【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 英國(guó)的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的 60 家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至 300 家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過(guò) 5000 家以上。無(wú)論何時(shí)何地，星巴克每開(kāi)一家店，總是帶給新顧客一些驚奇。 根據(jù)《商業(yè)周刊》 Interbrand 發(fā)布的 2020 年全球 100 和頂級(jí)品牌排行榜 ,星巴克以 30 億 9 千 9 百萬(wàn)的品牌價(jià)值排在 91 位。經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展 ,公司通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張戰(zhàn)略已將其業(yè)務(wù)推廣到全球許多國(guó)家的主要街區(qū)和主要交叉路口。我們可以看到星巴克在短短的 20 年中，除了在國(guó)內(nèi)飛速發(fā)展的同時(shí)，在全 球市場(chǎng)的擴(kuò)張速度也是有目共睹的。 星巴克的營(yíng)銷(xiāo)策略 營(yíng)銷(xiāo)策略分析 當(dāng)然，星巴克的成功應(yīng)當(dāng)歸功于它在咖啡業(yè)的幾項(xiàng)創(chuàng)新舉措，正也是這些舉 措使得星巴克能夠在咖啡業(yè)一路狂飆，門(mén)店遍布世界發(fā)達(dá)地區(qū)的各個(gè)角落，并屹立不倒。 首先，星巴克推廣的是一種體驗(yàn)式的營(yíng)銷(xiāo)方式，李琪 [2]在其“星巴克的 SWOT分析”提到在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到 實(shí)現(xiàn)。 星巴克的成功可以大致的歸功于五個(gè)主要因素。首先，星巴克有能力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略途徑來(lái)證明他這種商業(yè)模式的可行性并得益于重要的目標(biāo)人群。其次，這種能力通過(guò)實(shí)施高級(jí)的健康福利計(jì)劃來(lái)吸引優(yōu)質(zhì)的人才，并能降低成本，給予所有員工公平的權(quán)益。此外，他們與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟讓星巴克獲得了能提供優(yōu)質(zhì)咖啡的穩(wěn)定供應(yīng)鏈。前面三種原因引領(lǐng)出的第四個(gè)星巴克成功的因素， 一種休閑的社交環(huán)境的誕生。第五點(diǎn)，他們能夠適應(yīng)著消費(fèi)者人口結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。 霍華德舒爾茨 “教育全美的消費(fèi)者什么是極品咖啡”。舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法 “改變了 人們對(duì)于咖啡的想象力”，他不會(huì)遺棄任何人不能只能善待員工星巴克經(jīng)營(yíng)精髓讓顧客感受咖啡時(shí)間轉(zhuǎn)換心情享受氣氛結(jié)交友誼連鎖運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)定位家庭工作室獨(dú)立于家庭、工作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場(chǎng)。 另外，星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗(yàn)”和“忠誠(chéng)度”，但開(kāi)店地點(diǎn)的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因?yàn)槿藗兘^不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。美國(guó)達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文 .凱勒 (KevinKeller)，曾于 90 年代中期擔(dān)任星巴克的顧問(wèn)，他評(píng)論道 : 選對(duì)開(kāi)店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。 作為一家快速消費(fèi)品公司，在過(guò)去若干年中星巴克廣告投入不到銷(xiāo)售額的1％，卻能在這樣的投放成本基礎(chǔ)上躋身全球品牌百?gòu)?qiáng)，不能不說(shuō)具有獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)手段和特色。星巴克獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略 —— 口碑營(yíng)銷(xiāo)，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的增長(zhǎng)。對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。 