【文章內(nèi)容簡介】 立國際品牌。這些可以借鑒 IBM的擴(kuò)張之路。并且其組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展如何改革重建。 6 二、組織目標(biāo)對(duì)比 （一）、海爾集團(tuán)的公司 使命和愿景 海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，對(duì)內(nèi)，打造節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，對(duì)外，構(gòu)筑開放的平臺(tái)，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的虛實(shí)網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界級(jí)品牌。 （二）、 IBM 的使命和愿景 IBM公司的使命是無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步。 IBM公司現(xiàn)在希望把自己 數(shù)據(jù)分析 和 業(yè)務(wù)流程 方面的專長，與一個(gè)叫做“ Smarter Commerce”的新創(chuàng)意相結(jié)合，來幫助供應(yīng)商了解什么是消費(fèi)者想要的，以此幫助供應(yīng)商找到更好的目標(biāo)用戶。 三、組織結(jié)構(gòu)對(duì)比分析 （一）海爾集團(tuán)各階段的組織結(jié)構(gòu) 工廠制（金字塔型） 80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點(diǎn)就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè) 小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了這樣就不行了。 7 事業(yè)部制 海爾在 1993年進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在原工廠制（直線職能制）基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部，對(duì)各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)。 海爾集團(tuán)于 1996年開始實(shí)行事業(yè)本部制， 1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心， 事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。 在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式下，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)管理人員和職工的積極性。雖然海爾組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平式的，但對(duì)于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式直線職能型。這種結(jié)構(gòu)對(duì)于以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對(duì)于餐飲，冰箱、小家電等多 種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢則顯得缺乏效率。 總之，事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)模式雖然適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)形式的不斷改變和海爾集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖還需要進(jìn)一步改進(jìn)完善，只有這樣海爾才能做大做強(qiáng)，躋身世界企業(yè)前列。 8 二級(jí)子集團(tuán)制市場鏈結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)時(shí)中國即將加入 WTO，瑞士達(dá)沃斯年會(huì)召開。報(bào)告稱 21世紀(jì)企業(yè)生存有三個(gè)條件：一是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，二是有一個(gè)全球化的品牌，三是要有一套能夠在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。 在這中形勢下， 海爾把“聯(lián)合艦隊(duì)模 式”延伸到營銷體系中，各事業(yè)部設(shè)有營銷公司，負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠工作。集團(tuán)總部設(shè)有營銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好配合全球營銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。在二級(jí)子集團(tuán)制市場鏈結(jié)構(gòu)的支撐下， 20xx年，海爾在中國家電業(yè)市場的整體份額已經(jīng)達(dá)到 ％，依然保持第一。 （二） IBM各階段的組織結(jié)構(gòu)分析 金字塔之殤 在郭士納任 CEO前， IBM是全球著名的金字塔型組織代表公司，那時(shí)， IBM成立無數(shù)銷售事業(yè)部，但彼此卻缺乏橫向的聯(lián)系。前 CEO艾克斯要求每一個(gè)事業(yè)部都要有火箭式的業(yè)績成長，每一個(gè)員工無不追求個(gè)人績效（有了舉世無匹的 IBM主機(jī)，你就應(yīng)該是“蝴蝶腳”馬拉多納?。?，艾克斯像是高高發(fā)令的將軍，但對(duì)客戶需求卻一無所知。許多客戶只能小聲抱怨：IBM不僅沒有服務(wù)品質(zhì)，而且決策流程超長也超慢，反應(yīng)像科技博物館里的恐龍。 矩陣式改造（多維矩陣） 把原本四散的事業(yè)體，改造成會(huì)盯“球”（也就是顧客）的超級(jí)后衛(wèi)， IBM歷史 悠遠(yuǎn)的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛對(duì)觀眾作秀，一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半，在這點(diǎn)上郭士納以身作則，親自搭飛機(jī)飛行全美拜訪客戶 CEO，感動(dòng)了客戶也驚醒了 IBM人；以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過 5位諾貝爾獎(jiǎng)得主的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進(jìn)度；第三步，為了讓 CEO能快速掌握世界顧客需求， IBM把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的 9個(gè)層級(jí)縮短到 4層、 9 四、公司戰(zhàn)略對(duì)比分析 （一）、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略分析 海爾能夠取得如此舉世矚目的成就和海爾各個(gè)階段正確的發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。