【正文】 而充實(shí)其工作內(nèi)容。沿著工作擴(kuò)大化和豐富化的思路， 20 世紀(jì) 80 年代后期開始，工作再設(shè)計(jì)思想取得了重大的飛躍，開始將著眼點(diǎn)從以個(gè)體為中心的職務(wù)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)群體相互協(xié)作和相互依賴的工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。例如，由美國(guó)通用汽車公司投下 35 億美元巨資在 20 世紀(jì) 90 年代初建成的擁有 4500 名員工的土星公司，就是以團(tuán)隊(duì)方式來動(dòng)作的一個(gè)新型企業(yè)。在這家公司中，工人們組成 15 人左右的小組或團(tuán)隊(duì)開展工作，執(zhí)行內(nèi)容廣泛的工作任務(wù)，包括自行設(shè)計(jì)和安排工作，制定自己的工作計(jì)劃，控制自己的料和庫存，自己所使用的機(jī)器設(shè)備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小組新成員的決定和進(jìn)行缺勤者替補(bǔ)安排，以及經(jīng)常性地在質(zhì)量、成本和工作環(huán)境方面尋求改進(jìn)等。為使這樣組建的小組或團(tuán)隊(duì)真正成為自主指導(dǎo)，自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，公司通過高強(qiáng)度的授權(quán)，賦予各團(tuán)隊(duì)以完成更具挑戰(zhàn)性工作所相應(yīng) 必需的更大的權(quán)力和自由度，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員擯棄個(gè)體、自我的立場(chǎng)，真正從團(tuán)隊(duì)工作角度思考和處理問題。以解決特定的技術(shù)與質(zhì)量問題的基層小組或團(tuán)隊(duì)組織在日本更是發(fā)展到登峰造極的地步，對(duì)日本制造業(yè)達(dá)到世界最高水平的競(jìng)爭(zhēng)力起到了巨大的推動(dòng)作用，這是值得我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)參考借鑒的。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的傳遞幫助企業(yè)建立有效的組織結(jié)構(gòu)，有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于公司資源的合 理配置，有利于核心能力的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學(xué)性，提供個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，增強(qiáng)對(duì)不斷變化環(huán)境的應(yīng)用能力，支持公司的整體策略，并且有利于整體控制及協(xié)調(diào)。 咨詢顧問可在三個(gè)方面彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足。首先在知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)方面，咨詢顧問在組織分析的理論、工具、方法及掌握標(biāo)桿企業(yè)的案例方面由于專業(yè)化和積累要遠(yuǎn)超過企業(yè)自身，聘請(qǐng)外部咨詢顧問有利于增加企業(yè)在這方面的知識(shí)。其次是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中的討論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一些專業(yè)技巧也是企業(yè)不具備的，最后一點(diǎn)，也是企業(yè)自身所無法克服的是如何客觀 中立地看待企業(yè)自身的問題，企業(yè)內(nèi)部人員由于其中，難以對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行客觀的全面把握，有些問題會(huì)熟視無睹，有些問題又過于重視，而咨詢顧問作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對(duì)企業(yè)進(jìn)行客觀全面的分析。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢中的典型問題 ●許多企業(yè)對(duì)組織 調(diào)整謝謝是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的局部修補(bǔ)后，缺少總體的規(guī)劃與前瞻性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的隨意性很大。 ●組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行，脫離企業(yè)成長(zhǎng)階段的需要，片面追求結(jié)構(gòu)的“規(guī)范化”、“國(guó)際化”； ●組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺少必要的正式溝通渠道和協(xié)調(diào)方式，各業(yè) 務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門與職能部門之間各自為政，條塊分割，企業(yè)的整體可控性和協(xié)調(diào)性較差； ●在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)沒能充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，管理層次過多，決策鏈條拉長(zhǎng)，降低了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的快速反能力； ●很多企業(yè)中往往只注重管理層級(jí)的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職責(zé)分要，在管理活動(dòng)中責(zé)任不清。