從海爾擴(kuò)張看企業(yè)兼并戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-06-16 23:11 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 慣了的下級(jí)部門(mén)認(rèn)為此事無(wú)關(guān)緊要，并沒(méi)有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了 300元。 ? 全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。 ?干部紅黃榜迅速設(shè)立， 10位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。 ?抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán) OEC管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車(chē)間里一扇窗戶(hù)的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問(wèn)題誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。 ?參觀回來(lái)后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開(kāi)展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有 6小時(shí)靠在現(xiàn)場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，促使現(xiàn)場(chǎng)管理水平每天都有提高。過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的 《 現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖 》 掛在車(chē)間大門(mén)處；最優(yōu)、最差車(chē)間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書(shū)寫(xiě)在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車(chē)間地面上新畫(huà)的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。 3．市場(chǎng)理念的導(dǎo)入 ? “ 我們一切工作的效果，最終是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)反映的?！痹谛吕砟畹膶?dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)： ? 建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。并建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo) 34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行 5部 1所管理。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部 105人減至 45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)干部崗位，僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了 5O多位大專(zhuān)學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。 （三）整合的成效 ? 企業(yè)卻在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾 5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低 ，按每年 60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算， 1年可降低成本近1000萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈； 9月盈利 2萬(wàn)元， 10月盈利 ， 11月盈利 10多萬(wàn)元， 12月一個(gè)月盈利 150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷(xiāo)量，已從 1995年 7月份的全國(guó)第 7位上升為 1995年底的第 5位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng) ％。截止 12月底，該公司 1995年出口洗衣機(jī) ，創(chuàng)匯 1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。
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