【文章內容簡介】 店所處的區(qū)域，如在店門口與在角落對銷售而言自然是不同的；二是貨架的空間，對于普遍采用的高為 165cm的貨架來說，根據人的觀看習慣和拿取的方便程度，可將貨架空間分為上、中、下三種不同的段位 。其中中段是黃金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指點，下段位置較差 。 ? 對涉及的兩個因素進行分析，可以制作出某個門店貨架資源二維圖，并定義其屬于哪種貨架資源， ? 建議將貨架資源分為好、中、差三類，如果確有必要可進一步細分。 ? 聯(lián)華標準型超市的大小不一、形狀各異，因而有必要對每個門店的貨架資源逐個進行定義。 店貨架資源分類（舉例） 門口區(qū)域 左側區(qū)域 右側區(qū)域 店后區(qū)域 中間區(qū)域 貨架上段 貨架中段 貨架下段 中等 上等 中等 中等 中等 中等 中等 上等 上等 下等 下等 下等 中等 中等 下等 免費下載世界 500強的職場技能 17 基于商品分類協(xié)同管理方式的執(zhí)行 步驟三：營促銷商品貨架陳列管理 —— 業(yè)務員 ? 在上海地區(qū)各區(qū)域消費者的差異性不是非常明顯的情況下，大型營促銷活動應該基本保持一致。同時，考慮到差異性仍然存在，中小型的營促銷活動應該照顧到各個區(qū)域，給區(qū)域一定的靈活性權利。 ? 因此，在營銷部制定大型營促銷活動后，應協(xié)助業(yè)務員給出營促銷商品貨架資源分配比例的上下限，區(qū)域再結合本區(qū)域門店和消費者的特點，具體制定各門店的貨架資源分配比例。 ? 規(guī)劃營促銷活動時應該考慮充分利用門店的貨架資源，包括堆樁、專架、轉臺等，因此，各門店這些資源的信息收集將是營促銷商品貨架陳列管理的一個重要組成部分。 可通過門店上報和區(qū)域實地察看相結合的方式收集門店未充分利用的貨架資源，并通過適當?shù)募罘绞接枰员ＷC。 某次促銷時促銷商品在聯(lián)華超市的貨架陳列管理（舉例） 營銷部門準備圍繞某個主題開展一次大型的促銷活動。在制定好促銷的商品組合后通知業(yè)務員。 業(yè)務員與營銷部協(xié)商各營促銷商品貨架資源分配比例的上下限，并確定被撤換的商品，與供應商談判好交易條件后，傳達各區(qū)域。 區(qū)域結合門店的貨架資源情況，并根據本區(qū)域消費者的特點，在業(yè)務員制定的范圍內制定各門店營促銷商品貨架資源分配的比例，傳達門店執(zhí)行。 區(qū)域在此次促銷期間定期收集營促銷商品在本地區(qū)銷售情況，分析后對制定的比例進行調整。 業(yè)務員在此次促銷期間定期（比區(qū)域長）收集營促銷商品在本地區(qū)銷售情況，收集各門店的銷售數(shù)據并進行分析，依據銷售情況進行比例調整。 促銷結束后，對空出的貨架資源進行調整。 免費下載世界 500強的職場技能 18 基于商品分類協(xié)同管理方式的執(zhí)行 商品大類貨架資源比例圖制定流程 步驟四：商品大類貨架資源分配比例制訂 ? 商品大類貨架資源分配比例的制訂由業(yè)務員負責，對聯(lián)華目前的 39個大類商品定出在門店貨架資源中所占的比例上下限，再由區(qū)域結合本區(qū)域特點和門店特點定出各門店的比例。 ? 商品大類貨架資源比例是在扣除營促銷商品所占貨架資源后制訂的。在每個商品大類中再細分為新品、戰(zhàn)略性商品、季節(jié)性商品和其他穩(wěn)定品，相應的貨架陳列管理見下文。 ? 商品大類貨架資源比例的調整也由業(yè)務員分析銷售數(shù)據定期進行。 ? 商品大類貨架資源比例可以通過圖表形式制訂，其制訂流程建議如下： 區(qū)域 綜合門店的銷售歷史數(shù)據，分析本區(qū)域的商圈特點及消費者習慣。 商品管理總部 產品開發(fā)部 談判部 市場部 由商品管理總部會同門店代表，區(qū)域人員共同討論決定每商品大類貨架資源分配表，即確定所經營的大類商品占每 種貨架資源的比例。 免費下載世界 500強的職場技能 19 基于商品分類協(xié)同管理方式的執(zhí)行 步驟五：對新品貨架陳列進行管理 —— 業(yè)務員 ? 在上述方案中，新品的貨架陳列由引進的業(yè)務員進行決策，門店執(zhí)行，區(qū)域管理處進行監(jiān)督反饋。 ? 新品可依據其引進目的分為主力商品、輔助商品、關系商品和季節(jié)性商品，功能不用應分配不同的貨架。 ? 