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序 （ 1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序包括以下六個(gè)步驟： （ 2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容 ●診斷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題 ●設(shè)置公司 整體組織機(jī)構(gòu) ●描述各部門使命、職責(zé)與崗位設(shè)置 ●明確各重要崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，劃分責(zé)任中心 ●設(shè)計(jì)公司主要業(yè)務(wù)流程和流程 ●設(shè)計(jì)公司的協(xié)調(diào)控制體系 ●實(shí)施方案設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢效果 ●有利于改善組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略適應(yīng)性，使公司戰(zhàn)略得以實(shí)施，營(yíng)利模式有效運(yùn)行，也為企業(yè)建立完善的管理體系，提升管理效率創(chuàng)造了條件； ●有利于企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各部門、各崗位在總體目標(biāo)一致的前提下充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步； ●均衡考慮企業(yè)正體可控性、協(xié)調(diào)性因素與組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率，在方案中避免脫離公司 實(shí)際能力的設(shè)計(jì)，注重方案的可操作性，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，有利于新舊組織結(jié)構(gòu)的平滑過渡與銜接。 二、企業(yè)什么時(shí)候需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢 一般情況下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)對(duì)企業(yè)的要求時(shí)，即組織面臨失效時(shí)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢。 一種情況是企業(yè)決策滯后或質(zhì)量不高。企業(yè)面臨大量問題需要做出決策，但決策者可能負(fù)擔(dān)過重，向低層授權(quán)不足，或企業(yè)信息與決策者不匹配，信息沒有傳達(dá)給恰當(dāng)?shù)膶?duì)象，信息在企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質(zhì)量。 另一種情況是組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之 間不能很好地橫向協(xié)調(diào)。如市場(chǎng)營(yíng)銷部門對(duì)顧客需求的識(shí)別和研究部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的確定必須協(xié)調(diào)起來。 第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業(yè)未沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)，各部門目標(biāo)沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)。 第四種情況是發(fā)展速度放緩，內(nèi)部抱怨，指責(zé)明顯過多或員工感到悲觀。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目前景 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響著企業(yè)內(nèi)部許多人的責(zé)、權(quán)、利，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導(dǎo)參謀，還需要企業(yè)內(nèi)部的積極參與。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的效 果除了與咨詢方案密切相關(guān)外，還與公司內(nèi)部人員。尤其是公司中高層管理人員對(duì)待咨詢的態(tài)度、理念高度相關(guān)。企業(yè)中高層管理人員對(duì)咨詢的錯(cuò)誤理念可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目很難達(dá)到希望的效果。以下意味著供客戶方自測(cè)用，以自我判斷咨詢項(xiàng)目實(shí)施的前景。 問卷說明：針對(duì)每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀與管理理明確組織整體框架方案 組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計(jì) 轉(zhuǎn)型策略及實(shí)施設(shè)計(jì) 方案實(shí)施 跟蹤改進(jìn) 組 織 結(jié) 構(gòu) 診斷，明確管理需要 念最相符合的一個(gè)答案，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際看法認(rèn)真完成。 您公司引入咨詢項(xiàng)目的目的是什么？ A、跟潮流、趕時(shí)尚、隨大流； B、各部門主管有這方面要求，決策層認(rèn)為有必要調(diào)整； C、基于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃； 你公司所引入咨詢工作簡(jiǎn)報(bào) 基本動(dòng)作模式是： A、咨詢?nèi)藛T根據(jù)管理者與相關(guān)員工的要求提出解決方案； B、咨詢?nèi)藛T協(xié)助管理者處理危機(jī)，制定解決方案； C、咨詢?nèi)藛T與管理者共同制定和實(shí)施解決方案以避免問題與危機(jī)的產(chǎn)生。 