【正文】 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二） 【本講重點(diǎn)】 崗位職能界定的原則 規(guī)章制度 崗位職能界定的原則 崗位職能界定的原則 確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。 與其他部門公共職能 : （遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略； （遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計(jì)劃； ； 、績效考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。 比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強(qiáng)。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。我們看看在這個(gè)大家都非常熟悉的、典型的部門職責(zé)設(shè)計(jì)中到底存在什么問題，是否符合上述幾個(gè)原則。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)。 3．能共享信息、資源 這一點(diǎn)是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就非常困難了。 第 10 講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一） 【本講重點(diǎn)】 部門職能界定的原則 一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。 矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分：權(quán)責(zé)利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權(quán)責(zé)利割裂。? 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。? 溝通通路較長，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事； 198。 矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。 1．垂直性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點(diǎn)、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn) 和適用范圍。 圖 49 顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu) 【本講小結(jié)】 本講的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。 經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀健＿@家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個(gè)主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。? 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。? 溝通通路較長，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事； 198。 矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。 1．垂直性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。 從業(yè)績評估和問責(zé)來看，更有利于找到實(shí)際運(yùn)作中的問題， 并進(jìn)行改進(jìn) 在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。 如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。 寶塔式和矩陣式的對比 下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo) 有什么關(guān)聯(lián)。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好 20萬原來不認(rèn)識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。 第一，各個(gè)獨(dú)立的部門會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控； 第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會(huì)越來越多； 第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。 3．矩陣化 組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢是矩陣化。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。 【案例】 拿破侖的成名 土倫是一個(gè)城市的名稱。 組織結(jié)構(gòu)與組織行為 企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供 企業(yè)參考。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。 【自檢】 下面不是“推式”流程設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的是（ ） A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié) B. 某一環(huán)節(jié)出問題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程癱瘓 C. 只有到最后一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來 D. 各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散 見參考答案 31 流程設(shè)計(jì)舉例 1．發(fā)出傳真流程 圖 36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例 2．工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程 圖 37 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例 3．客戶投訴處理流程 圖 38 客戶投訴處理流程示例 4．文件和資料控制流程 圖 39 文件和資料控制作業(yè)流程示例 5．工作流程目錄 下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。 流程設(shè)計(jì)案例分析 部門職能與工作流程 為了考察和評價(jià)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時(shí) 地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。如下圖所示，從采購開始到最后一個(gè)環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣 ,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時(shí)就可以進(jìn)行銷售了。最后我們對三個(gè)層級的流程設(shè)計(jì)分別舉例進(jìn)行了分析。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)提出解決方案。 1．選定主題 選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。 3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀 展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。 企業(yè)流程再造本身也需要一 個(gè)科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個(gè)最主要的流程： 1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo) 公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。 我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會(huì)流程優(yōu)化的基本思想。 圖 24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖 從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。 圖 24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖 從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。 COPQ冰山理論和流程優(yōu)化 冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱 COPQ）。 部署員工隊(duì) 伍 ； ； 、兼并和拆分； 4.管理調(diào)動(dòng)和搬遷； ； ； ； 8.提供新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。 公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程 /核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程 /主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。 圖 22 公司流程規(guī)劃圖 下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。 圖 21 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖 識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯(cuò)誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯(cuò)誤識別，就會(huì)給企業(yè)帶來很多麻煩。 見參考答案 21 流程設(shè)計(jì)案例分析 核心流程框架案例分析 下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。 3．第三級流程：日常工作流程 日常工作流程是指公司運(yùn)行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)范的流程。我們可以將流程 分成三個(gè)層次：第一級流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級流程是主營業(yè)務(wù)流程，第三級流程是日常工作流程。所以流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在于實(shí)現(xiàn)跨越部門的高效合作。 2．流程設(shè)計(jì)的簡明原則 簡明原則是指設(shè)計(jì)出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會(huì)猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會(huì)造成中層管理的溝通成本增加。 經(jīng)過 20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)明顯。其中解決如下三個(gè)問題是進(jìn)行流程再造的主要目的。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。 【本講小結(jié)】 本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財(cái)務(wù)、人 力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個(gè)定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。 圖 14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架 2．企業(yè)的理念和文化 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營理念、公司的核心價(jià)值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹。 圖 13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性 從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。 圖 12 規(guī)范化管理的六大支柱 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重 規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。因?yàn)橐延袑ｉT的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我 們將重點(diǎn)介入第二個(gè)模塊的分析。 ? 第二個(gè)問題是 : 不練內(nèi)功，猛練外功 很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。第 1 講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述 【本講重點(diǎn)】 企業(yè)管理中兩個(gè)值得關(guān)注的問題 本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。 ? 第一個(gè)問題是：不打地基，猛蓋房子 目前中國很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示： 圖 11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容 這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動(dòng)。規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖 12所示。星級越高，就越重要，反之則次之。 見參考答案 11 戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理 在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。所以在競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時(shí)、何地用什么方法與誰競爭？ 圖 17 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容 5．規(guī)范公司戰(zhàn)略 +競爭戰(zhàn)略 +職能戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個(gè)部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ __________________________