【文章內(nèi)容簡介】 括五類： 第一類為最初對象 。他們最先收到信息，有時這些文件就是這些最初對象要求你提供的。 第二類是守門人，即溝通者和最終受眾之間的 橋梁受眾 ，他們有權(quán)阻止你的信息傳遞給其他對象，因而他們也有權(quán)決定你的信息是否 能夠傳遞給主要對象。有時讓你起草文件的就是守門人；有時守門人在公司的更高層；有時守門人來自企業(yè)外部。守門人分析在于分析是否必須通過此人來傳達(dá)信息 ? 如存在，則分析他是否會因?yàn)槟承├碛啥淖冃畔⒒蚍怄i信息 ? 第三類是主要受眾，又稱直接受眾，即那些直接自溝通者處獲得口頭或書面信息的人或團(tuán)體。他們可以決定是否接受你的建議，是否按照你的提議行動，各種信息只有傳遞給主要對象才能達(dá)到預(yù)期的目的。 第四類是次要受眾，又稱間接受眾，即那些間接獲得信息，或通過道聽途說，或受到信息波及的人或團(tuán)體。他們可能會對你的提議發(fā)表意見 ，或在你的提議得到批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)具體實(shí)施。 第五類是意見領(lǐng)袖，即受眾中有強(qiáng)大影響力的、非正式的人或團(tuán)體；他們可能沒有權(quán)力阻止傳遞信息，但他們可能因?yàn)閾碛姓?、社會地位和?jīng)濟(jì)實(shí)力，而對你的信息的實(shí)施產(chǎn)生巨大影響。 第六類是關(guān)鍵決策者，即最后且可能最重要的，可以影響整個溝通結(jié)果的關(guān)鍵決策者。如存在則要依據(jù)它們的判斷標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整信息內(nèi)容。 （可以歸為某一類）。 根據(jù)不同上司的特征，就可以采取相應(yīng)的策略以實(shí)現(xiàn)與不同對象的有效溝通。 在與創(chuàng)新型特征的上司溝通時，由于他們很希望在每個事情的處理上留 下他們的痕跡，并且對各種機(jī)會有他們獨(dú)到的認(rèn)識，應(yīng)該讓他們參與到問題解決中來。在溝通時，不要帶著 最后 答案 去見他們，而應(yīng)該讓他感覺到 問題還處在未決狀態(tài) ，因此，在信息組織上，可以這樣說： 我建議?? 、 我一直在想?? 、 您怎么認(rèn)為 ???。這種表達(dá)方式不但對你的上司有用，對同級、下屬一樣有效。 與官僚型上司溝通時，應(yīng)記住 方法比內(nèi)容重要 的原則，你必須使自己的風(fēng)格適應(yīng)他的風(fēng)格。具體說，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你老老實(shí)實(shí)地也打電話預(yù)約一下，千萬不要作不速之客。同時，溝通時還要放慢速度 ，控制自己的情緒。在溝通過程中，如果你是創(chuàng)新型的人，要注意不要把沒有成熟的觀點(diǎn)一股腦兒地倒給他，這樣，你反而會什么答案都得不到。 與整合型上司溝通時，注意的策略應(yīng)該是把所有相關(guān)的背景資料都準(zhǔn)備好，把有可能要他承擔(dān)責(zé)任妁問題，先處理好。當(dāng)你就某個問題請教他時，他會告訴你，你要注意影響，要注意他人的看法，然后，他會告訴你，要注意誰誰誰的看法。對于問題的過程和方式如何，他不太關(guān)心。 與實(shí)干型特征的上司溝通，你要注意主動性。由于他們一般不會授權(quán)于你，你要采取主動的行動。而且在問題的提出上，要直接從問題的結(jié)果出發(fā) ，要使他感覺到問題的壓力，甚至讓他覺得問題不解決是一種潛在的危機(jī)，以引起他的注意，讓他馬上覺得這個事情確實(shí)非辦不可。如果你與實(shí)干型下屬溝通，注意要肯定他們踏實(shí)勤奮的工作作風(fēng)，但要有意識地引導(dǎo)他們在工作過程中考慮效率問題，你可以這樣問： 你認(rèn)為這件事的結(jié)果會怎樣 ? 群體是兩個或兩個以上的人相互交往，用某種方式影響別人或被別人影響 團(tuán)隊(duì)由一群能夠共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能的成員組成，他們共同努力，以各自獨(dú)特的方式在所處的環(huán)境中共同完成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) Dennis Kinlaw 認(rèn)為，兩者在功能和性質(zhì) 上不一樣。團(tuán)隊(duì)始于群體，但團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到更高的質(zhì)量水準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)成員之間會產(chǎn)生特殊情感，并會創(chuàng)造出重要的工作流程，在其發(fā)展過程中會 形成自己的領(lǐng)導(dǎo)特色 Katzenbach ＆ Smith 認(rèn)為，工作群體的績效主要依賴于成員的個人貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)的績效則基于每個人的不同角色和能力而盡力產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng) 內(nèi)部員工：齊心協(xié)力應(yīng)付危機(jī) 遇害者親屬：真正、妥善地安撫與處理 新聞媒體：及時、真誠、權(quán)威的溝通真相 危機(jī)溝通的定義 是指個體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危 機(jī)造成的破壞或盡快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過程。 