【文章內容簡介】 。 TCL 集團一貫非常強調向第一責任人傾斜。 但是，由于缺少足夠的、相應的約束和協(xié)調措施，因為分權表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。 三、當前結構 現(xiàn)行組織結構如下： TCL集團企業(yè)管理調研報告 13 集團公司總部四個管理功能本部設立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強對子公司的協(xié)調管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應地，子公司與集團公司總部在部門工作關系上的對口會比較容易。但是，現(xiàn)行組織結構實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理 部門對子公司相應部門的影響力沒有得到實質性加強。最重大的原因是，子公司的第一責任人不是集團公司的本部長。 四、結構調整 TCL 集團的組織結構基本上兩年一大變，一年一小變。目前， TCL 集團正在專家的支持下進行組織結構調整工作，目的是提高管理和服務的效率，避免集團在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴重的危險。 新的調整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調整外），因為現(xiàn)行本部制的結構不僅沒有能夠取得預期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結構的崗位職責描述也不是特別清楚，導致一些流程上的問題。 集團董事會總裁副總裁監(jiān)事會資財管理本部 人力資源管理本部 經(jīng)營管理本部海外業(yè)務本部廣東 T CL 數(shù)字信息技術開發(fā)研究中心總裁辦行政部管理信息部公共關系部黨群工作部教育培訓部勞動福利部人事部財務結算中心審計部投資管理部財務部國際業(yè)務部進出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司T CL 的組織結構圖TCL集團企業(yè)管理調研報告 14 調整后的集團公司總部的組織將設總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財務部、審計部、技術中心和結算中心等部門。新組織架構將對每個崗位的職責有更清晰的分析描述。 集團總部的未來發(fā)展和功能定位是： 戰(zhàn)略管理、投資管理； 管理人力資源、品牌、公共關系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務； 保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團戰(zhàn)略方向時予以糾正。 新的結構在集團和下級子公司的 組織方面也將做一些調整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務的子公司統(tǒng)一調整到 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望 TCL 王牌的銷售網(wǎng)絡資源能夠為整個集團共享。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質性進展。 總的來說， TCL 集團目前正在進行的組織體制調整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是， TCL 集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結果的狀態(tài)，加強過程的控制。 第三部分 產(chǎn)權改革 TCL 集團的產(chǎn)權 體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。可以說， TCL集團在包括改制在內的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團的新發(fā)展。 也正是在這一點上， TCL 集團的新的“合金”模式 —— 國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一 —— 得以形成，并在新的體制基礎上進一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。 一、國有優(yōu)勢 1998 年以前， TCL 集團公司是純粹國有企業(yè)。 1998 年以后，隨著改革方案TCL集團企業(yè)管理調研報告 15 的兌現(xiàn)， TCL 變成國有控股企業(yè)。 TCL 集團的這種國有性質，在資源以及其他方面為 TCL 贏得樂優(yōu)勢。 （一）早期的優(yōu)勢 TCL 創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產(chǎn)品的貿易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的 TTK 家庭電器公司和其他合資企業(yè)。 成立 TCL 通訊公司后，作為國有的個體戶， TCL 成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了 TCL 成功的基礎。 另外，在計劃經(jīng)濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質的 TCL 集團在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。 （二）改革的優(yōu)勢 作為小型國有企業(yè)的 TCL 在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對 TCL 集團這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。 國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。 1996 年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家 TCL 專 業(yè)集團重組成統(tǒng)一的 TCL 集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的 TCL 集團經(jīng)營層經(jīng)營。 TCL 集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向 TCL 集團提供 30 多億元的信貸額度，并提供高水準的結算和其他服務。 1999 年，在兩地政府的全力支持下， TCL 集團接受了內蒙古電視機廠國有資產(chǎn)的異地無償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內蒙古 TCL 王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。 在政府重點項目的安排方面， TCL 也有優(yōu)勢。如，中國政府決定中國自己要TCL集團企業(yè)管理調研報告 16 做 GSM 時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內的高層領導首先想到了 TCL 集團。 政策的優(yōu)勢方面， TCL 集團被列入人民銀行、稅務總局、海關總署等單位認可的 300 家國家重點企業(yè)名單中，享受相應的優(yōu)惠政策。 TCL 集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權。 下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標資源的分配方面， TCL 也享受到了益處。 1997 年，惠州市地方政府批準了 TCL 集團大膽的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點協(xié)議。試點方案實施以后， TCL 不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。而根據(jù) TCL 的國有資產(chǎn)授 權經(jīng)營協(xié)議，國有股份在 TCL 集團中仍將進一步下降。但是，TCL 集團享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。 二、授權經(jīng)營 國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權制度在內的激勵制度不到位也是重要的原因。 