【文章內(nèi)容簡介】 ，很多是親戚 ,如兄弟、表兄弟等，也有的是大學同學，或兒時好友等有較深的感情聯(lián)系。這使民營企業(yè)得以在發(fā)展的初期集中精力“搞事業(yè)”，且規(guī)模較小，代理問題不明顯，這些是民營企業(yè)得以迅速成長的原因。圖表 21 是我們一家民營企業(yè)客戶的發(fā)展情況，從中我們看到我國高速成長的經(jīng)濟為民營企業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間，其發(fā)展速度也遠遠超過了一些發(fā)達國家歷史上民營 企業(yè)的增長速度。與之相伴隨的是我國民營企業(yè)同時也集中了更多的問題。 二、民營企業(yè)組織結構的特點 根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認為目前民營企業(yè)的組織結構有如下特點： (1)規(guī)范化程度不高：企業(yè)中工作程序、工作細則、規(guī)章和政策手冊等局面文件的數(shù)量不多，基本沒有績效考核，或考核流于形式，沒有相應的配套措施； (2)專門化程度不高：企業(yè)中的權責分配不明確，越級干預普遍； (3)標準化程度不高：類似的工作活動以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高，有的企業(yè)已通過 ISO9000 標準認證，但是文件的可操作性不強，執(zhí)行 力度不夠； (4)集權化程度高：決策權集中在最高層，中層基層授權不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因。但隨著企業(yè)的成長逐漸成為發(fā)展的阻力。 (5)職業(yè)化程度不高：無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓和正規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗為主，專業(yè)支持不足； (6)內(nèi)部關系復雜：企業(yè)高中低各層級有許多人是親戚或其他朋友關系。“皇親國戚”多，政策執(zhí)行有較大難度。 三、民營企業(yè)結構的主要問題 民營企業(yè)組織結構的主要問題與民營企業(yè)的密切相關。為了生存和自我保護，企業(yè)領導人聚集一批親戚朋友，努力開拓市場，建立商業(yè)關 系網(wǎng)，在市場機會較多的時期站穩(wěn)了腳跟。在企業(yè)成長的過程中最高領導人基本上都能與時俱進，不斷學習，與企業(yè)共同成長，但是有一部分創(chuàng)業(yè)元老在發(fā)展過程中，逐漸落伍，不能適應企業(yè)的進一步發(fā)展，卻又占據(jù)著高位。企業(yè)權力架構與管理模式曾經(jīng)是企業(yè)成功的原因，但卻阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。以前述 A 集團的組織結構為例，將其主要問題死于圖表 22 至圖表 29。 圖表 21 第二節(jié) 民營企業(yè)組織結構設計咨詢特點和對策 民營企業(yè)領導人由于直接承擔著企業(yè)與自 身的生存與發(fā)壓力，實用主義傾向較為明顯，這就決定了民營企業(yè)組織結構咨詢具有一些與國有企業(yè)不同的特點，掌握這些特點有利于基礎上運作達到較為理想的結果。 特點一：民營企業(yè)領導人高度參與 民營企業(yè)通常有一個權威人物，是公認的“老板”，根據(jù)我們對民營企業(yè)咨詢經(jīng)驗，民營企業(yè)的老板對咨詢過程會高度，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一、投入時間多，與國有企業(yè)總經(jīng)理相比會投入更多的時間配合顧問的咨詢；二，咨詢過程的主導性強，民企老板通常會將自己的要求、所存在的問題 動提出，以求得問題的解決，最終的方案會將其成功經(jīng)驗整合進行；第三 ，民營企業(yè)老板在企業(yè)內(nèi)部有較高的權威，通常不會當眾承認自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在許多問題與其做事的方式風格相關，但只要他認為合理的建議基本上都能接受；第四， 短短十余年的時間， A 集團取得了巨大的發(fā)展 ● 銷售收入 ● 企業(yè)規(guī)模 設立集團總部 ● 利潤 ● 資產(chǎn)規(guī)模 收入 18 億 利潤 9800 萬 組建 A 實務集團 資產(chǎn) 14 億 成立 A 水泥 收入 億 出售礦井組建 利潤 7600 萬 銷售網(wǎng)絡 收入 5 億 資產(chǎn) 億 起步 利潤 2500 萬 6000 元 資產(chǎn) 億 1990 1997 2021 2021 核心領導對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展 民營企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進一步的提高，有較強的學習欲望。 特點二：民營企業(yè)依賴專業(yè)權威 民營企業(yè)除老板及部分高層管理者有較高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗外，大多數(shù)人的職業(yè)化程度不高，但有較強的求知欲。另外許多中高層管理人員會將一些私人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時間。 特點三：組織結構設計方案的探討深入細致 民營企業(yè)的中高層領導人大多數(shù)都 能就問題診斷和方案設計進行深入細致的探討，力求解決所有的實際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，不像國企管理人員比較含蓄。 特點四：培訓需求較多 民營企業(yè)大多對專業(yè)培訓有較強烈的需要，上至老板，下至員工均有較強的培訓預期。 特點五：人員安置是相對次要的問題 民營企業(yè)通常會以有利于企業(yè)發(fā)展為第一要務，公司內(nèi)部人際關系的處理和重大人事安排的重要性相對較弱，一般都能公私合營其權威解決。 