【文章內容簡介】 時角色 職責說明 立項建議小組 （ 1）開展立項調查、產品構思和可行性分析，撰寫相應文檔。 （ 2）申請立項，并在立項評審會議上答辯。 立項評審委員會 由機構領導、各級經理、市場人員、技術專家、財務人員等組成，委員會按少數(shù)服從多數(shù)原則投票決定是否同意立項。 結項評審委員會 對項目的有形資產和無形資產進行清算 ，對項目進行綜合評估，總結經驗教訓等。結項委員會的人員組成與立項評審委員會的類似。 技術評審委員會 對工作成果進行正式技術評審，盡早地發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺陷，并幫助開發(fā)人員及時消除缺陷。該委員會由項目內外的技術專家組成。 配置控制委員會 對配置管理各項活動擁有決策權（例如審批計劃，審批變更請求等）。 表 13 精簡模型 的角色與職責簡表 8 公司 軟件過程的政策 目標 ? 持續(xù)改進機構的軟件過程能力，不斷地提高產品質量、提高生產率并且降低開發(fā)成本。 機構領導的支持 ? 機構領導批準用于 軟件過程改進的必要經費，例如支付咨詢費，購買相關軟件工具等。 ? 機構領導組建 SEPG 和 QAG，專門從事軟件過程改進工作。 SEPG 的主要職責是建立適合于機構的過程規(guī)范， QAG 的主要職責是監(jiān)督該規(guī)范的實施。建議讓 SEPG 和QAG 的大部分人員重疊，這些人既是 SEPG 成員又是質量保證員，扮演兩種角色。這樣不僅節(jié)約人力資源，并且提高了工作效果（由制定規(guī)范的人去監(jiān)督規(guī)范的實施最合適不過）。一般地， SEPG 成員和質量保證員共占機構總人數(shù)的 5%左右。 ? 機構領導不僅要口頭支持，還要親自參與軟件過程改進的實踐。例如參加培訓和考試 ，準照過程規(guī)范執(zhí)行立項管理和結項管理等。 質量管理的政策 質量管理口號：“在開發(fā)過程之中內建質量而非修補質量”。 質量管理有種基本措施：“質量保證”、“技術評審”和“測試”。 一、 質量保證 機構的質量保證員周期性地檢查項目成員的“工作過程以及工作成果”是否符合既定的規(guī)范，來監(jiān)控和改進“過程質量以及產品質量”。 機構的質量保證員獨立于任何項目，并賦予他一定的權利，對質量不合格的工作成果作出處理。 二、技術評審 在工作成果剛產生之際，對其進行技術評審（分正式或非正式兩種），目的是盡早地發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺 陷，并幫助開發(fā)人員及時消除缺陷，從而提高產品的質量。 如果時間允許的話，應當盡可能多地對產品的重要工作成果進行技術評審。技術評審活動由項目開發(fā)團隊組織。 三、測試 測試是指通過運行測試用例（ test case）來找出軟件中的缺陷。測試與技術評審的主要區(qū)別是前者要運行軟件而后者不必運行軟件。 一般地，產品開發(fā)過程中有四個測試階段：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和驗收測試。其中單元測試和集成測試可以由項目開發(fā)團隊組織。系統(tǒng)測試階段必須有項目外的人員參與，以保證系統(tǒng)測試的客觀性。驗收測試由客戶組織。如果有條件的話， 建議 9 機構成立專門的測試小組從事單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試工作。 質量保證小組的政策 機構領導任命一位熟悉過程規(guī)范并且有豐富的質量管理經驗的人擔任 QAG 的負責人（或稱為質量經理）。在機構領導的許可下，該負責人組建 QAG（成員可以是全職的也可以是兼職的）。 QAG 在行政上獨立于任何項目。這種獨立性有助于質量保證員客觀地檢查和監(jiān)控“過程以及產品的質量”。 QAG 準照 SEPG 制定的“質量保證規(guī)范”開展工作。 機構領導賦予 QAG 一定的權利，可以對質量不合格的工作成果做出處理。這種權利使得 QAG 的工作不會 被輕視，并有助于加強全員的質量意識。對于 QAG 與項目之間出現(xiàn)的難以調和的爭議，由機構領導處理。 項目團隊的政策 項目中的任何管理人員、開發(fā)人員、測試人員等，必須學習與本職工作相關的過程規(guī)范，每個人都必須明白自己“ 應當在什么時候依據(jù)什么規(guī)范做什么事情 ”。