1997 年， TCL 三大專業(yè)集團重組合并成 TCL 集團有限公司后不久， TCL 集團公司就整個集團體系的國有資產(chǎn)整體授權經(jīng)營問題，與惠州市政府達成一致。 TCL集團成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權經(jīng)營的試點單位。 主要 內容： 政府將 億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權李東生為核心的 TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內容如下： 以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率 10%為目標，超過 10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權，在十五大以后，獎勵全部以股權計算； 如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達不到 10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職； TCL集團企業(yè)管理調研報告 17 政府在 TCL 集團投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走； 在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目 標時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押； 在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負責人傾斜，李東生占整個獎懲的一半； 后來政府在應分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出 20%作為技能股獎勵給技術、管理等骨干。 隨著上述國有資產(chǎn)授權經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從 1998 年開始， TCL 集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。 目前，國有股權在 TCL 集團所占的比例在 60— 70%。而李東生總裁所占的比例在 10%左右，其他高層管理者合計在 10%左右，中層骨干人員持股約 20%。在公司 股東中，高層領導主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。 三、子公司改制 由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，不允許國內個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。 其他的內資子公司從 1996 年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括 TCL 電器銷售公司。 具體做法是： 先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團承擔），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形 資產(chǎn)）； 對于使用 TCL 品牌，集團一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）； 將這些凈資產(chǎn)價值折算為 51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學歷、TCL集團企業(yè)管理調研報告 18 職稱、貢獻等確定可以認股的數(shù)額，尊重員工的自愿認購； 這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責任，一般要求集團公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。 總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調第一責任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上 的差別較大。 通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。 1996—— 1999 年間， TCL 共對下屬 10 家企業(yè)進行改制，關閉 3 家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內部優(yōu)化調整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。 四、主導企業(yè)上市 TCL集團的主導業(yè)務是彩電和通訊，其中 TCL通訊有限公司（股票代碼： 0542）1993 年就在深圳上市，當 時募集資金 1 億多元，彩電業(yè)務的制造部分也作為 1999年 11月在香港上市的 TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務，募集資金 。 通過第一次上市發(fā)行股票， TCL 完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。通過第二次上市發(fā)行股票， TCL 完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎。 這兩次上市為公司業(yè)務發(fā)展籌集了較多的資金。但是總的來說， TCL 集團在國內股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資 100 多億 元，將公司的資產(chǎn)負債比率將到 20%多，而 TCL 由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好，只是在 1999 年通過配股又募集了 億元資金。 1999 年報中， TCL 通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。 但是， TCL 在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團從 5000 財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的 13 家中外合資企業(yè)之一 —TCL集團企業(yè)管理調研報告 19 — TTK 家庭電器公司。 TCL 電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。 TCL 與 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。 TCL 彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。 1999 年 10 月，在深圳高交會上，以 TCL 王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務的 TCL 國際控股公司與美國上市公司 LOTUS PACIFIC 互換股權，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。 1999 年 11 月， TCL 國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。 TCL 的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。 TCL 集團在下屬子公司的財務管理方面比較規(guī)范。集團公司一般不大量占用下屬公司的 資金，但是，集團公司財務結算中心在集團資金的統(tǒng)一調度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。 第四部分 業(yè)務領域 TCL 集團從事過的業(yè)務領域較多，這與集團在 1996 年底三個專業(yè)集團（電子集團、通訊集團和房產(chǎn)集團）整合成統(tǒng)一的 TCL 集團之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關。經(jīng)初步過整合， TCL 集團的業(yè)務逐漸向四個核心靠攏，收縮。 一、主要領域 目前，經(jīng)整合后的 TCL 集團業(yè)務主要是四個領域：家電、電話機、電工和IT。房產(chǎn)業(yè)務也占有一定比例，但是虧損較重。其他業(yè)務則所占比例很小。 1999 年，在 TCL 的銷售收入（ 150 億