【文章內容簡介】 。 有 些 人 ， 從 簡 歷 上 看 ， 他 一 年 換 一 個 工 作 ， 其 實 憑 這一點我們就應該很擔心他的動機，這樣的人要么每一次換工作都是因為更 高的 工 資， 竟 然是 哪 家 公 司給 的 錢 多就 去 哪 家。 要么 是 過 于 完美 主 義，不斷追求更高更好的雇主。這樣的員工，特別是做市場營銷的員工，最好不要用，因為 企 業(yè) 必須 不 斷 滿足 他 一 直在 膨 脹 的 欲望 。 但 現(xiàn) 實 情況 是 ， 企業(yè) 在 特 別 小的 時 候， 可 能 顧不 過 來， 也 沒 有能 力測試應聘人的價值觀，只要他有經(jīng)驗、有能力，就招過來，盡快把業(yè)績沖上去，先活下來再說。就像一個饑餓的人，得到一個饅頭，就算饅頭有些臟他也會吃，畢竟保命要緊。所以，為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動率高，其中很重要的一點就是跟招人時的心態(tài)和關注的因素有關。企業(yè)往往通過看一個人有沒有經(jīng)驗，來判斷他有沒有能力做好一份工作，但經(jīng)常是錄用后最開始的一小段時間還可以，等用了三個月后可能就發(fā)現(xiàn)不好用了，沒潛力了。所以，中小企業(yè)也應該用大企業(yè)的思維去思考問題。為什么有的企業(yè)永遠是小企業(yè)，而有的企業(yè)可以從小企業(yè) 變成 大 企 業(yè)呢 ?非 常 重 要 的一 點 就 是成 功 的 企業(yè) 眼 光 比較 長 遠 ，往往 會山西財 經(jīng)大學畢業(yè)論文（設計） 12 選擇那些能力和 經(jīng) 驗 可 能 稍 微 低 一 點 ， 但 一 定 是 有 潛 力 的 人 。 比 如 在 我們健力寶公司的銷售人員中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些剛畢業(yè)的學生的業(yè)績反而 比有 兩 三 年經(jīng) 驗 的 業(yè)績 還 好 。為 什 么 呢 ?就 是因 為 有 兩三 年 經(jīng) 驗的 人 ，在以前的企業(yè)里并沒受到非常好的銷售培訓和鍛煉，而應屆畢業(yè)生雖然沒有銷售經(jīng)驗，但是潛力很大，而且到我們公司經(jīng)過半個月銷售培訓和一個月的實戰(zhàn)鍛煉后，銷售技能提升非?？?。另外，在中國的勞動力市場 上，勞 動 者 本身 的 職 業(yè)化 技 能 在企 業(yè) 里 受到 的 鍛 煉和 熏 陶 是 非常 少 的，如果只招有經(jīng)驗的人，對一個企業(yè)來說是難以長期發(fā)展的。中小企業(yè)的當務之急是今天這頓飯有沒有 吃 的 ， 但 是 它 可 能 不 會 一 輩 子 都 為 了 吃 上一頓飯。所以，現(xiàn)在招人要長期考慮，有的職位很急，有的職位不見得那么急，所以也 要 搭 配著 招 ， 而且 對 于 招來 救 急 的 人還 要 控 制使 用 。 （三）建立科學合理的人才激勵機制 市 場營 銷 人 才工 作 的 活力 ，主 要 來 自 于人 才 激 勵機 制 的 創(chuàng)新 。因 此 ，必須加大對人才 極 力 機制 的 改 革力 度 ， 建立 科 學 合 理的 人 才 激勵 機 制 。 立 持 續(xù) 系 統(tǒng) 的 培 訓 機 制 。 企 業(yè) 必 須 能 夠 給 市 場 營 銷 人 才 提 供 系統(tǒng)學習的機會，以市場為導向，使其不斷地更新知識，提高技能，優(yōu)化專業(yè)結構，真正成為“適銷對路”的人才。同時，也必須為市場營銷人才制 定長期的培訓計劃，使其在不斷提高專業(yè)文化素質之外，也能提高他 們的 思 想 道德 素 質 和身 體 健 康素 質 ， 加強 他 們 對 企業(yè) 的 心 理契 約， 產(chǎn)生 對企 業(yè) 的 歸屬 感 和 忠誠 感 ，并 通過 其 自 身學 習 能 力及 創(chuàng) 新 能 力的 提 高，使其為企業(yè)作出 更 大 的貢 獻 。 