【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，很多是親戚 ,如兄弟、表兄弟等，也有的是大學(xué)同學(xué)，或兒時(shí)好友等有較深的感情聯(lián)系。這使民營(yíng)企業(yè)得以在發(fā)展的初期集中精力“搞事業(yè)”，且規(guī)模較小，代理問題不明顯，這些是民營(yíng)企業(yè)得以迅速成長(zhǎng)的原因。圖表 21 是我們一家民營(yíng)企業(yè)客戶的發(fā)展情況，從中我們看到我國(guó)高速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間，其發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些發(fā)達(dá)國(guó)家歷史上民營(yíng) 企業(yè)的增長(zhǎng)速度。與之相伴隨的是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)同時(shí)也集中了更多的問題。 二、民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認(rèn)為目前民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)： (1)規(guī)范化程度不高：企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊(cè)等局面文件的數(shù)量不多，基本沒有績(jī)效考核，或考核流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施； (2)專門化程度不高：企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級(jí)干預(yù)普遍； (3)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高：類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高，有的企業(yè)已通過 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，但是文件的可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行 力度不夠； (4)集權(quán)化程度高：決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)逐漸成為發(fā)展的阻力。 (5)職業(yè)化程度不高：無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，專業(yè)支持不足； (6)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：企業(yè)高中低各層級(jí)有許多人是親戚或其他朋友關(guān)系。“皇親國(guó)戚”多，政策執(zhí)行有較大難度。 三、民營(yíng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的主要問題 民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與民營(yíng)企業(yè)的密切相關(guān)。為了生存和自我保護(hù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聚集一批親戚朋友，努力開拓市場(chǎng)，建立商業(yè)關(guān) 系網(wǎng)，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多的時(shí)期站穩(wěn)了腳跟。在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中最高領(lǐng)導(dǎo)人基本上都能與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，但是有一部分創(chuàng)業(yè)元老在發(fā)展過程中，逐漸落伍，不能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，卻又占據(jù)著高位。企業(yè)權(quán)力架構(gòu)與管理模式曾經(jīng)是企業(yè)成功的原因，但卻阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。以前述 A 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為例，將其主要問題死于圖表 22 至圖表 29。 圖表 21 第二節(jié) 民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢特點(diǎn)和對(duì)策 民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于直接承擔(dān)著企業(yè)與自 身的生存與發(fā)壓力，實(shí)用主義傾向較為明顯，這就決定了民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢具有一些與國(guó)有企業(yè)不同的特點(diǎn)，掌握這些特點(diǎn)有利于基礎(chǔ)上運(yùn)作達(dá)到較為理想的結(jié)果。 特點(diǎn)一：民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度參與 民營(yíng)企業(yè)通常有一個(gè)權(quán)威人物，是公認(rèn)的“老板”，根據(jù)我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)咨詢過程會(huì)高度，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、投入時(shí)間多，與國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理相比會(huì)投入更多的時(shí)間配合顧問的咨詢；二，咨詢過程的主導(dǎo)性強(qiáng)，民企老板通常會(huì)將自己的要求、所存在的問題 動(dòng)提出，以求得問題的解決，最終的方案會(huì)將其成功經(jīng)驗(yàn)整合進(jìn)行；第三 ，民營(yíng)企業(yè)老板在企業(yè)內(nèi)部有較高的權(quán)威，通常不會(huì)當(dāng)眾承認(rèn)自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在許多問題與其做事的方式風(fēng)格相關(guān)，但只要他認(rèn)為合理的建議基本上都能接受；第四， 短短十余年的時(shí)間， A 集團(tuán)取得了巨大的發(fā)展 ● 銷售收入 ● 企業(yè)規(guī)模 設(shè)立集團(tuán)總部 ● 利潤(rùn) ● 資產(chǎn)規(guī)模 收入 18 億 利潤(rùn) 9800 萬 組建 A 實(shí)務(wù)集團(tuán) 資產(chǎn) 14 億 成立 A 水泥 收入 億 出售礦井組建 利潤(rùn) 7600 萬 銷售網(wǎng)絡(luò) 收入 5 億 資產(chǎn) 億 起步 利潤(rùn) 2500 萬 6000 元 資產(chǎn) 億 1990 1997 2021 2021 核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)的把握能力以及靈活的機(jī)制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展 民營(yíng)企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進(jìn)一步的提高，有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲望。 特點(diǎn)二：民營(yíng)企業(yè)依賴專業(yè)權(quán)威 民營(yíng)企業(yè)除老板及部分高層管理者有較高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗(yàn)外，大多數(shù)人的職業(yè)化程度不高，但有較強(qiáng)的求知欲。另外許多中高層管理人員會(huì)將一些私人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時(shí)間。 特點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的探討深入細(xì)致 民營(yíng)企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)都 能就問題診斷和方案設(shè)計(jì)進(jìn)行深入細(xì)致的探討，力求解決所有的實(shí)際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，不像國(guó)企管理人員比較含蓄。 