本文通過對(duì)海爾集團(tuán)各個(gè)階段的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)的介紹，同時(shí)分析各階段發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)海爾產(chǎn)生的影響和幫助。海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為四個(gè)階段： 名牌戰(zhàn)略階段 （ 19841991年），用七年的時(shí)間，通過專心致志干冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系。 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 （ 19921998年），用七年的時(shí)間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮 了再亮西方”的理念，成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張。 國際化戰(zhàn)略階段 （ 199820xx)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個(gè)三分之一的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。 全球化品牌戰(zhàn)略階段 （ 20xx年 ），為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運(yùn)作全球范圍的品牌，從 20xx年開始，海爾集團(tuán)進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段；全球化品牌戰(zhàn)略階段。其目的是在每一個(gè)國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。 海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題和解決辦法 （ 1）擴(kuò)展過快導(dǎo)致利潤的下降 海爾的可持續(xù)發(fā)展的最大資源之一，利潤，在逐步下滑，現(xiàn)金流極其危險(xiǎn)，不足以支撐海爾的全球化戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)極大。這一點(diǎn)很值得關(guān)注，隨著海爾的急劇擴(kuò)展，這也必然導(dǎo)致不可能把精力集中在一個(gè)行業(yè)上， 這也帶來也一個(gè)負(fù)面的影響，那就是很多行業(yè)出現(xiàn)虧損甚至退市的現(xiàn)象。海爾空調(diào)在近兩年的表現(xiàn)不盡如人意，在 20xx年還出現(xiàn)虧損狀況。另外，早在 20xx年，海爾由于在微波爐市場上的無利可圖導(dǎo)致最終不得不撤離微波爐市場。 10 我們要解決海爾集團(tuán)這個(gè)問題首先要讓海爾停下腳步來進(jìn)行衡量，必將一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤的增長，就算是成為世界規(guī)模最大的企業(yè)而導(dǎo)致年年虧損那將是毀滅性的。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)把戰(zhàn)略發(fā)展的重心放在做強(qiáng)而不是一味的尋求做大，應(yīng)該是在做強(qiáng)的基礎(chǔ)上再進(jìn)行做大。所以海爾應(yīng)該回過頭來把現(xiàn)有的行業(yè)做強(qiáng)， 把現(xiàn)有的市場做牢固再去考慮擴(kuò)展。也只有這樣才能讓企業(yè)減小風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。 （ 2） 全球化人才比較匱乏 一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全球化，首先關(guān)鍵在于人才全球化，不僅是海外分支機(jī)構(gòu)，主要是國內(nèi)高層管理團(tuán)隊(duì)與核心技術(shù)人才，需要培養(yǎng)并引進(jìn)大批跨國企業(yè)工作或海外工作經(jīng)驗(yàn)的，具有全球化素質(zhì)與行為模式的國內(nèi)人才，并有步驟地引進(jìn)國外人才 。海爾應(yīng)該在進(jìn)行全球化戰(zhàn)略途中加快全球化人才的引入，特別是在企業(yè)的高層管理中引入一些擁有國際化大公司經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人才來進(jìn)行對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃，這樣才能讓全球化真正不多走彎 路，高效的進(jìn)行全球化。 （ 3） 監(jiān)管問題凸顯 海爾的不計(jì)成本的擴(kuò)張戰(zhàn)略，留下了很多管理后遺癥，在很多時(shí)候已經(jīng)不具備成本的控制能力，組織對(duì)持續(xù)盈利的追求比較麻木，積重難返。這也是海爾母公司存在的又一大難題，畢竟孩子多了管起來就會(huì)出現(xiàn)很多的問題。在監(jiān)管方面的問題必然會(huì)導(dǎo)致海爾擔(dān)負(fù)起巨大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，那么將會(huì)出現(xiàn)相當(dāng)可怕的后果。 所以海爾母公司應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)旗下子公司的有效監(jiān)管，讓他們保持健康有效的發(fā)展，要建立起相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任制度，讓子公司能夠真正的自我創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)利潤。 我們在解 決文化差異的時(shí)候應(yīng)該注意做到入鄉(xiāng)隨俗，要深刻的了解和學(xué)習(xí)不同國家的文化和管理經(jīng)驗(yàn)，只有這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)海爾最終的國際化。 （二）、 IBM 公司的戰(zhàn)略分析 IBM公司的競爭戰(zhàn)略與快局次席戰(zhàn)略 （ 20 世紀(jì)） 提早宣布新產(chǎn)品的推出； b、捆綁戰(zhàn)略； c、拒絕維護(hù)使用其它品牌接口設(shè)備及軟件的 IBM主機(jī)； d、主機(jī)價(jià)格高，接口設(shè)備價(jià)格低； e、免費(fèi)訓(xùn)練使用者； f、進(jìn)行價(jià)格歧視，提供教育機(jī)構(gòu)價(jià)低的價(jià)格； g、如果客戶計(jì)劃轉(zhuǎn)換到競爭者的機(jī)種， IBM將拒絕展延它的契約； h、垂直整合，進(jìn)入計(jì)算機(jī)租賃業(yè)。 增長型戰(zhàn)略 （ 21 世紀(jì)） 從 20xx年到 20xx年， IBM積極推行增長型戰(zhàn)略，通過橫向一體化