。 根 據(jù) 馬 斯 洛 的 需 求 層 次 理 論 ， 人們只有在滿足了低層次需求后，才開始追求高層次的需求。因此，在企業(yè)內部，必須形成一套公平合理的薪酬分配制度，首先滿足人才對物質利 益的 需 求 。雖然 現(xiàn) 行 的底 薪 提 成制 對 市 場營 銷 人 才有 一 定 的 激勵 作 用，但它只是滿足了其逐利的要求，并不利于形成良 好 的 工 作 氛 圍 。 因 而 ，企 業(yè)可 以 考 慮給 予 市 場營 銷 人 才適 當 的 股權 ， 使 其 與企 業(yè) 共 擔風 險， 同享收益，密切企業(yè)同市場營銷人才間的關系，使之形成利益共同體，從而防止人才流失 。 成 強 而 有 力 的 人 才 市 場 機 制 。 隨 著 人 才 市 場 機 制 的 逐 步 完 善 ， 山西財經(jīng)大學畢業(yè)論文（設計） 13 企業(yè)必須形成以市場為導向的人才配置機制。在人才市場中，企業(yè)可以獲得本身所需的市場營銷人才，并且也要通過人才市場來決定人員的“ 留” 與 “流 ”。 同 時， 也 要 根 據(jù)市 場 的 需要 建 立 完整 、 系 統(tǒng)、 明 確的 法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范。通過簽定合同，加強對市場營銷人才的控制力。防止其乘“機制空 隙 ” 之便 獲 得 私利 ， 而使企 業(yè)蒙受較 大的 損 失 。 （四）擴展人才的發(fā)展空間 知 識管 理 專 家瑪 漢 ?坦 姆 仆 經(jīng)過 大 量 的實 證 研 究表 明 ，知 識型 員 工 就職時最注重的因素依次為個人成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。而且當員工的知識層次越高，就越看重長期發(fā)展的空間。市場營銷人才作為擁有企業(yè)稀缺資源的關鍵性的知識型員工，在滿足了其物質利益的要 求之 后， 隨著 其 經(jīng) 驗和 知 識 的不 斷 積 累， 就 會非 常 看 重自 身 的 發(fā)展 前景。因此，企業(yè)必須根據(jù)其個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為市場營銷人才提供晉升發(fā)展的機會，營造出事業(yè)留人的良好氛圍，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人之間的雙贏。 國 外 很 多 人 做 銷 售 能 做 到 五 十 多 歲 ， 幾 乎 一 輩 子 都 在 做 這個，而且他們以此為榮。中國的銷售人員之所以都是在“吃青春飯”，主要是因為中國人根深蒂固的官本位思想，銷售如果做到一定年限還沒被提升為管理人員，會被別人笑話。其實，并非每個優(yōu)秀的銷售人員都適合做管理，有這樣一個例子：一個公司最優(yōu)秀的醫(yī)藥代表，被提拔做銷售經(jīng)理，做得很不成功，可以說犧牲了一個最好的銷售，卻得到了一個最糟糕的經(jīng)理。最后他還是回去繼續(xù)做銷售，自己也很高興。企業(yè)可以為這樣的人才設計專門的職業(yè)發(fā)展，在管理線之外平行地劃一條專業(yè)線的跑道，將銷售人員分為不同的等級，如銷售代表、 高級醫(yī)藥代表、銷售專員等，讓他們的能力在這條跑道上得到認可和提升。同時，薪酬也可以得到相應提升。其實從專家到管理人員。不是到了年頭自然就可以轉過來的，中間需要很多管理技能的培養(yǎng)和管理知識的學習，要有一個跨越，但這不是每個人都能或都愿意跨過去的。這就要做好職業(yè)生涯規(guī)劃工作，讓員 工 看 到希 望 ， 有明 朗 的 前景 。 （五） 優(yōu)化人才環(huán)境 決定人才流動的是市場，但是人才環(huán)境卻會對人才的流動產(chǎn)生一定的影響。