先行者優(yōu)勢(shì) 當(dāng) 霍華德舒爾茨（ Howard Shultz） 在 1987 年買(mǎi)下星巴克的資產(chǎn)后不久，他就制定出了一個(gè)以小群體客戶(hù)為基礎(chǔ)的個(gè)性咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃。擴(kuò)張計(jì)劃要求在 第一年新開(kāi) 125 家門(mén)店。然而，由于資金 運(yùn)營(yíng)問(wèn)題計(jì)劃最終擱淺。第一年，星巴克在西太平洋地區(qū)原有的 11 家基礎(chǔ)上新開(kāi)了 15 家門(mén)店。從那以后，他們計(jì)劃1989 年開(kāi) 20 家， 1990 年 30 家， 1991 年 32 家及 1992 年 53 家，在五年時(shí)間內(nèi)達(dá)到 150 家門(mén)店。為了保證產(chǎn)品聲譽(yù)及服務(wù)，星巴克不接受加盟，由總公司全權(quán)掌控所有門(mén)店。 星巴克能在沒(méi)有經(jīng)歷任何重大問(wèn)題來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張的一個(gè)主要原因就是 1987 年向芝加哥，伊利諾斯，溫哥華和加拿大同時(shí)遷移的重要決策。當(dāng)時(shí)只有 5 家門(mén)店，并且店與店之間距離很近，要搬到 200 英里外的芝加哥和加拿大會(huì)帶來(lái)非常多的問(wèn)題。然而，這 些決定都證明了星巴克在全球擴(kuò)張計(jì)劃的可行性并且為未來(lái)重要的原料 —— 水資源的投資奠定了基礎(chǔ)。 產(chǎn)品目錄 此外，星巴克利用其增開(kāi)新店的地理優(yōu)勢(shì)來(lái)分發(fā)他擁有產(chǎn)品菜單的宣傳單。這份菜單讓全國(guó)各地的顧客有機(jī)會(huì)接觸大包裝的星巴克咖啡豆。因此，產(chǎn)品目錄給了星巴克在區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)辟新分店前創(chuàng)造忠實(shí)客戶(hù)的機(jī)會(huì)。 員工福利 從星巴克合作團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看，做咖啡員工和其他雇員地品行是星巴克成功的最重要元素，僅次于專(zhuān)業(yè)咖啡本身。就如 霍華德舒爾茨（ Howard Schultz） 所說(shuō)，“這些人不知是公司的心臟 和靈魂更是公司的公共形象。賺的每一元都是通過(guò)他們的雙手 [3]?！本薮蟮慕?jīng)濟(jì)資源和時(shí)間都應(yīng)獻(xiàn)給培養(yǎng)高品質(zhì)的員工。 星巴克使用的最新奇的辦法就是提高健康福利，并推廣給所有每周工作 20小時(shí)以上的員工。從傳統(tǒng)邏輯看，這將讓每一個(gè)人覺(jué)得這個(gè)辦法會(huì)把成本提升到一個(gè)令人無(wú)法接受的高度。但星巴克的員工認(rèn)為提升健康福利將不僅可以吸引高品質(zhì)的員工，還可以降低人員流動(dòng)頻率及總運(yùn)營(yíng)成本。他們有關(guān)提高健康福利的戰(zhàn)略計(jì)劃將提上公司日程，并在日后證明它的正確性。 1989 年，當(dāng)星巴克最初提出健康福利，并且一名員工的健康福利花費(fèi)為 1500元時(shí)，培養(yǎng)一名新的調(diào)咖啡師的成本是 3000 元。隨著零售業(yè)和快餐業(yè)的平均人員流動(dòng)從每年 150%提升到 400%時(shí)，星巴克調(diào)咖啡師的流動(dòng)周轉(zhuǎn)率為 60%，管理層為 25%，是全行業(yè)最低的。 第二個(gè)獨(dú)有的開(kāi)拓動(dòng)力是星巴克的合作團(tuán)隊(duì)實(shí)行員工控股計(jì)劃，并親切地稱(chēng) 之為“豆股”。最初的計(jì)劃是將股權(quán)以他們的職位為基礎(chǔ)分給從經(jīng)理到一線員工的每一位雇員。起初，分配比例為 12%，但后來(lái)又增加到了 14%。因?yàn)樾前涂藢⑦@部分股權(quán)給 700 名員工，這就相當(dāng)于一家私人公司，這使得他們能夠獲得安全和交易委員會(huì)給予的豁免權(quán)。 通過(guò)給 予所有員工公司成功權(quán)益，星巴克開(kāi)拓了一種新的激勵(lì)員工方式，這不僅能降低成本，還能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。除了豆莖計(jì)劃，星巴克還開(kāi)創(chuàng)了一種每季度一次的公開(kāi)討論會(huì)來(lái)向所有員工解釋公司的進(jìn)程還鼓勵(lì)他們提出問(wèn)題和建議。在方案實(shí)施之后，員工的話(huà)語(yǔ)不再只停留在內(nèi)部文檔中，更提升為合作伙伴。這是另一種建立員工忠誠(chéng)度和獻(xiàn)身精神的手段。 阿拉比卡咖 啡 豆的 質(zhì) 量管理 另外一個(gè)使星巴克處于同行業(yè)領(lǐng)先的原因，就是它優(yōu)質(zhì)的咖啡豆品質(zhì)。為了保證阿拉比卡咖啡豆德質(zhì)量維持在一個(gè)較高水平，星巴克繼續(xù)執(zhí)行保護(hù)其供應(yīng)鏈的計(jì)劃。 