【文章內(nèi)容簡介】 圍說明書 輸入 項目章程 項目范圍管理計劃 組織過程資產(chǎn) 批準的變更申請 工具 產(chǎn)品分析：對現(xiàn)有的產(chǎn)品進行分析 可選方案識別 專家判斷法 輸出 項目范圍說明書（詳細） 作用：在所有項目干系人之間建立一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標，使團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導(dǎo)團隊在項目實施期間的工作，并為評估變更是 否在項目范圍內(nèi)提供基線。 主要內(nèi)容：項目和范圍的目標，產(chǎn)品范圍描述，項目邊界，項目的可交付物，產(chǎn)品可接受的標準，項目的約束條件，項目的假設(shè)，初始的項目組織，初始被定義的風險，進度里程碑，量級成本估算，項目配置管理需求，已批準的請求 項目管理計劃（更新） . 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) WBS 是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍，是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)，工作結(jié)構(gòu)分解的過程就是為項目搭建管理骨架的過程。 項目的工作結(jié)構(gòu)分解對項目管理的意義： 通過工作結(jié)構(gòu)分解，使項目相關(guān)人員對 項目一目了然，能通過 WBS 把握項目、了解和控制項目過程。 分解過程要求包含所有的項目工作，從而保證了項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。 WBS 可以使進度、成本和質(zhì)量等分解到可控制的項目單元，有利于建立完整的項目保證體系。 項目工作結(jié)構(gòu)分解能夠明確相關(guān)各方的工作界面，便于責任劃分和落實 最終工作分解結(jié)構(gòu)，可以直接作為進度計劃和控制的工具 為建立項目信息溝通系統(tǒng)提高依據(jù)，便于把握信息重點 是項目各項計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù) 工作分解結(jié)構(gòu)的表示形式有兩種： 分級的樹形結(jié)構(gòu)：層次清晰、非常直觀、結(jié)構(gòu)性很強，但修改 困難，適合一些小的、適中的應(yīng)用項目 類似于分級的圖書目錄的表格形式：可反映出項目所有的工作要素，但直觀性較差，適合于大的、復(fù)雜的項目 輸入 項目范圍說明書 項目管理計劃 工具 工作分解結(jié)構(gòu)模板 分解：分解是將主要項目可交付物分成更小的、更易于管理的單元，直到可交付物細分到足以用來支持未來的項目活動定義的工作包，分解的步驟： 識別和確認項目的主要組成部分，即主要可交付物 分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細，判斷的標準是可以倒是地對其進行成本和歷時的估算，如果足夠詳細則進入第四步，否則進行第三步 確認項目 主要交付成果的組成要素 核實分解的正確性，通過以下標準來判斷，最底層要素對項目分解來說是否是必需而且充分的？每個組成要素的定義是否清晰完整？每個組成要素是否都能夠恰當?shù)鼐幹七M度和預(yù)算？是否能夠分配到接受職責并能夠完成這項工作的具體組織單元？ WBS分解的原則 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬 相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì) 工作單元應(yīng)能分開不同責任者和不同工作內(nèi)容 便于項目管理計劃、控制的管理需要 最低層工作應(yīng)該具有 可比性，是可管理的、可定量檢查的 應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作。 WBS編碼設(shè)計：為了簡化 WBS 的信息交流過程，常常利用編碼技術(shù)對 WBS進行信息交換。 輸出 WBS 和 WBS 字典： WBS 描述的是可交付物和其組成要素的具體內(nèi)容，定義了整個項目的工作范圍， WBS 最低層次通常是指工作包， WBS 字典是 WBS 的配套文檔，用來描述每個 WBS元素，包括其工作說明、相關(guān)活動列表和里程碑列表 項目管理計劃（更新） . 范圍確認 范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程。范圍確認需要審查可交付物和工作成果，以 保證項目占所有工作都能準確、滿意地完成，項目范圍確認應(yīng)該是貫穿項目的始終。 范圍確認與質(zhì)量控制不同，范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確性的審核 輸入 項目范圍管理計劃 可交付物 項目范圍說明書 WBS和 WBS字典 工具 檢查：包括測量、測試、檢驗等活動，也可被稱為審查、評審和走查。 輸出 確認后的范圍 WBS和 WBS字典（更新） . 