因而對于市場營銷人才，企業(yè)必須將其作為不可缺少的人才，山西財 經(jīng)大學畢業(yè)論文（設計） 14 改善其生活和工作的環(huán)境，營造良好的人文環(huán)境，特別是要加強企業(yè)文化的建 設 ， 培 育 奮 發(fā) 向 上 的 企 業(yè) 精 神 ， 建 立 融 洽 團 結 的 工 作 氛 圍 ， 使 市場營銷人才身在其中，心情舒暢，能夠以極大的熱情投人到工作中去，從而實現(xiàn)其個人價值的增值，并能從中得到組織中其他人員的尊重，獲得工作的成就感和自豪感，達到個人和組織的良好互動。優(yōu)秀企業(yè)文化的建設和推廣像一塊磁鐵，將市場營銷人才和其他優(yōu)秀的人才集聚在其周 圍， 實 現(xiàn)個 人 和 企業(yè) 組 織 的“ 共 同 愿景 ”。 這 里 的“ 共 同 愿景 ” 是指 把組織“愿望”和個人“理想”完美的結合起來，而不是單純地將組織愿望強加于個人，它是“學習型組織”的核心前提。在學習型組織中。市場營銷人才不斷地推陳 出 新 ， 持 續(xù) 學 習 ， 終 身 學 習 ， 從 而 構 建 出 優(yōu) 良 的人才環(huán)境，使人 才 能 人盡 其 才 ，才 盡 其 用。 優(yōu)化人才環(huán)境可以概括為“ 尊 重 為 先 ， 增 強 歸 屬 感 ” 。 在 人 才 的 激勵 與保 留 方 面， 通 常 人們 會 用“ 推 ” ，其 實 應 該是 “ 推” 和 “ 拉” 結 合，也 就是 俗 稱 的大 棒 加 胡蘿 卜 ，其 實 換 一個 思 路 去想 ，也 許 給 兩 個胡 蘿 卜，或者一個胡蘿卜加一個蘋果的方式會更有效。而這些胡蘿或蘋果就是指良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的經(jīng)理人、有激勵性的體系、和諧的工作氛圍、有挑戰(zhàn)性的目標，等等。有些人認為文化是一種非常天真可笑、不切實際的東西，但實際上文化的力量是無窮的，就像當年中國的解放戰(zhàn) 爭，共產(chǎn)黨在條件異常艱苦的情況下最終取得勝利，靠的就是實現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想讓每一個參與的人被吸引和激勵，形成堅定不移的信念，從上到下，前赴后繼。同樣，如果一個企業(yè)把自己的價值觀和使命植根到每一位員工心中，那這個企業(yè)就是堅不可摧的。當組織的使命成為個人的使命時，就成了組織幫個人實現(xiàn)他的使命，這種動力確實是無窮的。這就是所謂的雙贏，員工到這兒來不只是產(chǎn)生業(yè)績和銷售額，而是要滿足自己的現(xiàn)實需求，并實現(xiàn)自己的人生理想。人才環(huán)境的優(yōu)化可以通過組織給與經(jīng)常性的多樣化的小獎勵、組織集體活動和知縣領導的充分溝通來實現(xiàn)。這些措 施 的 根 本 一 點 就 是 ： 通 過 公 司 有 目 的 地 組 織 一 些 活 動 ， 讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺，逐漸建立起對公司的自豪感和歸屬感。其實在活動中，通過某一個點、某些興趣形成了圈子，員工之間相 互的 吸 引 力加 強 了， 互 相 之間 的 紐 帶更 緊 了， 所 以總 的 紐 帶 就會 更 強。 山西財經(jīng)大學畢業(yè)論文（設計） 15 （六） 將壓力傳遞分解，設立減壓機制 市場營銷人才面臨著激烈的市場競爭，同時面臨著薪資收入的波動起伏。而企業(yè)同樣面臨著激烈的市場競爭，很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來說，它的生存條件和環(huán)境都是很差的，企業(yè)本身生存的壓力很大，壓力必須一級一級地傳遞下來，不然老板被壓死了，企業(yè) 也就倒閉了，大家 都沒 飯 吃。 