【文章內(nèi)容簡介】 人力成本的指標體系 低 企 業(yè) 國內(nèi)人力成本現(xiàn)狀 人 力 成 社會整體因素 本 人力成本增加的原因 的 途 企業(yè)自身因素 徑 選擇低廉勞動力地區(qū)建廠 使用自動化替代人工 降低人力成本的途徑 產(chǎn)品外包 控制人力成本比重及結(jié)構(gòu) 增加人力成本產(chǎn)出 降低離職率及設立兼崗原則 股權激勵 結(jié)論 圖 11 本文結(jié)構(gòu)框架圖 4 2 相關理論概述 人力成本的構(gòu)成 人力成本根據(jù)其構(gòu)成可分為固定的部分和非固定的部分，使用成本組成了不變的固定 部分，獲取、培訓、鼓勵、辭退四部分成本組成了可變的非固定部分。人力成本根據(jù)其使 用效率又可以分為有效部分和無效部分。 固定成本 固定成本通常是穩(wěn)定的，其支出數(shù)額是公司先前制定好的，輕易 不會改變且與業(yè)績無 關 5。在一個企業(yè)中固定成本可能由多方面構(gòu)成，其中也包括人力成本。固定的人力成本 是指固定崗位人員的基本工資，比如高管，職能部門負責人，后勤人員等。 隨著公司的發(fā)展與壯大，公司業(yè)務的擴展和多元化，員工的職能也會相應的增加或減 少，甚至完全改變。公司管理層此時需要做好崗位分析，保持這部分員工的穩(wěn)定就能控制 好固定成本，完成控制人力成本的第一步。 變動成本 變動成本，顧名思義，會隨著企業(yè)產(chǎn)量和公司績效變動而發(fā)生變化的那部分成本叫做 變動成本。這一部分包括職位固定 但人數(shù)不固定的一部分崗位，比如客戶經(jīng)理，它是隨著 客戶的總體數(shù)量而發(fā)生改變的。 但需要注意的是某個崗位人數(shù)的增加并不意味著人力成本的增加，因為人力成本是一 個相對數(shù)，是占總成本或總收益的一個比重，所以人力成本的增加與否還要與企業(yè)的效益 掛鉤。 有效與無效人力成本 如何區(qū)分成本的有效部分和無效部分是看投入是否能造成企業(yè)產(chǎn)出的增加。無效的人 力成本會使得企業(yè)員工人浮于事，部門尾大不掉，投入在企業(yè)各個環(huán)節(jié)的人工資金都有可 5張四龍，李明生．企業(yè)人工成本控制策略［Ｊ］．人力資源 開發(fā)與管理，2021（４） 5 能變?yōu)槌翛]成本而造成資源的浪費。而有效的人力成本則能使人盡其能，從而激發(fā)出整個 企業(yè)更大的潛力。 降低人力成本的可行性分析 當假定企業(yè)員工薪資福利水平?jīng)]有發(fā)生變化，則基本工資加福利和保險是相對固定的 成本，對于員工招聘、培訓、獎勵和辭退的費用屬于相對變動的成本。只要員工完成日常 工作，就可以憑勞動獲得部分報酬，所以這部分報酬是具有長期不變性的，而且也可以看 出這部分占企業(yè)人工支出的絕大部分。首先是用于招聘的員工取得費用，這會根據(jù)每年的 企業(yè)具體情 況和就業(yè)人數(shù)及質(zhì)量發(fā)生變化，因此這部分費用處于波動中。其次是為了更高 效的利用員工為企業(yè)服務，而支付的員工培訓費，國家規(guī)定不得超過工資總額的 %。 而實際上，企業(yè)相當重視對員工的培養(yǎng)與教育，這部分費用往往超出規(guī)定，企業(yè)寧肯多繳 稅也會將其納入管理費用。而對于員工的激勵成本也與企業(yè)當年的業(yè)績和預先制定好的獎 勵政策有關，企業(yè)業(yè)績好，相應的激勵費用就會較多，激勵型企業(yè)用于員工激勵的資金會 較多，反之則較少。最后離職費用會根據(jù)當年離職率，離職原因，離職人員職位的變化而 變化。 首先，我們分析一下固定成本的 可控性。由于它的不可變性，而且變動成本又以此為 依據(jù)進行變動，因此，要控制人力成本并非是指一味的降低工資、福利等固定成本，這是 因為工資薪金具有剛性，它總是隨物價水平而發(fā)生變化，所以工資難降易升，如果強行降 低往往會適得其反，引發(fā)惡性沖突或罷工。可見，固定成本的可變性很低，為控制成本， 我們只能盡量保持固定成本的相對穩(wěn)定。 然后，我們再來分析一下變動成本中哪一些部分是可控的。首先是用于招聘的取得成 本，這部分由于招聘形式的靈活多樣性，可以先制定多個方案進行可行性分析，最終選擇 最經(jīng)濟的方案。