項目經理應當樹立榜樣，并且督促項目成員們按規(guī)范做事。 允許項目經理根據(jù)本項目的特征，在 SEPG 和 QAG 的指導下，適當?shù)夭眉艋驍U充機構的過程規(guī)范，從而快速建立本項目的過程規(guī)范。這項工作應當在“項目規(guī)劃過程域”中完成，并在《項目計劃》中體現(xiàn)出來。 如果項目對機構過程規(guī)范的裁剪幅度比較大，遭到 QAG 的反對，如果雙方不能達成共識，則由機構領導處理該爭議。 SEPG 對項目過程能力的評估成績將作為評定項目人員工作業(yè)績的重要因素，具體比重由機構領導決定，建議占 30％以上的比重。 2 立項 管理 參見《 項目管理制度試行 版本》 3 項目規(guī)劃 在立項管理過程域的項目籌備階段，機構領導首先任命一位項目經理，之后機構領導協(xié)助項目經理籌備項目經費、人力資源、軟件硬件資源等。如果必要的資金和資源已經到位，那么項目經理和核心成員即可組成一個項目規(guī)劃小組，著手 制定《項目計劃》，并按計劃執(zhí)行研發(fā)和管理工作。 項目的計劃書可分兩類：一是全局的計劃書（ Overall Plan），這里稱為《項目計劃》； 10 二是一些下屬計劃書（ Subordinate Plan），例如《配置管理計劃》、《質量保證計劃》、一些開發(fā)計劃和測試計劃等。 下屬計劃書是對《項目計劃》的補充，其內容不可與《項目計劃》沖突。通?！俄椖坑媱潯酚身椖拷浝碡撠熤贫ǎ蓹C構領導審批。而下屬計劃書一般由項目成員制定，由項目經理審批即可。 項目計劃過程域有 3 個主要規(guī)程：“制定項目計劃”、“審批項目計劃”和“項目計劃變更控制”，流程如圖 31 所示。 圖 31 項目規(guī)劃流程圖 項目計劃模板 4 項目監(jiān)控 項目監(jiān)控（ Project Monitoring and Control, PMC）的目的是通過周期性地跟蹤項目計劃的各種參數(shù)如進度、工作量、費用、資源、工作成果等，不斷地了解項目的進展情況，以便當項目實際進展狀況顯著偏離計劃時能夠及時采取糾正措施。 本規(guī)范闡述了項目監(jiān)控過程域的三個主要規(guī)程： ? 項目計劃跟蹤 ? 控制偏差 ? 項目進展匯報 圖 41 項目監(jiān)控流程 制定項目計劃 審批項目計劃 項目計劃變更控制 按計劃執(zhí)行 研發(fā)與管理工作 項目計劃跟蹤 偏差控制 項目進展總結 周期性地開展 11 項目計劃跟蹤 周期性的跟蹤任務（含進度和工作量）、費用、資源、工作成果等，及時了解項目的實際進展情況。 為持續(xù)過程改進提供有價值的數(shù)據(jù)。 任務跟蹤 項目經理（或其指定的項目成員）周期性地（如每周一次）跟蹤每個重要的任務，將采集的數(shù)據(jù)保存在《項目監(jiān)控數(shù)據(jù)表》之中。任務跟蹤表的參考格式如表 41 所示。 任務名稱 實際起止時間 跟蹤日期、當前進度 實際工作量 實際工作成果 表 41 任務跟蹤表 費用跟蹤 項目經理（或其指定的項目成員）周期性地跟蹤項目費用，將采集的數(shù)據(jù)保存在《項目監(jiān)控數(shù)據(jù)表》之中。費用跟蹤表的參考格式如表 42 所示。 費用類別 主要開支項、用途 金額 時間 表 42 費用跟蹤表 資源跟蹤 項目經理（或其指定的項目成員）周期性地跟蹤軟硬件資源，將采集的數(shù)據(jù)保存在《項目監(jiān)控數(shù)據(jù)表》之中。資源跟蹤表的參考格式如表 43 所示。 軟硬件資源名稱 級別 實際配置 獲取方式與時間 使用說明 關鍵 12 關鍵 普通 … 普通 表 43 資源跟蹤表 工作成果及其規(guī)模跟蹤 項目經理（或其指定的項目成員）周期性地跟蹤工作成果及其規(guī)模，將采集的數(shù)據(jù)保存在《項目監(jiān)控數(shù)據(jù)表》之中。工作成果跟蹤表的參考格式如表 44 所示。 工作成果名稱 新開發(fā)的成果規(guī)模 （代碼行、類、文檔頁數(shù)） 復用或自動生成的成果規(guī)模 （代碼行、類、文檔頁數(shù)） 工作成果 1 工作成果 2 … 總和 表 44 工作成果及其規(guī)模跟蹤表 控制偏差 對比“項目實際進展”和“項目計劃”，分析偏差，如果發(fā)現(xiàn)項目實際進 展顯著偏離計劃，則及時采取糾正措施。 