【文章內(nèi)容簡介】 成長期 成熟期 衰退期 ?行業(yè)周期分析認(rèn)為，各行業(yè)均經(jīng)不同的發(fā)展階段并在各個階段表現(xiàn)出不同的生命力 51 行業(yè)與經(jīng)濟周期的關(guān)系 ? 主要指一個行業(yè)對經(jīng)濟周期波動的反映。基于行業(yè)對周期的反映，可將行業(yè)分為三種類型： 52 行業(yè)增長情況 53 行業(yè)增長預(yù)測 ? 基于前面的步驟，對行業(yè)增長的分析可考慮下列因素： 行業(yè)增長 經(jīng)濟增長 行業(yè)周期 外部因素 下游行業(yè) 市場細(xì)分 相關(guān)產(chǎn)品 ? 行業(yè)預(yù)測的基本分析方法包括： – 自上而下：利用行業(yè)歷史增長與經(jīng)濟增長的關(guān)系進行外推 – 分析行業(yè)周期 – 分析外部因素 – 客戶分析和市場細(xì)分 – 供給鏈和投入產(chǎn)出分析 54 市場細(xì)分和行業(yè)增長預(yù)測 ? 市場細(xì)分指基于客戶的特點將整個市場區(qū)分為不同的部分。以此為基礎(chǔ)，我們可以分析影響各個部分增長率的因素，從而對行業(yè)增長進行預(yù)測。 對投資管理業(yè)務(wù)市場的一種細(xì)分 市場細(xì)分的考慮角度 *人口特點：年齡、收入、性別、家庭規(guī)模 * 心理特點：社會地位、生活方式 * 行為方式：購買頻率、渠道、金額；品牌忠誠度 * 決策方式：決策人員、決策程序 * 業(yè)務(wù)類型、生產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量 資 金 規(guī) 模 投資經(jīng)驗 上市公司 保險公司 財務(wù)公司 社會保險 個人大戶 散戶 上市公司 資 金 規(guī) 模 55 行業(yè)利潤 ? 波特五因素是分析行業(yè)利潤前景的有力工具；認(rèn)為行業(yè)利潤率受五種力量的影響。它有助于預(yù)測行業(yè)的演進、分析公司業(yè)績差別的原因并確定行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（ Key Success Factor）。 業(yè)內(nèi)競爭 新進入者 替代品 供應(yīng)商 購買者 ? 業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度 ? 行業(yè)進入壁壘的高低 ? 供應(yīng)商談判能力的大小 ? 購買方談判能力的大小 ? 替代產(chǎn)品威脅的大小 56 行業(yè)競爭狀況 57 業(yè)內(nèi)競爭 ? 業(yè)內(nèi)競爭是指行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司的競爭情況。通常，行業(yè)的利潤率水平主要取決于該因素。 決定業(yè)內(nèi)競爭的因素 需考慮的關(guān)鍵問題 ? 業(yè)內(nèi)競爭的方式：價格競爭 /差別競爭 ? 業(yè)內(nèi)競爭采用特定方式的原因 ? 價格競爭的不同形式：直接降價、放寬收款條件、放寬收款時間 ? 差別競爭的不同形式：產(chǎn)品質(zhì)量、 地點選擇、產(chǎn)品形象 、 產(chǎn)品設(shè)計（奔馳）、售后服務(wù) 、 銷售渠道 ? 業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度 ? 確定業(yè)內(nèi)廠商最低的經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模 ? 行業(yè)增長率 ? 固定成本 /經(jīng)營杠桿 ? 行業(yè)集中程度和力量均衡程度 ? 產(chǎn)品差別大小 ? 轉(zhuǎn)移成本（ Switching Cost） ? 品牌 ? 生產(chǎn)能力過剩程度 ? 行業(yè)退出成本 58 進入壁壘 ? 進入壁壘是指潛在競爭對手進入行業(yè)的難易程度。如果某行業(yè)持續(xù)取得超常利潤，必然吸引新廠商的進入。而新廠商的進入可能引起價格競爭或擠占現(xiàn)有廠商的市場份額。 決定進入壁壘高低的因素 ? 規(guī)模經(jīng)濟：固定成本、員工專業(yè)化、銷售渠道、與供應(yīng)商的談判能力 ? 資本要求 ? 產(chǎn)品差別、品牌效應(yīng)和客戶忠誠 ? 絕對成本優(yōu)勢：專有技術(shù)、希缺資源和學(xué)習(xí)曲線 ? 銷售渠道的使用 ? 政府監(jiān)管：業(yè)務(wù)牌照、知識產(chǎn)權(quán)、污染控制 ? 現(xiàn)有廠商的激烈反映 59 先行者優(yōu)勢和劣勢 先行者優(yōu)勢的確立機制 ? 