各門店新品排面分配的比例應該基本一致，但是由于各區(qū)域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區(qū)域在此范圍內決定各門店具體的比例。 ? 新品的貨架資源比例調整由區(qū)域和業(yè)務員共同進行。 某新品進入聯(lián)華超市后的貨架陳列管理（舉例） 某商品作為新品進入聯(lián)華后，業(yè)務員依據對商品特性的熟悉，與其他業(yè)務員協(xié)調后，結合此商品所屬的大類貨架資源分配比例，制定出該商品將在各門店的上等貨架資源中占據 %%，在中等貨架資源中占 %%，同時，指定相應撤出的商品，再報請業(yè)務經理批準。 業(yè)務經理批準后將決定傳達區(qū)域，區(qū)域依據本區(qū)域消費者和各門店的特點，制定出所屬區(qū)域內各門店適合的貨架資源配額并傳達門店執(zhí)行。 區(qū)域在此新品開始銷售的每個禮拜后收集在本地區(qū)銷售情況，分析后在業(yè)務員指定的范圍內進行比例調整。 業(yè)務員在新品銷售一個月后，收集各門店的銷售數(shù)據并進行分析，依據銷售情況進行比例調整。 三個月試銷期后，業(yè)務員決定淘汰與否，如轉為穩(wěn)定品，則依據其屬性不同以對應方式進行貨架陳列管理。 免費下載世界 500強的職場技能 20 基于商品分類協(xié)同管理方式的執(zhí)行 步驟六：對戰(zhàn)略性商品貨架陳列進行管理 —— 業(yè)務員 ? 與對新品貨架陳列管理的方案一致，戰(zhàn)略性商品的管理由業(yè)務員負責，門店執(zhí)行。 ? 戰(zhàn)略性商品是聯(lián)華超市核心競爭力的體現(xiàn)，但也應依據其功能的不同分配適宜的貨架。 ? 各門店戰(zhàn)略性商品排面分配的比例應該基本一致，同樣考慮到各區(qū)域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區(qū)域在此范圍內決定各門店具體的比例。 ? 由于戰(zhàn)略性商品的特殊性，對其貨架陳列比例調整的次數(shù)與時間與新品相比應該更長。 某戰(zhàn)略性商品在聯(lián)華超市的貨架陳列管理（舉例） 在總經理牽頭下，商品管理總部與生鮮部共同確定了戰(zhàn)略性商品名單，某生鮮商品在此目錄內。 負責此生鮮業(yè)務的業(yè)務員依據總部的戰(zhàn)略意圖，在與其他業(yè)務員協(xié)調后，結合大類商品的貨架資源分配比例，制定出此生鮮商品在超市上等貨架資源中分配的比例為 %%，在中等貨架資源中分配的比例為 %%，同時，指定調整或撤出的商品。 報業(yè)務經理批準后，傳達到區(qū)域。 區(qū)域根據本地區(qū)消費者特點和各門店特點，制定各門店具體的比例，再傳達門店執(zhí)行。 區(qū)域每月依據銷售數(shù)據做出范圍內的調整。 業(yè)務員每季度依據銷售數(shù)據做出比例調整。 戰(zhàn)略商品制定小組依據公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化做出戰(zhàn)略商品的目錄調整。 免費下載世界 500強的職場技能 21 基于商品分類協(xié)同管理方式的執(zhí)行 步驟七：對季節(jié)性商品貨架陳列進行管理 —— 業(yè)務員 ? 季節(jié)性商品的調整考慮的因素是門店預見性不強以及連鎖超市統(tǒng)一性的原則，由業(yè)務員統(tǒng)一規(guī)劃季節(jié)性商品具有較大優(yōu)勢。 ? 與戰(zhàn)略性商品的貨架陳列管理相同，要進行有效管理，首先必須明確制定季節(jié)性商品，但與戰(zhàn)略性商品制定不同的是，此處由業(yè)務員依據經驗制定即可。另外，季節(jié)性商目錄應隨著主檔的變化自然地進行調整。 ? 各門店季節(jié)性商品排面分配的比例應該基本一致，同樣考慮到各區(qū)域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區(qū)域在此范圍內決定各門店具體的比例。 某次換季時商品在聯(lián)華超市的貨架陳列管理（舉例） 業(yè)務員依據常識與經驗制定出各大類商品中的季節(jié)性商品目錄，傳達給區(qū)域和門店。此目錄隨著新品的引進和滯銷商品的淘汰進行動態(tài)調整，并將更新后的目錄定期傳達。 某次換季前的一段時間，業(yè)務員結合各大類貨