電大本科論文淺談?wù)愕V重工成本控制的對策(編輯修改稿)
2025-07-09 13:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 180 余人，其中大專以上技術(shù)工程人員 50 余人。 浙礦重工 成本控制存在的問題： 3 （一） 企業(yè)中人員的觀念不正 ，缺乏成本意識 企業(yè)中人員的觀念不正及 不良利益動機(jī)驅(qū)動導(dǎo)致成 本信息失真 。 長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去 偌 大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。 在 為什么要控制成本費(fèi)用、誰來控制、如何控制等問題上還是有很多的認(rèn)識不足。在費(fèi)用開支方 面不夠精打細(xì)算，編制成本費(fèi)用預(yù)算時不夠精準(zhǔn)，沒有想辦法如何在有限的費(fèi)用資源內(nèi)合理使用，努力節(jié)約成本費(fèi)用，沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，成本費(fèi)用控制意識不強(qiáng)。 機(jī)加工 企業(yè)在 我們城市只有 一家，是壟斷性的。一直以來， 中國 各機(jī)加工 企 業(yè) 包括 浙礦重工 及下屬部分子公司 都 形成了大手大腳的習(xí)慣，沒有成本意識， 即使 總公司 三令五申，要大力提倡節(jié)約，加強(qiáng)成本控制，也請了 咨詢 公司等外腦想辦法 ， 但 效果 仍 然 不理想 。綜合分析，高利潤的行業(yè)難以形成成本意識 ， 高利潤的行業(yè)更注重開源而不是節(jié)流，因為掙幾十塊 錢比省 幾 塊錢要容易。 （二） 成本管理觀念模糊 ， 沒有實行全面成本管理 目前， 浙礦重工 旗下 屬的 部分 子公司 只片面追求產(chǎn)量，通過擴(kuò)大產(chǎn)量實現(xiàn)增收，忽視成本費(fèi)用的消耗和控制或者只重視生產(chǎn)過程中的成本管理，忽略了生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、銷售等全過程的成本管理。成本計算上采用單一的制造成本法，容易導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)銷不平衡時利潤的虛增或虛減。片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量，成本管理觀念遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場環(huán)境的要求，逐漸削弱企業(yè)的競爭力，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。 浙礦重工 的 成本管理沒有實施全員參與，沒有貫穿到工程立項、設(shè)計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術(shù)人員不關(guān)心成本管理，對工程設(shè)計、施工進(jìn)行精略估計，財務(wù)預(yù)算人員根據(jù)工程技術(shù)人員提供工程量數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單成本核算，導(dǎo)致成本不實 。 （三 ） 成本管理制度不健全， 制度執(zhí)行不力 浙礦重工 屬下的部分子公司 缺乏具體成本 管理和控制措施，成本管理制度執(zhí)行不嚴(yán)，成本基礎(chǔ)管理工作不扎實。 現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，其內(nèi)容涉及到企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的各個方面和各個層次。 雖然也建立了成本費(fèi)用內(nèi)控制度和管理規(guī)定，但是配套的管理細(xì)則及考核獎懲機(jī)制不健全，制度執(zhí)行不力，缺乏成本費(fèi)用控制約束力。另外由于沒有建立相應(yīng)的費(fèi)用明細(xì)獎勵制度，導(dǎo)致部門及員工對控制成本費(fèi)用積極性不高，成本費(fèi)用控制效果不明顯。 而企業(yè)內(nèi)部員工的職業(yè)道德素養(yǎng)低， 道德責(zé)任心和責(zé)任感弱， 對制度的執(zhí)行有所阻礙。因而， 即使有了完整的成本管 理制度，若 執(zhí)行力低，依舊達(dá)不到預(yù)期的效果。 （四 ） 礦山機(jī)械研發(fā)項目 投資規(guī)劃不科學(xué)， 投資較盲目 4 浙礦重工 的各子公司 每年投資規(guī)模巨大，形成很大資金缺口。同時，投資收益率卻相對較低，對當(dāng)期收益 的貢獻(xiàn)不大。目前的控制方法是由總公司年度預(yù)算評審小組根據(jù)成員企業(yè)上報投資計劃進(jìn)行評審和篩選，砍掉部分投資收益較低的項目，這種方法一是不合理，二是沒效果。由于子公司眾多，總公司不知道企業(yè)的實際情況，在家里亂砍；成員企業(yè)為了獲得投資資金，不論好壞的亂報，形成了惡性循環(huán)。部分公司為了當(dāng)期利益而不惜投入巨資建設(shè)長期收益并不看好的項目等現(xiàn)象時有發(fā)生。 對成本費(fèi)用執(zhí)行和控制結(jié)果進(jìn)行評價和考核基本上是以預(yù)算限額內(nèi)或上期金額為目標(biāo)進(jìn)行控制，不超出預(yù)算金額或與同期相比有下降就基本上達(dá)到了控制目標(biāo)，對成本費(fèi)用控制的結(jié)果是否合理 ，是否完成了預(yù)定需要完成的工作，是
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