特點(diǎn)四：培訓(xùn)需求較多 民營(yíng)企業(yè)大多對(duì)專業(yè)培訓(xùn)有較強(qiáng)烈的需要，上至老板，下至員工均有較強(qiáng)的培訓(xùn)預(yù)期。 特點(diǎn)五：人員安置是相對(duì)次要的問題 民營(yíng)企業(yè)通常會(huì)以有利于企業(yè)發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，公司內(nèi)部人際關(guān)系的處理和重大人事安排的重要性相對(duì)較弱，一般都能公私合營(yíng)其權(quán)威解決。 根據(jù)以上民營(yíng)企業(yè)咨詢的特點(diǎn)，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面做出較大的努力： (1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng) 花較多的時(shí)間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會(huì)議上討論，事務(wù)性事宜可與項(xiàng)目總監(jiān)直接溝通。民企老板有許多優(yōu)點(diǎn)，富有個(gè)人魅力，但是其局限性在于專業(yè)規(guī)范化不足，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)經(jīng)驗(yàn)多于科學(xué)。咨詢顧問須認(rèn)真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進(jìn)的切入點(diǎn)，在對(duì)企業(yè)整體做咨詢時(shí)也同時(shí)對(duì)老板個(gè)人提供咨詢，一個(gè)成功的咨詢項(xiàng)目必須讓老板個(gè)人有較大的收獲。 (2)加大培訓(xùn)力度。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接相關(guān)，而且民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓(xùn)預(yù)期，所以咨詢公司應(yīng)按捺較多的管理技 能培訓(xùn)，如目標(biāo)管理、時(shí)間管理，績(jī)效管理，團(tuán)隊(duì)管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。 (3)加強(qiáng)互動(dòng)。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強(qiáng)，咨詢顧問應(yīng)盡可能與利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)，使多數(shù)人感到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的合理性，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長(zhǎng)，盡可能增加新組織結(jié)構(gòu)的接受度。 (4)對(duì)公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關(guān)系較為密切的一部分人，咨詢顧問應(yīng)在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業(yè)生涯與技能方面的建議，對(duì)于公司部分尋求個(gè)人幫助的人員可在項(xiàng)目中間安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間答疑解惑，以提高咨詢項(xiàng)目 的美譽(yù)度的口碑。 由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大 □ 集團(tuán)現(xiàn)有的人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的 倍，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過程。 □ 這反映了集團(tuán)公司下屬分公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在探索階段 64 166 圖表 22 圖表 23 集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) 集團(tuán)公司管理層次明顯增多 ● 管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個(gè)限度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次 ● 據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材 料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過 11 個(gè)環(huán)節(jié) 組織層次增加帶來的問題 決策遲緩 信息失真 決策失誤 內(nèi)部沖突 與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距 ● 信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí) ●信息傳遞速度慢、容易失真 ●市場(chǎng)瓜速度快 ●決策速度慢、市場(chǎng)瓜遲緩 ●對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí) ●企業(yè)人員處理日常事務(wù)需要 滿足客戶需求 逐級(jí)匯報(bào) ●靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況 ●市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位 市場(chǎng)需求 企業(yè)現(xiàn)狀 圖表 24 圖表 25 由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了 集團(tuán)的管理控制能力?? 例如： 現(xiàn)狀： ●副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的 ●部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任 棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織 負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什 皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 么樣的責(zé)任？ ●銷售中心在對(duì)各銷售公司的管理中 ●制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴該承擔(dān)什么樣的職能？ 于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ●監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何 ●隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分?? 系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定 辦事 ??也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相 對(duì)低下 決策滯后或 目前在 A 集團(tuán)中存在著大量問題需要集團(tuán)中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量 每種結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是 A 集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 圖表 26 圖表 27 總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)， 真正該做的工作反而沒時(shí)間去做 應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé) 現(xiàn)狀 ●生產(chǎn)管理 ●企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮 ●企業(yè)管理 ●生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計(jì)