范圍控制 范圍控制包括以下內(nèi)容：影響范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目綜合變更控制處理，范圍變更發(fā)生時管理實際的變更 變更產(chǎn)生的原因 項目外部 環(huán)境發(fā)生變化，如下政府政策的問題 項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏 出現(xiàn)了新技術(shù)、手段或方案 實施組織本身發(fā)生變化 客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化 變更控制的焦點問題 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可 確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生 當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理 輸入 范圍管理計劃 WBS和 WBS字典： WBS和 WBS字典定義項目的范圍基線 績效報告 工作績效信息 批準的變更需求 工具 變更控制系統(tǒng) 偏差分析：確定相對于基線變更的原因和是否需要采取糾正措施 重新規(guī)劃 配置管理系統(tǒng) 輸出 變更請求 建議的糾正措施 組織過程資產(chǎn)（更新） 項目管理計劃（更新） WBS和 WBS字典（更新） 3. 項目時間管理 項目時間管理的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃、進度控制 . 活動定義 為了得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動。對這些活動的識別以及歸檔的過程就叫活動定義。為使項目目標得以實現(xiàn)并且制訂出比較完善的項目進度計劃，在對項目進行分解的基礎(chǔ)上還必須對分解出的具體目標進行定義，只有這樣才能使目標更明確。 輸入 工作分解結(jié) 構(gòu) 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 工具 分解：是指將項目組成部分細分為更小、更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制，此處的最終成果是指活動，而不是指可交付物。工作分解結(jié)構(gòu)是編制活動清單的基礎(chǔ)。 模板 詳細層次：在更詳細的層次進行活動的定義可以使活動更加精確，但如果將活動的層次分得過細，會導(dǎo)致計劃成本的提升，從而在任務(wù)實施中，活動間的切換要耗費更多的資源。 專家判斷 輸出 項目活動清單：是活動定義的主要輸出，在項目活動清單中必須列出一個項目所需開展的全部活動。項目活動清單與項目工作分解結(jié)構(gòu)相結(jié)合能準確而詳細 地描述項目的活動。 活動清單屬性：進行活動定義的詳細依據(jù)，如項目假設(shè)條件、約束條件、對項目清單的解釋性文件。 工作分解結(jié)構(gòu)和字典（更新） 里程碑清單：里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成，里程碑計劃是一個戰(zhàn)略計劃或項目的框架，以可交付物清單為依據(jù)。它顯示了項目為達到最終目標而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了在每一階段，要達到什么狀態(tài)。一個好的里程碑最突出的特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義，不需要太多說明。 . 活動排序 活動排序也稱為工作排序，即確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，依賴關(guān) 系的確定應(yīng)首先分析活動之間本身存在的邏輯關(guān)系，在此邏輯關(guān)系確定的基礎(chǔ)上再加以充分分析，以確定各活動之間的組織關(guān)系。為了進一步編制切實可行的進度計劃。首先必須對活動進行準確的順序安排。 輸入 活動清單 活動清單屬性 項目范圍說明書 里程碑清單 工具 前導(dǎo)圖法（ PDM），也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖（ Active on the Node ， AON），用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動排序的一種編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。每項活動有惟一的活動號，每項活動都注明了預(yù)計工期，通常，每個節(jié)點的活動會有如下幾個時間：最早開始時間（ ES）、最遲 開始時間（ LS）、最早結(jié)束時間（ EF）、最遲結(jié)束時間（ LF）。前導(dǎo)圖法包括四種活動依賴關(guān)系，結(jié)束開始（ FS），結(jié)束結(jié)束（ FF），開始開始（ SS），開始結(jié)束（ SF），最常用的是結(jié)束開始（ FS）。 