持續(xù)的技術(shù)領(lǐng)先：學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)和成功的研發(fā) ? 搶先占有希缺資源：搶占希缺要素；搶占地理位置和產(chǎn)品特點；搶先進行資本投入 ? 轉(zhuǎn)移成本：初始投入、對特定供應(yīng)商的熟悉、合同限制等 先行者劣勢的來源 ? 其他廠商免費“坐轎” ? 行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的不確定性 ? 消費者需求的變化 ? 驕傲自大 60 替代產(chǎn)品的威脅 ? 考慮替代產(chǎn)品威脅的基礎(chǔ)應(yīng)為行業(yè)范圍的界定。通常不同的行業(yè)界定下，需分析的替代產(chǎn)品會發(fā)生較大變化。 ? 影響替代品威脅大小的主要因素包括替代產(chǎn)品的相對價格和性能和購買者的轉(zhuǎn)移意愿。 61 供應(yīng)商和購買者的談判能力 ? 供應(yīng)商和購買者的談判能力指兩者是否能夠通過取得訂價的權(quán)利來瓜分行業(yè)創(chuàng)造的利潤。 影響談判能力的因素 ? 轉(zhuǎn)移成本 ? 產(chǎn)品差別和價格差別 ? 產(chǎn)品對成本和質(zhì)量的重要性 ? 供應(yīng) /購買的數(shù)量 ? 對供應(yīng)商 /購買者的重要性 ? 替代產(chǎn)品 價值鏈（ Value Chain） ? 指行業(yè)在從生產(chǎn)要素的供給到產(chǎn)品最終的消費之間所創(chuàng)造的價值 ? 價值鏈的參與者均對行業(yè)創(chuàng)造的價值作出貢獻，并力爭使自己獲得的份額最大化 ? 價值鏈分析有助于確定影響價值創(chuàng)造和劃分的因素 62 競爭對手分析 ? 競爭對手分析基本類似于公司分析，包括分析其策略、觀察其行動、確定其優(yōu)勢、發(fā)現(xiàn)其弱點等。 ? 競爭對手分析的主要目的是預(yù)測其未來可能動向，以及對公司采取的行動的可能反映。 63 策略性競爭集團 策略性競爭集團是指業(yè)內(nèi)在產(chǎn)品特點、目標(biāo)客戶、經(jīng)營地域、營銷渠道和使用技術(shù)等方面采用相同策略和定位相似的公司。通常，集團內(nèi)的企業(yè)間比集團外的企業(yè)間的競爭更為激烈?？梢园搓P(guān)鍵因素將業(yè)內(nèi)各個公司的畫入競爭集團圖來確定競爭集團及其相互地位。 CT行業(yè)的策略性競爭集團 目標(biāo) 醫(yī)院 規(guī)模 產(chǎn) 品 技 術(shù) 水 平 GE（領(lǐng)先者） Varian/ASamp。E等 EMI（領(lǐng)先者） Philips/Synlex等 Pfizer等 64 回應(yīng)模式 ? 確定競爭對手的回應(yīng)模式（ Response Profile）主要是為了判斷公司策略的有效性。為此，需要考慮下列問題： … 對手的營銷策略：產(chǎn)品、價格、渠道、宣傳 對手的優(yōu)勢劣勢：核心能力、生產(chǎn)能力、快速反應(yīng)能力等 對手的策略類型：成本領(lǐng)先、差別競爭還是專注經(jīng)營 … 對手的經(jīng)營目標(biāo)：長期目標(biāo) /短期目標(biāo)；財務(wù)目標(biāo) /策略目標(biāo) 對手的市場地位：銷售額、市場份額和利潤水平 反應(yīng)模式：規(guī)律 /無規(guī)律；激烈 /不激烈；全部 /選擇性等 … 回應(yīng)模式 65 關(guān)鍵成功因素 ? 關(guān)鍵成功因素（ Key Success Factors， KSFs）是公司要在特定行業(yè) /市場取得成功必須具備的能力、技術(shù)或資產(chǎn)。 – 通常， KSFs包括 3－ 5個決定業(yè)內(nèi)公司財務(wù)和競爭表現(xiàn)的決定要素。 – KSFs是公司在行業(yè)層面上的概念，是公司取得利潤的必要條件。具備 KSFs不代表公司就可以成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。例如，具備產(chǎn)品設(shè)計和銷售渠道并不意味著新起的制鞋公司可以打敗 NIKE 66 行業(yè)分析回顧 ? 通過行業(yè)分析，我們至少能得到下列重要成果： – 行業(yè)的增長前景 – 行業(yè)的利潤前景 – 競爭對手的情況 – 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 67 第三部分 公司分析 68 公司分析概述 ? 