暫且不談在專(zhuān)業(yè)咖啡產(chǎn)業(yè)內(nèi)星巴克的特別管控，星巴克從來(lái)沒(méi)有直接憑借他們的市場(chǎng)力量來(lái)抗衡他們的咖啡供應(yīng)商，以此來(lái)降低咖啡豆的價(jià)格，從而增加他們的利潤(rùn)。取而代之的是，星巴克看到了通過(guò)保留國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟以鼓勵(lì)社會(huì)變革的機(jī)遇。 和保護(hù)國(guó)際聯(lián)們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的一點(diǎn)就是合作發(fā)展 （咖啡及農(nóng)業(yè)權(quán)益條例）。這個(gè)條例的主要目標(biāo)是加強(qiáng)咖啡種植戶(hù)的生活質(zhì)量，以及確保長(zhǎng)期的高品質(zhì)咖啡供應(yīng)。該項(xiàng)計(jì)劃由三大要素支配。其一，是從那些擁有穩(wěn)定資源但并未成為合作伙伴的咖啡種植戶(hù)的手中發(fā)展可持續(xù)的高品質(zhì)咖啡豆供應(yīng) ；其二，是維護(hù)自然分割的牧場(chǎng)。最后就是確保農(nóng)戶(hù)家庭是否健康，安全及需要資助與否。（ Reavis, 2020） 星巴克和種植戶(hù)之間的互惠互利原則幫助抵制了低品質(zhì)咖啡的供應(yīng)過(guò)剩，這些劣質(zhì)咖啡壓低了咖啡價(jià)格，也降低了農(nóng)戶(hù)提高產(chǎn)量的能力。 通過(guò)與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同促進(jìn) 協(xié)議中得益，星巴克通過(guò)積極的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。當(dāng)從 20 世紀(jì)跨入 21 世紀(jì)時(shí)，顯示公司的社會(huì)責(zé)任對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)更為重要。這也迫使星巴克通過(guò)對(duì)土地的價(jià)格補(bǔ)貼來(lái)保障高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。最終，這讓星巴克在他們購(gòu)買(mǎi)咖啡豆的供 應(yīng)鏈中更為透明 。 增加透明度增強(qiáng)了星巴克了解供應(yīng)商需求，更好的預(yù)測(cè)未來(lái)供應(yīng)短缺的能力。 第三空間 最后一個(gè)，也是星巴克能夠招攬如此多的白領(lǐng)人群至關(guān)重要的一個(gè)賣(mài)點(diǎn)，就是他的“第三空間”創(chuàng)意。在今天這個(gè)相互連接的世界，發(fā)展社會(huì)意識(shí)是很重要的。星巴克深知確保供應(yīng)商的健康是公司擴(kuò)大公益事業(yè)這項(xiàng)重要內(nèi)容的一部分。當(dāng)顧客路過(guò)時(shí)店面時(shí)，星巴克向公眾傳達(dá)的大部分內(nèi)容是一種社會(huì)責(zé)任感。當(dāng)人們遠(yuǎn)離一天的工作，喝一杯來(lái)自蘇門(mén)答臘，肯尼亞或者是哥斯達(dá)黎加的咖啡時(shí)，星巴克試著給顧客提供一種“第三空間”的感覺(jué)。這個(gè)空間沒(méi)有城 市中的噪音和敵對(duì)感。更重要的是，這里提供了一個(gè)體驗(yàn)休閑社交的互動(dòng)。 SWOT 分析 從專(zhuān)業(yè)的眼光看星巴克，我們需要討論公司是怎樣運(yùn)作并且是否會(huì)繼續(xù)運(yùn)作。為了能更好的判斷，我們需要從公司的內(nèi)部特征，周邊市場(chǎng)以及未來(lái)需求來(lái)作出分析。一種很好的分析攻擊就是 SWOT 分析，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇以及威脅。 (1) 優(yōu)勢(shì) 至少在美國(guó)，大多數(shù)人都知道星巴克，并且把它和高端咖啡聯(lián)系在一起。而且，人們把星巴克視作為最大最好的企業(yè)。這對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)是相當(dāng)大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣星巴克就能自然而然的打垮一些不知名的競(jìng)爭(zhēng)者， 并讓客戶(hù)認(rèn)為星巴克是一個(gè)擁有高端產(chǎn)品品質(zhì)以及豐富經(jīng)驗(yàn)的公司。 星巴克龐大的門(mén)店數(shù)量使他能夠更接近本土市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)。這讓他能通過(guò)巨大的客戶(hù)數(shù)量來(lái)更快宣傳他的新產(chǎn)品，還能保證他在客戶(hù)中的知名度一次來(lái)打壓新競(jìng)爭(zhēng)者從而保住市場(chǎng)份額。另外，立足于現(xiàn)有的門(mén)店，比如 Barnes， Noble和新開(kāi)的咖啡館，可以使星巴克在保住低成本的同時(shí)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。這也讓他能向其他年齡階層的人放大自己的潛在市場(chǎng)。 