【文章內(nèi)容簡介】 攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。 通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。 組織模型變革的趨勢 中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是 20世紀(jì) 50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。 世界 100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝 3個(gè)方向發(fā)展： 圖 41 組織模型變革趨勢圖 1．扁平化 扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。 扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。 2．啞鈴化 組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開發(fā)和市場營銷。 3．矩陣化 組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式 結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。 第 6 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 【本講重點(diǎn)】 塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn) 塔式管理的優(yōu)勢 塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)： ? 通路短小，指揮靈活； ? 樣樣俱全，自成體系； ? 獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠。 每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 塔式管理的缺點(diǎn) 塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)： ? 封閉獨(dú)立，占山為王； ? 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)； ? 自成體系，難以控制。 總體來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問題，正是這三個(gè)問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。 第一，各個(gè)獨(dú)立的部門會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控； 第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會(huì)越來越多； 第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。 圖 42 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾 最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。 在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個(gè)部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中 最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 第 7 講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三） 【本講重點(diǎn)】 矩陣管理概述 什么是矩陣模型 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示： 圖 43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖 矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求： ? 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財(cái)、資源； ? 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶； ? 兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。 在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。 矩陣式的組織模型是 30多年前美國在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好 20萬原來不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。 矩陣模型的優(yōu)勢 矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？ ? 能夠同時(shí)向多個(gè)方面 (如技術(shù)革新 )作出迅速的反應(yīng)； ? 提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力； ? 改善復(fù)雜性工作的問題； ? 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間； ? 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。 學(xué)習(xí)矩陣模型的目的 矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)： 首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo) 有什么關(guān)聯(lián)。 其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。 再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會(huì)面對(duì)怎樣的新挑戰(zhàn)和新機(jī)會(huì)。 最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。 寶塔式和矩陣式的對(duì)比 下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色。 圖 44 矩陣組織框架中的分工與合作 “ 1”的功能：“ 1”是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任； “ 2”的功能：“ 2”經(jīng)常是“人的”管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)； “ 3”的功能：“ 3”向“ 2” 負(fù)責(zé)，但也向“ 1”匯報(bào)。 “ BC”的功能：“ 1和 2”也許不會(huì)有相同的上級(jí)，因此要在上層組織找一個(gè)可以左右雙方的人。 E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。 如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對(duì)比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。 圖 45 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比 上圖中左邊是一個(gè)三級(jí)結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個(gè)塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對(duì)分公司具有全部的管理權(quán)。 把寶塔式的組織結(jié) 構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對(duì)部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。即同一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會(huì)帶來兩點(diǎn)重要的改善： 從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約 在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，中部對(duì)其控制力較弱，現(xiàn)在因?yàn)椴块T事務(wù)還要受到另一個(gè)矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會(huì)大大減少，總部對(duì)各分部門的控制也大大增強(qiáng)。 從業(yè)績評(píng)估和問責(zé)來看，更有利于找到實(shí)際運(yùn)作中的問題， 并進(jìn)行改進(jìn) 在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。 總體來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)增加。 矩陣管理的特性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。 1．垂直性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。 【案例】 麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn) 每家餐館在開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。 2．互動(dòng)性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過分工和協(xié)作來完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。 3．共享性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。 4．監(jiān)督性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能 板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無遺。 矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。 矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn) 1．矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢 垂直管理，長線溝通 在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通； 資源共享，充分利用 所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到 了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果； 互助互動(dòng)，避免山頭 所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮； 監(jiān)督制約，難以違規(guī) 所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。 2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷 198。? 溝通通路較長，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事； 198。? 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼； 198。? 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難 。 198。? 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。 上個(gè)世紀(jì) 90 年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。 矩陣管理應(yīng)用實(shí)例 【案例一】 圖 46 某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu) 上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個(gè)主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項(xiàng)目需要運(yùn)作，這四個(gè)主矩陣必須聯(lián)動(dòng)，而傳統(tǒng)寶塔式的各個(gè)部門則可以獨(dú)立運(yùn)作。 【案例二】 下圖是一家公司進(jìn)行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9 個(gè)層級(jí)，有 27 個(gè)職能部門，有 54位享受副總經(jīng)理級(jí)別待遇的員工。 經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。管理層次?9 個(gè)層級(jí)減為 4 層， 27 個(gè)職能部門合并成 7 個(gè)中心， 54個(gè)副總縮減為 2 個(gè)。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由 28億元人民幣上升到了 300多個(gè)億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個(gè)非常重要的 因素。 圖 48 某集團(tuán)公司進(jìn)行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式） 【案例三】 不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖 49 的形式所示。 圖 49 顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu) 【本講小結(jié)】 本講的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對(duì)中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。我們仔細(xì)考察了中國