危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑。 跨文化 (Intercultural)又叫交叉文化 (Cross— culture)，指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用 跨文化溝通 (Intercultural Communication)，指在一種文化中編碼的信息，包括語言、手勢和表情等，在某一特定文化單元中有特定的涵義，傳遞到另一文化單元中，要經(jīng)過解釋和破譯，才能被對方接收、感知和理解 會議與會議的功能 會議是一種圍繞特定目標(biāo)開展的、組織有序的、以口頭交流為主要方式的群體性活動，同時會議也是為發(fā)揮特定功能進(jìn)行的一種多項(xiàng)溝通方式。 會議溝通是群體或組織中相互交流意見的一種形式。 （ 1）書面宣傳； （ 2）面對面?zhèn)€別宣傳； （ 3）通過會議宣傳。 會議活動是一種互動性的交往方式，在人們交流思想、互通情況的同時，會議還有助于與會者們在感情上的溝通。有時還可以將聯(lián)絡(luò)感情作為會議的主要目的，如舉行聯(lián)誼會、茶話會、招待會等，對內(nèi)增強(qiáng)組織的凝聚力，對外樹立良 好的公關(guān)形象。每個人都有與人溝通和表達(dá)危機(jī)預(yù)防：加強(qiáng)危機(jī)教育；樹立危機(jī)意識；采取監(jiān)控手 段 危機(jī)準(zhǔn)備：成立危機(jī)處理小組；進(jìn)行危機(jī)模擬訓(xùn)練；與媒介保持良好關(guān)系；監(jiān)測危機(jī)發(fā)生征兆 危機(jī)確認(rèn) ： 給問題定性；啟動危機(jī)管理程序 危機(jī)處理：溝通是主要的手段和工具 危機(jī)總結(jié)：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；制定防止危機(jī)再發(fā)生的預(yù)防措施；評估危機(jī)處理效果 圖 危機(jī)管理過程 自我的需要，會議溝通可以有效滿足人們的這種需要，為人們提供情感的支持。 社會心理學(xué)與組織行為學(xué)的研究表明，許多決策做出之后，因?yàn)椴粸槿藗兯邮芏詈笫?。但是，如果那些會受到?jīng)Q策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參與到?jīng)Q策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。 在任何計(jì)劃進(jìn)行的過程中，問題、障礙的產(chǎn)生是無法避免的，會議無疑是一種最有效的解決之 道。個人的思考能力畢竟有限，但兩人以上聚在一起商討問題則往往會有完全不同的新觀點(diǎn)出現(xiàn)，并經(jīng)常因此尋得解決之道。高績效的團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生一加一大于二的效果。 群體能夠給決策者帶來更大的異質(zhì)性，這就為多種方法和多種方案的討論提供了機(jī)會。新的構(gòu)思是業(yè)務(wù)成長與發(fā)展不可或缺的因素。任何機(jī)構(gòu)若長期執(zhí)行某一種制度，勢必導(dǎo)致僵化現(xiàn)象，以至于新創(chuàng)意難以出現(xiàn)。要打破僵局，脫離陳舊觀念，同時發(fā)掘多人的不同觀點(diǎn)，會議無疑是最佳出路之一。 隨著人力資源開發(fā)的重要性日漸被企業(yè)界所確認(rèn)，員工的培訓(xùn)與開發(fā)也越 來越廣泛應(yīng)用。大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的過程中采用專門會議的方式，為其員工實(shí)施培育訓(xùn)練。通過會議進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，有效地節(jié)約了人力、物力及財(cái)力，提高了培訓(xùn)與開發(fā)的效率。 書面溝通，就是利用書面文字作為主要表達(dá)方式，在人們之間進(jìn)行信息傳遞與思想交流的溝通形式。（一）按照書面溝通的主體與客體分類 寫作 是書面溝通主體將自己或自己所代表的團(tuán)體的意志用文字表述出來的一個創(chuàng)造性過程。 寫作包括文學(xué)創(chuàng)作和應(yīng)用寫作。 閱讀 是通過讀別人的文章，獲得有關(guān)信息的過程。閱讀包括：理解、想