【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 這種情況，在多 數(shù)情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但杜一鳴還是決定對(duì)肖海的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色，而趙杰對(duì)肖海又是那么熟悉，那么了解他的過(guò)去。 杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友（作為顧問(wèn)）一道會(huì)見(jiàn)了肖海。三人一致認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工作。肖海對(duì)這個(gè)問(wèn)題持誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺(jué)得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任這份工作。他的父母是名校的大學(xué)教授，他自己是在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)的，因 而充分了解向教授們推銷(xiāo)教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn)退的人。 在會(huì)見(jiàn)后，杜一鳴和顧問(wèn)都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一 18 名杰出的銷(xiāo)售主管。但他們也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開(kāi)去某個(gè)更好的地方。不過(guò)杜一鳴還是決定暫時(shí)雇傭肖海。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明：肖海充滿(mǎn)智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。 但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。測(cè)試報(bào)告說(shuō)：肖海有高度的個(gè) 人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門(mén)所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人?？戳藴y(cè)試結(jié)果，杜一鳴又拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。 思考題 ： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問(wèn)技巧有哪些，分別舉例說(shuō)明。 影響面試有效性的因素。 你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會(huì)如何處理這件事情？ 19 案例七、 NLC 公司的人員招募 NLC 化 學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是 NLC 化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2020 年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理――于欣和人力資源部門(mén)經(jīng)理――田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門(mén)設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招募的方式尋找人才。 在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開(kāi)始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè) 方案：一個(gè)方案是在本行業(yè)專(zhuān)業(yè)媒體中做專(zhuān)業(yè)人員招募，費(fèi)用為 3500 元。好處是對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招募成本低。不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招募，費(fèi)用為 8500 元。好處是：企業(yè)影響力度很大。不利條件是非專(zhuān)業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。擬初步選用第一方案?？偨?jīng)理看過(guò)招募計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。 其招募廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在 NLC 化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司 1 個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行 業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管 主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T(mén)協(xié)調(diào)性工作 抓住機(jī)會(huì)！充滿(mǎn)信心！ 請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收 思考題： 該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？ 你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做？ 20 案例八、 當(dāng) HR 遭遇“準(zhǔn)逃兵” Ken 是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫(kù)時(shí)，他無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了銷(xiāo)售部某員工的簡(jiǎn)歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。銷(xiāo)售部上月已有一名員工因?qū)︿N(xiāo)售經(jīng)理不滿(mǎn)而辭職。為了減少員工流失， Ken 立即向總經(jīng)理匯報(bào)了這件事，并對(duì)改善銷(xiāo) 售部的管理提出了建議。但事后， Ken 逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷(xiāo)售經(jīng)理開(kāi)了個(gè)會(huì)，并沒(méi)有采納自己的建議；銷(xiāo)售部的這名員工果然提出了辭職，銷(xiāo)售經(jīng)理不但沒(méi)有留人，反而打了緊急招聘申請(qǐng)，限人事部在 15 天內(nèi)把人員招聘到崗； Ken 的下屬因錯(cuò)算了當(dāng)月銷(xiāo)售員的獎(jiǎng)金被銷(xiāo)售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一切都在往對(duì)于 Ken不利的方向發(fā)展， Ken疲于招架，卻還不知道問(wèn)題出在哪里 ?? 在開(kāi)始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來(lái)看一下中國(guó)歷史上漢朝的相國(guó)蕭何的故事。楚漢相爭(zhēng)時(shí)期，劉邦和項(xiàng)羽對(duì)峙，劉邦幾次被項(xiàng)羽打得全軍覆沒(méi)。由于蕭何提前做好了征兵計(jì) 劃，所以總是能源源不斷地向前線(xiàn)輸送兵源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話(huà)的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭(zhēng)最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開(kāi)小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒(méi)當(dāng)一回事。直到聽(tīng)說(shuō)韓信 (當(dāng)時(shí)只是一個(gè)下級(jí)軍官 )也跑了，他知道韓信是個(gè)不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(dǎo) (劉邦 )打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過(guò)一番說(shuō)服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來(lái)輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。 我認(rèn)為以上漢朝相國(guó)蕭何的故事和人事經(jīng)理 Ken 的案例都是講在招聘過(guò)程中如何處理員工流失的問(wèn)題，是有可比性的。我把他們 各自使用的方法放在一起，做個(gè)比較如下表： 蕭何 Ken 比較結(jié)果 預(yù)計(jì)有員工流失做好員工招聘和儲(chǔ)備計(jì)劃，及時(shí)補(bǔ)充到需要的崗位上。向總經(jīng)理指出部門(mén)經(jīng)理的管理問(wèn)題并提出建議。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。 發(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對(duì)于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無(wú)所謂；對(duì)于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經(jīng)理匯報(bào)，但不參與離職員工挽留。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。 21 對(duì)于部門(mén)經(jīng)理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調(diào)處事，蕭何勝。 最終結(jié)果蕭何完勝 下面我們將通 過(guò)人事經(jīng)理 Ken 和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開(kāi)對(duì)這個(gè)案例的討論： 首先，對(duì)于人事經(jīng)理 Ken 來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒(méi)有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。 Ken 在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷(xiāo)售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問(wèn)題？換掉銷(xiāo)售經(jīng)理還是干涉銷(xiāo)售經(jīng)理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來(lái)不問(wèn)劉邦： “ 你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是 給你找人。 ” 第二、其實(shí)每個(gè)人去一家企業(yè)工作，說(shuō)穿了都是為了尋求個(gè)人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動(dòng)的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，對(duì)于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然 Ken 無(wú)意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門(mén)經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃？第三、每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門(mén)的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken 對(duì)部門(mén)經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，使部門(mén)經(jīng)理顏面盡失。子曰： “ 來(lái)而不往非禮也。 ” 任 何人都保證不了自己的工作不會(huì)出紕漏，被部門(mén)經(jīng)理找到碴而打擊報(bào)復(fù)是早晚的事，長(zhǎng)此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開(kāi)展。 Ken 也應(yīng)當(dāng)學(xué)一下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門(mén)的 “ 內(nèi)政 ” 。 其次，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡(jiǎn)單地將 “ 降低員工流失率 ” 作為考核人事經(jīng)理的 KPI 之一。如前所述，既然每個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展 (如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等 )，那么，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有條件滿(mǎn)足他的需要的時(shí)候，他到 其他企業(yè)繼續(xù)尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在 22 市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門(mén)經(jīng)理不能公正地評(píng)估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible？第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的 “ 度 ” 。一個(gè)訓(xùn)練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對(duì)于賽場(chǎng)上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)放過(guò)，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時(shí)喊停；而一個(gè)平庸的裁判往往憑自己的感覺(jué)吹哨，要么吹得過(guò)嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過(guò)松讓參加比賽的兩隊(duì)都不買(mǎi)賬。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè) 中充當(dāng) “ 裁判 ” 的角色。象本案中部門(mén)經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng)當(dāng)裝看不見(jiàn)，他要做的只是在關(guān)鍵時(shí)刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。 思考題： 從這個(gè)案例中領(lǐng)悟 ， 當(dāng)你們?cè)诠ぷ髦杏龅筋?lèi)似問(wèn)題的時(shí)候 如何去思考問(wèn)題、做出決定？ 23 案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎？ 張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專(zhuān)業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部 分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說(shuō)：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。 5 天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經(jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開(kāi)始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無(wú)知。 王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員， 2020 年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開(kāi) 會(huì)的老師說(shuō)：“這是新調(diào)來(lái)的王茜老師，她原來(lái)在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。會(huì)后教研室主任對(duì)她說(shuō)：“你來(lái)得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下午開(kāi)例會(huì)?！蓖踯缁氐郊抑校闹泻苁庆话?。她知道新分來(lái)的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒(méi)有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒(méi)有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本來(lái)就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無(wú)所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒(méi)有人告訴她，初來(lái)乍到，她 又不好意思問(wèn)。王茜天天在家中焦慮重重。 思考題： 你認(rèn)為為什么張華和王茜在來(lái)到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒？ 對(duì)這一類(lèi)的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)？ 24 案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn) 世界上有６個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了２５年，有２億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到１，７００萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何 吸引回頭客的。 到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。 １ 、 從掃地的員工培訓(xùn)起 東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花３天時(shí)間。 （ 1）學(xué)掃地 第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來(lái)扒樹(shù)葉的；一種是用來(lái)刮紙屑的；一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹(shù)葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)？怎樣刮 紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開(kāi)門(mén)時(shí)、關(guān)門(mén)時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人１５米以?xún)?nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。 （ 2）學(xué)照相 第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。 （ 3）學(xué)包尿布 第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩 子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小 25 孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。 （ 4）學(xué)辨識(shí)方向 第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂(lè)，“左前方，約１５０米 ，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買(mǎi)郵票，“前面約２０米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”??顧客會(huì)問(wèn)各種各樣的問(wèn)題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。 訓(xùn)練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開(kāi)始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺(jué)得很舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。 ２ 、 會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客 有一種員工是不太接觸客戶(hù)的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站 在大門(mén)口，對(duì)所有進(jìn)來(lái)的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來(lái)的。感受到什么是客戶(hù)后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶(hù)。 其它重視顧客、重視員工的規(guī)定： （ 1）怎樣與小孩講話(huà) 游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話(huà)。迪斯尼的員工碰到小孩在問(wèn)話(huà)，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話(huà)。因?yàn)槟莻€(gè)是未來(lái)的顧客，將來(lái)都會(huì)再回來(lái)