在利用行業(yè)分析確定行業(yè)結(jié)構(gòu)后，公司分析可幫助我們確定公司在行業(yè)中的具體位置。公司的定位決定了其能否取得高于行業(yè)平均水平的利潤率。 ? 公司分析應(yīng)包括下列幾個內(nèi)容： – 公司描述：確定主要產(chǎn)品、客戶及其類型、生產(chǎn)要素的供給、生產(chǎn)的組織、技術(shù)水平、組織結(jié)構(gòu)、營銷體系和競爭策略 – 業(yè)績回顧：分析公司過往業(yè)績及其變動趨勢 – 競爭策略：確定公司策略的類型，并依據(jù)行業(yè)分析和業(yè)績回顧評價其有效性 69 公司分析概述（續(xù)） ? 公司分析應(yīng)包括下列幾個內(nèi)容： – 競爭優(yōu)勢：確定公司的 SWOT，是否形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進一步發(fā)展競爭優(yōu)勢的計劃和實施情況 – 策略支持：了解公司為實施競爭策略和發(fā)展競爭能力而在經(jīng)營管理、投資管理、融資政策和分配政策上的計劃和實現(xiàn)情況；評級策略支持的充分性 70 競爭策略的類型 ? 通常，公司的競爭策略可按公司參與業(yè)內(nèi)競爭的范圍分為成本領(lǐng)先（ Cost Leadership）、差別競爭（ Differentiation）和專注經(jīng)營（ Focus）三個類型。由于不同類型需要公司發(fā)展不同方面的能力，這些策略類型是相互排斥的。 低成本 成本領(lǐng)先 差別競爭 差別競爭 專注成本 專注差別 廣 泛 目 標(biāo) 狹 窄 目 標(biāo) 策略的三種類型 ? 采用不同的策略均可能取得超過行業(yè)平均的利潤水平，并把握取勝的先機。 ? 例如，成本領(lǐng)先者可以通過降價爭取市場份額。 ? 例如，小的廠商可以專注于大廠商無法經(jīng)濟生產(chǎn)的小批量、特殊要求、價格較高的產(chǎn)品而取得成功。 71 競爭策略的類型 (續(xù)） 成本領(lǐng)先 差別競爭 專注經(jīng)營 公司在行業(yè)內(nèi)的多個或全部區(qū)分參與競爭，并力爭成為業(yè)內(nèi)產(chǎn)品成本最低的公司。通常，強調(diào)充分利用規(guī)模經(jīng)濟和決定成本優(yōu)勢。一個行業(yè)內(nèi)只能容納一個成本領(lǐng)先者。 公司在行業(yè)內(nèi)的多個或全部區(qū)分參與競爭，并力爭通過滿足購買者看重的一個或多個特性 /角度，從而可以收取較高的價格。差別競爭可有不同的策略選擇。同一行業(yè)可有多家廠商執(zhí)行不同的差別競爭策略。 公司只在行業(yè)內(nèi)的一個或少數(shù)區(qū)分參與競爭，并在其選擇的區(qū)分取得成本領(lǐng)先或進行差別競爭。 有效的策略可以弱化波特五力對公司的不利影響、促進業(yè)內(nèi)競爭規(guī)則向有利方向演進并促進競爭優(yōu)勢的發(fā)展。可以結(jié)合對公司業(yè)績的回顧，通過下列問題評價公司策略的有效性： 72 公司策略的有效性 策略有效性 銷售毛利、凈利潤和 ROE的變動 資信評級和股票價格的變動 公司和產(chǎn)品的形象和聲譽的 變動 市場份額和銷售收入的變動 競爭地位和競爭優(yōu)勢的 變動 技術(shù)水平、 產(chǎn)品質(zhì)量 等的領(lǐng)先程度 73 SWOT分析 ? SWOT分別代表公司內(nèi)在的優(yōu)勢和弱點、外部的機會和威脅。好的策略應(yīng)利用公司的優(yōu)勢去爭取各種發(fā)展機會，并糾正公司的弱點以應(yīng)付潛在的威脅。 SWOT的關(guān)鍵問題： ? 公司是否具備特定策略可利用優(yōu)勢？公司的弱點是否妨礙特定策略的采用？ ? 公司策略需要解決的弱點？ ? 公司的弱點是否妨礙其采用特定策略？ ? 公司的優(yōu)勢可幫助其追求哪些發(fā)展機會？ ? 公司最需擔(dān)心的弱點是什么？ 外部機會： ? 公司環(huán)境中可能促進公司形成競爭優(yōu)勢的各種因素 ? 公司環(huán)境中可能為公司提供重要增長渠道的各種因素 外部威脅： ? 新技術(shù)和新產(chǎn)品的產(chǎn)生 ? 新競爭者的出現(xiàn) ? 人口特點和生活方式的變化 ? 競爭對手的加入和創(chuàng)新 74 競爭優(yōu)勢 ? 公司的競爭優(yōu)勢是公司取得高于行業(yè)平均利潤水平的能力，它可以來自于三個相互聯(lián)系的方面，包括： – 資源：指公司擁有的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、品牌、聲譽、客戶基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、技術(shù)