當(dāng)星巴克的業(yè)務(wù)在國(guó)際上還沒(méi)有站穩(wěn)腳跟時(shí)，就好像麥當(dāng)勞，其在全球業(yè)務(wù)擁有著非常大的機(jī)遇。撇開(kāi)不說(shuō)顯而易見(jiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，國(guó)際化也能幫助阻止國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的上升，建立起足夠的資本跳出美國(guó)市場(chǎng)。星巴克在其經(jīng)營(yíng)事業(yè)的同時(shí)，在保護(hù)環(huán)境以及社會(huì)道德領(lǐng)域也有著非常好的名聲。這也給了公司一個(gè)很好的公眾形象，有利于在產(chǎn)生社會(huì)矛盾時(shí)利好向其偏轉(zhuǎn)。無(wú)論在規(guī)模還是銷(xiāo)量，星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅，這使得他們能制定市場(chǎng)價(jià)格，阻止其他公司的發(fā)展。 星巴克成功的大眾對(duì)咖啡產(chǎn)品的觀念從廉價(jià)消費(fèi)品改變?yōu)樯莩奁?，因?yàn)檫@樣使產(chǎn) 品的價(jià)格提高與以前相比變得更為順理成章。星巴克的目的是要把自己的店鋪?zhàn)兂沙液凸疽酝馓峁┟赓M(fèi)網(wǎng)絡(luò)和舒適座椅的“第三空間”。這個(gè)目標(biāo)給予了星巴克一個(gè)更貼合自己產(chǎn)品的環(huán)境。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。 (2) 劣勢(shì) 當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)為星巴克咖啡已經(jīng)成為了一種奢侈品，無(wú)論定的是何種價(jià)格都要接受時(shí)，一種認(rèn)為星巴克產(chǎn)品費(fèi)用過(guò)高的呼聲正日漸激烈。這些持反對(duì)意見(jiàn)的人在地域分布上也沒(méi)有任何共同點(diǎn)。比如，無(wú)論你在洛杉磯還是北京，星巴克的產(chǎn)品都是以相同的價(jià)格銷(xiāo)售。 基本上，星巴克的主要問(wèn)題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。如果咖啡成為了一種時(shí)尚，考慮到其他的競(jìng)爭(zhēng)者，比如唐納茲，他們就必須向多樣化發(fā)展，或者跨出這個(gè)行業(yè)去投資其他產(chǎn)業(yè)。為了給全球客戶(hù)一個(gè)固定的價(jià)格，星巴克在國(guó)際關(guān)系上缺乏一些小策略。在以色列，因?yàn)椴涣私猹q太人的習(xí)俗，星巴克度過(guò)了很艱難的一段時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，星巴克非?？贪迩壹械闹贫ㄋ纳虡I(yè)計(jì)劃，而不是依據(jù)分店所在的當(dāng)?shù)厍闆r來(lái)制定計(jì)劃。 此外，星巴克提供的是只有一種味道的咖啡，相反它的競(jìng)爭(zhēng)者比如 Peet’ s還有 Coffee Bean amp。 Tea Leaf，他們供應(yīng)各式各樣不同種類(lèi)的咖啡。這種缺乏選擇的產(chǎn)品銷(xiāo)售讓星巴克無(wú)法吸引更多的咖啡客來(lái)購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品。 (3) 機(jī)遇 通過(guò)收購(gòu)公司，例如 Seattle’ s Best, XM Caf233。以及 Tazo Tea，星巴克可以在不同的市場(chǎng)群體中使用相對(duì)應(yīng)的品牌來(lái)開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。比起開(kāi)設(shè)分店，星巴克更傾向于利用低成本來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，為此星巴克也提供了一系列的產(chǎn)品來(lái)賣(mài)給其他公司，比如他的瓶裝產(chǎn)品 Frappuccinos 以及別的一些特色商品。 星巴克動(dòng)用了他們非常大的一部分資源來(lái)拓展他們的國(guó) 際性業(yè)務(wù)。這無(wú)疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。星巴克巨大機(jī)遇的其中之一就是利用其龐大的資本繼續(xù)擴(kuò)大其產(chǎn)業(yè)，并能多元化的發(fā)展。、 (4) 威脅 近來(lái)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。一些公司開(kāi)發(fā)出了能與星巴克相匹敵的咖啡產(chǎn)品。一些例如 Peet’ s 和 the Coffee Bean 的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。其他公司，比如麥當(dāng)勞、唐納茲、漢堡王等等，已經(jīng)在一些地方有了自己的發(fā)展基礎(chǔ)，并在他們的菜單中加入了與星巴克媲美的品質(zhì)咖啡。 另一個(gè)潛在威脅 是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。如果這是真的，星巴克只能寄希望于