但 是壓 力 的 傳 遞要 有 章 可循 ，如 果 像 前面 提 到 的 SOHO那 樣，對于一個中小型企業(yè)將是致命的災難。壓力的傳遞實質上是將組織目標分解到組織成員個人，從而保證組織目標的實現(xiàn)。也就是給每個員工設立一個分目標。這個分目標的設定要既有挑戰(zhàn)，又能實現(xiàn)， 而不是把所有的壓力都壓到銷售人員身上，只圖一朝一夕。中國中小企業(yè)發(fā)展的情況很艱難，確實需要將壓力傳遞給銷售人員，但是傳遞的方法也有好多種，按業(yè)績進行末位淘汰是一種方法，但換個思路，如嚴把進人關，如按 能力 進 行 末位 淘 汰 等行 不 行 ?或 者 就不 進 行 末位 淘 汰 ，對于 員 工 給他 較低的底薪，然后通過較高的業(yè)績獎金來激勵他提升業(yè)績。有些大的外企在剛進中國時或對于銷售新產(chǎn)品的團隊也會采用這種薪酬結構，最初固定 收入 較 少， 浮 動工 資 占 很 大比 例， 逐 漸 地固 定 收 入的 比 例 會 越來 越 高。所以薪酬結構本身也是一個調節(jié)杠桿。就是說在不同行業(yè)或企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)內部不同層級，固定工資和浮動工資的比例都可以做一些靈活的設計和調整，以便既能將壓力傳遞下去，又能保留住合適的人才。 壓力傳遞分解下去不等于一勞永逸，還要做好員工的解壓工作。讓員工心中的煩悶苦惱又地方發(fā)泄。員工的離職與自己的建議得不到應 有的 重視 、怨 言 無 處發(fā) 泄 也 有 很大 關 系。 所 以說 讓 員 工有 一 個 發(fā) 泄的 出 口，也是留住人才的一個辦法。現(xiàn)在國家提倡創(chuàng)建和諧社會，“和諧”二宇簡單說就是讓人人有飯吃，讓人人都能說話。在企業(yè)里也一樣，員工有怨 言， 讓 他 說出 來 ， 比如 在 內 部開 一 個 BBS。 說出 來 他 的心 理 獲 得平 衡 ，反而不容易流失了，其實這就是疏大于堵。 其 實 我 并 不 主 張 所 有 企 業(yè) 都這 么做 ， 因 為， 當 一 個企 業(yè) 處 在業(yè) 務 下 滑期 間 ， 問題 如 山 的時 候 ，企 業(yè)關 鍵要 做 的 是解 決 問 題， 如 果讓 BBS上 的 負面 信 息 太 多， 可能 會 使 企業(yè) 崩流 但當 企 業(yè) 處在 上 升 期， 問 題越 來 越 少的 時 候， 就 可 以 大膽 使 用 BBS， 讓山西財 經(jīng)大學畢業(yè)論文（設計） 16 大家有個匿名發(fā)泄渠道，而且不用刪貼，企業(yè)反而會變得更好。正如臺灣宏基集團老總的一句話一一企業(yè)的核心價值觀不是在企業(yè)下滑或瀕臨倒閉的時候建立起來的，因為這時說得再好也沒人信；而當企業(yè)開始上升的時候，企業(yè)的理念和價值觀才容易被推廣。所以要想留住員工，在企業(yè)的上升期就要盡快構建企業(yè)文化，尤其是在發(fā)泄通道的建設上，更要抓住時機。 總之，沒有壓力肯定是不行的，關鍵就是壓到什么程度和采用什么樣的壓力傳遞方 式 ， 然后 就 是 將壓 力 疏 導， 化 解 成 為績 效 。 (七 )樹立危機意識，建立預警機制 危機意識是一種超前意識、競爭意識。企業(yè)只 有 樹 立 人 才 流 失 的 危機意識，未雨綢繆，才能防患于未然。市場營銷人才由于自身的特點，較易獲得相關的信息，易于流動。因而企業(yè)更有必要樹立危機意識，建立預警機制，從而保證市場營銷人才隊伍的相對穩(wěn)定。企業(yè)要時刻關注市場營銷人才的異常行為，當出現(xiàn)自由散漫、消極怠工、個人主義等不良現(xiàn)象時，便是向管理者發(fā)出了危機信號，提供了危機警示。此時，管理者就要立即采取相關的措施，加強和市場營銷人才的溝通，了解其消極行為的根源，并運用相應的方法來解決。如進行