fù)雜，環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數(shù)目。在特定性質(zhì)和特定業(yè)務(wù)條件下，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層次越多，職能分工越細(xì)致，管理部門的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。④管理人員的儲(chǔ)備需要。 2管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？答：管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：（ 1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)；（ 2）管理理論；（ 3）管理能力；（ 4）交 際能力及心理素質(zhì)等方面。 1領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？答：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。 法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。 自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德、學(xué)識(shí)、能力和情感等。 1領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程答：領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段： 性格 理論階段：從二十世紀(jì)開始到三十年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。 行為理論階段：從二十世紀(jì)四十年代到六十年代。這一階段，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。 權(quán)變理論階段：從二十世紀(jì)七十年代迄今。該理論認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。 2管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？（管理系統(tǒng)理論怎樣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的？）答：管理系統(tǒng) 理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型 : (1)專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對(duì)下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。 (2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。 (3)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們 。注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。(4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用 。鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作 。鼓勵(lì)下屬就其 職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。 1領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？答： (1)知人善任的藝術(shù)。 (2)量才適用的藝術(shù)。（ 3）用人不疑的藝術(shù)。 1影響企業(yè)人際關(guān)系的普遍因素有哪些？答：①職工空間距離的遠(yuǎn)近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和相互了解。②職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。③職工觀念態(tài)度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價(jià)值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。④職工彼此需要的互補(bǔ) 7 性。不同知識(shí)層次、性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚(yáng)長補(bǔ)短，提高領(lǐng)導(dǎo)層的整體素質(zhì)。 2什么是激勵(lì)過程？答：激勵(lì)的過程是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。 1需要層次理論的主要內(nèi)容答：第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如 食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會(huì)產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 簡述雙因素理論答：赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保職工保健因素方面的需要，否則，就會(huì)引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素。 1激勵(lì)的作用表現(xiàn)在哪里？答：①有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。②有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。③有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 3有效激勵(lì)方法有哪些？答：①物質(zhì)激勵(lì)。在物質(zhì)鼓勵(lì)中，最突出的就是金錢。②精神激勵(lì)。企業(yè)常用的精神激勵(lì)方法有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法以及獎(jiǎng)勵(lì) 懲罰激勵(lì)法等。③職工參與管理。讓職工參與管理，既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。④工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。 1現(xiàn)代管理中控制的作用答：①控制是完成計(jì)劃任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證②控制是及時(shí)改正缺點(diǎn)，提高組織效率的重要手段③控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力 1有效控制的基本原則。答：有效控制的基本原則：①目標(biāo)明確原則?？刂苹顒?dòng)是一種管理活動(dòng)過程，具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。②重點(diǎn)原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控 制工作中所有的項(xiàng)目，有效的控制只能針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目。 ③及時(shí)性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取糾偏措施。④靈活性原則。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的。⑤經(jīng)濟(jì)性原則?？刂剖且豁?xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動(dòng)，耗費(fèi)較大。行使控制職能的時(shí)候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。 3對(duì)于一個(gè)組織來說，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場(chǎng)控制必具備的條件答：（ 1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場(chǎng)控制中，管理者沒有足夠的時(shí)間對(duì)問題進(jìn)行深人細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會(huì)和他人一起分析 討論，常常依靠自身的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是“直覺”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。 (2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)枝末節(jié) .管理者在按照計(jì)劃對(duì)下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場(chǎng)控制過程中，管理人員必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級(jí)請(qǐng)示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場(chǎng)控制是上級(jí)管 理者對(duì)下級(jí)人員的直接控制。一個(gè)管理組織中，可能同時(shí)存在多個(gè)管理層級(jí)，有效的現(xiàn)場(chǎng)控制必然由最熟悉情況的管理人員實(shí)施，這樣才能保證全面深人了解問題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級(jí)管理。 1簡述控制系統(tǒng)的含義和特點(diǎn)答：控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。與 其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn) :(1)控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性（ 2）控制系統(tǒng)具有自身的目的性（ 3）控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的反饋功能。 全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。答：所謂全面質(zhì)量管理，就 是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。 全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。它不僅是指企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務(wù)和協(xié)作的質(zhì)量等。 全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍包括市場(chǎng)調(diào)查、研究開發(fā)、新品設(shè)計(jì)、 加工制造、產(chǎn)品檢驗(yàn)、倉儲(chǔ)管理、途中運(yùn)輸、銷售安裝、維修掉換等的整個(gè)過程。 3預(yù)算的種類有多少？答：依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以區(qū)分為不同的類別，主要有如下幾種 : (1) 剛性預(yù)算與彈性預(yù)算。按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算。剛性預(yù) 算，指在執(zhí)行進(jìn)程中沒有變動(dòng)余地或者變動(dòng)余地很小的預(yù)算。彈性預(yù)算，指預(yù)算指標(biāo)留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的當(dāng)事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)和要求。 (2) 收入預(yù)算與支出預(yù)算。收入預(yù)算，是對(duì)組織活動(dòng)未來的貨幣收入進(jìn)行的預(yù)算。支出預(yù)算，是對(duì)組織活動(dòng)未來支出進(jìn)行的預(yù)算。 (3) 總預(yù)算與部門預(yù)算?？傤A(yù)算