根據(jù)以上民營企業(yè)咨詢的特點，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面做出較大的努力： (1)項目經(jīng)理應 花較多的時間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會議上討論，事務性事宜可與項目總監(jiān)直接溝通。民企老板有許多優(yōu)點，富有個人魅力，但是其局限性在于專業(yè)規(guī)范化不足，對組織結構的認識經(jīng)驗多于科學。咨詢顧問須認真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進的切入點，在對企業(yè)整體做咨詢時也同時對老板個人提供咨詢，一個成功的咨詢項目必須讓老板個人有較大的收獲。 (2)加大培訓力度。組織結構的設計與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接相關，而且民營企業(yè)請咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓預期，所以咨詢公司應按捺較多的管理技 能培訓，如目標管理、時間管理，績效管理，團隊管理，領導學，情景管理等。 (3)加強互動。由于組織結構設計牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強，咨詢顧問應盡可能與利益相關者進行互動，使多數(shù)人感到組織結構設計方案的合理性，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長，盡可能增加新組織結構的接受度。 (4)對公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關系較為密切的一部分人，咨詢顧問應在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業(yè)生涯與技能方面的建議，對于公司部分尋求個人幫助的人員可在項目中間安排適當?shù)臅r間答疑解惑，以提高咨詢項目 的美譽度的口碑。 由于權力過度集中，致使集團總部機構較為龐大 □ 集團現(xiàn)有的人數(shù)是集團成立之初設想人數(shù)的 倍，集團的機構和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權度不斷提高的過程。 □ 這反映了集團公司下屬分公司之間的權責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段 64 166 圖表 22 圖表 23 集團最初設想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) 集團公司管理層次明顯增多 ● 管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次 ● 據(jù)統(tǒng)計，原材 料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過 11 個環(huán)節(jié) 組織層次增加帶來的問題 決策遲緩 信息失真 決策失誤 內(nèi)部沖突 與市場競爭要求存在較大差距 ● 信息傳遞準確及時 ●信息傳遞速度慢、容易失真 ●市場瓜速度快 ●決策速度慢、市場瓜遲緩 ●對業(yè)務人員合理授權，及時 ●企業(yè)人員處理日常事務需要 滿足客戶需求 逐級匯報 ●靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 ●市場壓力上移，下屬單位責任不到位 市場需求 企業(yè)現(xiàn)狀 圖表 24 圖表 25 由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了 集團的管理控制能力?? 例如： 現(xiàn)狀： ●副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的 ●部門職能和崗位職責不清，該負的責任 棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個組織 負不起來，部門之間、崗位之間常常扯結構中處于何種地位，該承擔什 皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 么樣的責任？ ●銷售中心在對各銷售公司的管理中 ●制度制定得多，落實得少，更多地依賴該承擔什么樣的職能？ 于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ●監(jiān)察中心與審計中心的職能如何 ●隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分?? 系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定 辦事 ??也使集團組織運行效率相 對低下 決策滯后或 目前在 A 集團中存在著大量問題需要集團中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負擔過重，難以保證決策質(zhì)量 每種結構形式，進化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是 A 集團目前的組織結構已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 圖表 26 圖表 27 總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊， 真正該做的工作反而沒時間去做 應當承擔的職責 現(xiàn)狀 ●生產(chǎn)管理 ●企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮 ●企業(yè)管理 ●生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計