然后是用 于培訓教育的開發(fā)成本，這部分是提高員工工作效率的必由之路， 降低這部分會因小失大，并造成未來人力成本的上升。其次是用于激發(fā)員工工作積極性的 激勵成本，這部分的成本增加看似是擴大了企業(yè)人力成本，實則是利用杠桿效應，換取員 工為企業(yè)創(chuàng)造的更大的收益。這不僅僅是對員工物質(zhì)上 “ 看得見摸得著 ” 的獎勵，更是對 員工心理成就感和歸屬感無形中的滿足。實踐證明，大多數(shù)企業(yè)支付的激勵成本與員工創(chuàng) 造的效益相比，實在是九牛一毛。所以除非公司的盈利能力和規(guī)模有明顯的萎縮，輕易不 應調(diào)減激勵成本的數(shù)額。最后是用于支付離崗 員工的離職成本，企業(yè)首先可以通過減少企 業(yè)離職率來降低離職成本，其次可以通過強化勞動法等相關法律知識來降低不必要的離職 6 支出。但要注意的是，降低離職率并非是為了降低離職率就不分好壞的留住所有員工，員 工以次充好會導致公司效率的降低，反過頭來還是會導致人力成本的上升。另外，對于離 職成本，這不同于其他幾個變動成本，可以在以后通過員工績效的提高得到補償，它是企 業(yè)實實在在的無效成本，所以更應將其控制在低水平。因此，管理層應做好取得和辭退兩 部分成本的管理工作，盡可能削減此處支出，另一方 面消減開發(fā)、激勵兩項成本的支出往 往被視為不明智的做法。 另外，還需要說明的是企業(yè)在不同時期可以采用不同的控制人力成本的手段。比如企 業(yè)發(fā)展初期更需要召集人才，積蓄力量，所以可以適當增加取得成本和開發(fā)成本，通過減 少離職率來減少離職成本，以保持員工隊伍的穩(wěn)定與成長；到企業(yè)成熟穩(wěn)定期后，由于員 工工作積極性的下降，可以適當增加激勵成本，當企業(yè)對人才的渴求降低時，可以適當選 用經(jīng)濟實用的應聘方式來降低取得成本。 人力成本的指標體系 關于人力成本的衡量，我們通常從以下三個指標著手：人力 成本總量指標、人力成本 結(jié)構(gòu)指標和人力成本效益指標。 人力成本總量指標 人力成本的總量指標是指一個公司對人工的總資金投入量。這個指標通常因不同企業(yè) 規(guī)模不同而不同，因為企業(yè)規(guī)模不同員工人數(shù)也不同，所以這樣得到的人力成本總量有失 公允。經(jīng)過改進后，常常用人均人力成本來反映人力成本的水平。人均人力成本表示雇傭 一名員工需要花費企業(yè)資金的多寡，從員工的角度則被定義為平均工資，這在勞動力市場 上通常顯示為對人才的吸引力。因此要衡量企業(yè)人力成本水平或者在勞動力市場吸引人 才，平均人力成 本都是必不可少的衡量指標。這樣，不僅可以有效幫助企業(yè)控制人力成本， 還可以為企業(yè)吸引人才，提高后續(xù)競爭力。 人力成本結(jié)構(gòu)指標 人力成本結(jié)構(gòu)指標說的是人力成本中的工資薪金、福利費、保險費、績效獎金等所占 人工總投入的比重，明確了人力成本的比重分配更有利于明確公司對于人工的支出的流 向，要想更有效的管控人力成本，毫無疑問，工資薪金永遠是人力支出中最重要的一塊。 7 人力成本效益指標 人力成本效益指標說的是公司分析與控制在人力方面支出常用的衡量標準，因為其常 與 企業(yè)的業(yè)績掛鉤而得名，一般常有以下幾種： 勞動分配率 =（總?cè)肆Τ杀荆黾又担?100%，這個指標表示企業(yè)人力成本的支出占 新增的效益的比重，這反映的是人力成本的投入產(chǎn)出比。通過行業(yè)內(nèi)的橫向比較和企業(yè)歷 年的縱向比較分析得出企業(yè)在人力方面的投入多寡。 人事費用率＝（總?cè)肆Τ杀荆N售收入） 100%，這反映的是銷售收入中有多少是來 自人力支出的貢獻，從員工角度也反映了員工工資與企業(yè)收益的比例，這既是一種社會在 生產(chǎn)與分配間的關系，也是一種企業(yè)在人力方面的投入產(chǎn)出比。它的倒數(shù)從另一角度反映 每一人所能創(chuàng)造的效 益多少。 人力成本占總成本比率＝（總?cè)肆Τ杀荆偝杀荆?100%，反應的是人力成本這個相 對數(shù)的高低，這個數(shù)額比人力成本的絕對數(shù)對企業(yè)的人力成本的描述更可靠，更有利于企 業(yè)確定合適的在人工方面的投入。