記錄日期 顯著偏差描述 原因分析 糾正措施 結果 表 45 項目偏差控制報告 13 項目進展匯報 周期性地匯報項目進展情況。 項目經理周期性地總結項目進展情況，撰寫《項目進展報告》并通報給機構領導和所有項目成員。 基本信息 項目名稱 報告日期 項目編號 報告批次 第 N 份 項目經理 項目所處階段 項目進展狀況 計劃 實際情況 任務與進度 工作成果 費用 人力資源 軟 硬件資源 問題與對策 表 46 項目 進展 報告 14 5 風險管理 風險管理（ Risk Management, RiskM）的目的是在風險產生危害之前識別它們，從而有計劃地消除或削弱風險。 所有可能危害項目的因素都稱為風險。被刻畫為風險的事件最終可能發(fā)生也可能不發(fā)生。人們對待風險有兩種態(tài)度。一種是被動態(tài)度，可比作“救火模式”。另一種是主動態(tài)度，可比作“防火模式”。風險管理屬于“防火模式”，目的就是“防止風險產生真正的危害”。 為了便于量化管理，我們給風險定義 3 個參數(shù)： ? 風險嚴重性 ：指風險對項目造成的危害程度。 ? 風險可能性：指風險發(fā)生的幾率。 ? 風險系數(shù)：是風險嚴重性和風險可能性的乘積。 參數(shù) 等級 值 描述 風險 嚴重性 很高 5 例如進度延誤大于 30%，或者費用超支大于 30%。 比較高 4 例如進度延誤 20%~30%，或者費用超支 20%~30%。 中等 3 例如進度延誤低于 20%，或者費用超支低于 20%。 比較低 2 例如進度延誤低于 10%，或者費用超支低于 10%。 很低 1 例如進度延誤低于 5%，或者費用超支低于 5%。 表 51 風險嚴重性等級 參數(shù) 等 級 值 描述 風險 可能性 很高 5 風險發(fā)生的幾率為 ~ 比較高 4 風險發(fā)生的幾率為 ~ 中等 3 風險發(fā)生的幾率為 ~ 比較低 2 風險發(fā)生的幾率為 ~ 很低 1 風險發(fā)生的幾率為 ~ 表 52 風險可能性等級 風險 系數(shù) 風險可能性 很高 5 比較高 4 中等 3 比較低 2 很低 1 風險 嚴重性 很高 5 25 20 15 10 5 比較高 4 20 16 12 8 4 中等 3 15 12 9 6 3 比較低 2 10 8 6 4 2 很低 1 5 4 3 2 1 本表灰色部分的風險系數(shù)值為 10~25，應當優(yōu)先處理。 表 53 風險系數(shù)等級 15 風險嚴重性的等級劃分如表 51 所示，風險可能性的等級劃分如表 52 所示，風險系數(shù)的等級劃分如表 3 所示。 風險管理有 4 個主要活動： ? 風險識別：根據(jù)風險檢查表，識別出本項目的風險。 ? 風險分析：估計風險嚴重性、風險可能性、風險系數(shù)。 ? 風險減緩：對于風險系數(shù)超過“容許值”的每一個風險，都應當采取減緩措施。 ? 風險跟蹤：跟蹤風險減緩 過程，記錄風險的狀態(tài)。 圖 51 風險管理示意圖 在項目的生命周期內，上述 4 個活動將被循環(huán)執(zhí)行，如圖 51 所示。直到項目的所有風險都被識別與解決為止。 常用的 《 風險檢查表 》 ，使用者應根據(jù)實際情況進行適當?shù)膭h減或補充。風險管理過程域產生的主要文檔是 《風險管理報告》 。 商業(yè)風險 風險類型 檢查項 政治 法律 市場 政府或者其他機構對本項目的開發(fā)有限制嗎？ 有不可預測的市場動蕩嗎？ 有不利于我方的官司要打嗎？ 本產品銷售后在使用過程中可能導致發(fā)生重大的損失或傷亡事故嗎？ 競爭對手有不正當?shù)母偁幮袨閱幔? 本產品銷售后在使用過程中可能導致發(fā)生重大的損失或傷亡事故嗎？ 是否在開發(fā)很少有人真正需要卻自以為很好的產品？ 是否在開發(fā)可能虧本的產品？ 客戶 客戶的需求是否含糊不清？ 客戶是否反反復復地改動需求？ 客戶指定的需求和交付期限在客觀上可行嗎？ 客戶對產品的健壯性、可靠性、性能等質量因素有非常過分的要求嗎？ 客戶的合作態(tài)度友善嗎？ 與客戶簽的合同公正嗎？雙方互利嗎？ 風險識別 風險分析 風險減緩 風險跟蹤 16 客戶的信譽好嗎？例如按客戶的需求開發(fā)了產品，但是客戶可能不購買。 子 承包商 供應商 與子承包商、 供應商 簽訂的合同公正嗎？雙方互利嗎？ 子承包商、 供應商 的信譽好嗎？