箭線圖法（ ADM），也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（ Active On the Arrow， AOA），是用箭線表示活動，節(jié)點表示活動工作排序的一種網(wǎng)絡(luò)圖方法，在箭線表示法中給每個事件而不是每項活動指定一個惟一的號碼。活動的開始事件叫做該活動的緊前事件，活動的結(jié)束事件叫活動的緊隨事件。箭線表示法的三個原則：每一事件必須有惟一的一個代 號；任兩項活動的緊前事件和緊隨事件代號至少有一個不相同，節(jié)點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動（或先行活動）。 進度計劃網(wǎng)絡(luò)模板 確定依賴關(guān)系：活動之間的先后順序關(guān)系叫依賴關(guān)系。依賴關(guān)系分為三種：強制性依賴關(guān)系，即工作中固有的依賴關(guān)系，是工作之間本身存在的，無法改變的邏輯關(guān)系，也稱為硬邏輯關(guān)系，工藝關(guān)系；可自由處理的依賴關(guān)系，是人為組織確定的，即兩項工作可先可后的組織關(guān)系，也稱為軟邏輯關(guān)系，組織關(guān)系；外部依賴關(guān)系，這種關(guān)系涉及項目與非項目活動之間的關(guān)系。邏輯關(guān)系的表達分為 平行、順序和搭接三種形式。相鄰兩項活動同時開始即為平行關(guān)系，相鄰兩項活動先后進行即為順序關(guān)系。如前一活動結(jié)束，后一活動馬上開始則為緊連順序關(guān)系。如后一活動在前一活動結(jié)束后隔一段時間才開始為間隔順序關(guān)系，在順序關(guān)系中，當一項活動只有在另一項活動完成以后方能開始，并且中間不插入其他活動，則稱另一項活動為該活動的緊前活動，反之，當一項活動只有在它完成以后，另一項活動才能開始，并且中間不插入其他活動，則稱另一活動為該活動的緊后活動。兩項活動只有一段時間是平行進行的則為搭接關(guān)系。 輸出 項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖：表示了項目的所 有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系 活動清單更新 項目管理計劃和項目范圍說明（更新） . 活動資源估算 活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結(jié)合。資源估算是為了給項目預(yù)算明確空間，為早期的資源籌備提供數(shù)據(jù)。 輸入 活動清單和詳細的支持依據(jù) 組織過程資產(chǎn) 資源可用性：估計時必須對資源的可用性進行評價否則活動的資源估算將是紙上談兵。 工具 專家判斷：通常是由項目成本管理專家根據(jù)以往類似項目經(jīng)驗和對本項目的判斷，經(jīng)過周密思考，進行 合理預(yù)測，從而估算出項目資源。 替換方案確定 公開的估算數(shù)據(jù) 估算軟件 自下而上的估算：將每個工作所需要的資源估算出來，然后匯總起來即是整個活動所需要的資源數(shù)量。 輸出 活動資源需求：描述工作包中的每個活動所需要資源的類型和數(shù)量，這些資源匯總即決定每個工作所需要的資源 資源需求的詳細依據(jù) 更新過的活動清單 . 活動歷時估算 活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若估算得太短，則在工作中會出現(xiàn)被動緊張的局面，如果估算得太長，則會使整個項 目的完工期限延長。 輸入 活動清單 活動清單屬性 項目范圍說明書 項目成本估算 活動資源需求 資源可用性 組織過程資產(chǎn) 風險記錄 工具 專家判斷，因為影響活動歷時的因素很多，很難找到一個通用的計算方法，所以通常很難對其進行估算，這時用專家判斷會是行之有效的方法。 類比估算法：即用以往類似項目工作的完成時間來估算當前工作的完成時間，當很難獲得項目的詳細信息時適用 基于定額的歷時：工作量乘以生產(chǎn)率，所得結(jié)果可用于估算活動歷時 歷時的三點估算：估計活動的最大、最小，以及最可能時間，通過設(shè)置權(quán)重，運用統(tǒng)計規(guī)律降低歷 時估算的不確定性。 預(yù)留時間：出于一種謹慎的考慮，可以按照估計出的時間的一定百分比預(yù)留一些時間，作為對應(yīng)急情況發(fā)生時的一種補充。 最大活動歷時：是一種理性應(yīng)對方法。用于風險、進度控制等項目不可預(yù)測性較大，但對進度限制嚴格的項目計劃。 輸出 活動歷時估算結(jié)果：是對完成某一工作可能需要的工作時間數(shù)量的定量估算。工作時間估算在任何時候都應(yīng)該以某種指標表明結(jié)果的可能變動范圍。 活動清單（更新） 活動清單屬性（更新） . 制定進度計劃 制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成日期，如果沒有制定現(xiàn)實可靠的進度計劃，項目就不 可能如期完成，另外，隨著項目的進展，會獲得更多的數(shù)據(jù)，那么進度計劃也將不斷更新。 輸入 項目范圍說明書：項目范圍說明書包括一些假設(shè)和約束條件，這些假設(shè)和約束條件將影響項目進度的制定，有兩個主要的時間約束條件，活動開始或結(jié)束的強制性日期，