咨詢項(xiàng)目的解決方案通常關(guān)注于： A、改變公司人員的認(rèn)識(shí)與觀念； B、提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)技能與工作績(jī)效； C、提升業(yè)務(wù)指標(biāo)，增強(qiáng)工作績(jī)效。 絕大多數(shù)新的解決方案制定依據(jù)是： A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功； B、根據(jù)管理人員的需求； C、通過分析顯示該解決方案是必要而 有效的。 在制定具體解決方案的過程中： A、管理人員從一系列出現(xiàn)有解決方案中選擇最為恰當(dāng)?shù)囊粋€(gè)； B、征求一線員工與班組長(zhǎng)的意見，并制定方案； C、通過對(duì)當(dāng)前主要存在的業(yè)績(jī)問題的系統(tǒng)分析確定所需方案。 在為受眾對(duì)象確定解決方案時(shí)： A、為較大范圍的受眾對(duì)象提供籠統(tǒng)的方案； B、考慮特定受眾對(duì)象的具體需要，作為制定方案的參考； C、根據(jù)特定對(duì)象的需要制定針對(duì)性很強(qiáng)的方案。 對(duì)于咨詢項(xiàng)目的成果： A、完全由咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)； B、由咨詢?nèi)藛T和客戶公司主管人員共同負(fù)責(zé)； C、由咨 詢?nèi)藛T、項(xiàng)目涉及人員和相關(guān)管理人員共同負(fù)責(zé)； 為確保項(xiàng)目涉及人員充分投入咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)而客觀的基礎(chǔ)上成果評(píng)價(jià)方案： A、從未制定過。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)通常是在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行，主要關(guān)注于項(xiàng)目涉及人員的滿意程度。 B、偶爾制定過。項(xiàng)目涉及人員需要關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施對(duì)本職工作是否產(chǎn)生了效應(yīng)； C、經(jīng)常制定系統(tǒng)方案。在咨詢項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，咨詢?nèi)藛T要對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改善狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。 咨詢項(xiàng)目的具體實(shí)施隊(duì)伍： A、由公司內(nèi)部專業(yè)人員組成； B、經(jīng)過考察選擇一家咨詢公司； C、確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)同時(shí)不超過成本預(yù) 算的前提下，由內(nèi)部專業(yè)人士與外部咨詢?nèi)藛T共同組建。 咨詢項(xiàng)目所提出的解決方案： A、沒有針對(duì)性，主要是依據(jù)主觀判斷； B、依據(jù)學(xué)習(xí)效果數(shù)據(jù)和技能知識(shí)實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)； C、依據(jù)業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)、實(shí)施效果數(shù)據(jù)和滿意度數(shù)據(jù)。 1對(duì)于咨詢項(xiàng)目成本的計(jì)量： A、采用一般方式，只計(jì)總量； B、參考其他相似項(xiàng)目的計(jì)量方法； C、對(duì)具體項(xiàng)目實(shí)施具體的成本計(jì)量過程。 1管理人員參與到咨詢工作中的情況： A、很少發(fā)生，偶爾發(fā)表意見； B、在咨詢?nèi)藛T要求或客觀必要時(shí)會(huì)參與； C、為主要咨詢項(xiàng)目制定周密的參與 計(jì)劃，確保管理人員成為項(xiàng)目實(shí)施的重要力量。 1為了確保咨詢項(xiàng)目效用轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)績(jī)效的改善，我們： A、鼓勵(lì)項(xiàng)目涉及人員將其所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際工作； B、要求管理者對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行支持； C、為不同情況制定不同的轉(zhuǎn)換方案。 1咨詢?nèi)藛T與管理者之間的互動(dòng)交流： A、幾乎沒有。咨詢?nèi)藛T從未與其討論過有關(guān)問題； B、偶爾發(fā)主要是在需求分析和基礎(chǔ)上協(xié)作過程中； C、很有規(guī)律的發(fā)生。雙方有穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 1咨詢項(xiàng)目投資回報(bào)善的訂衡量依據(jù)是： A、主觀評(píng)判； B、管理人員通過對(duì)項(xiàng)目涉及人員的瓜進(jìn)行觀察得出； C、將 勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量或客戶服務(wù)指標(biāo)改善量轉(zhuǎn)化為具體貨幣價(jià)值量得出。 1缺乏正規(guī)評(píng)價(jià)方式的咨詢項(xiàng)目在我們公司中： A、經(jīng)常采用； B、偶爾采用； C、從不采用。 1對(duì)于咨詢項(xiàng)目成果的反饋與交流： A、在有人需要了解有關(guān)信息時(shí)進(jìn)行； B、偶爾進(jìn)行，主要針對(duì)公司管理者； C、定期進(jìn)行，受眾對(duì)象多種多樣。 1管理谹地咨詢項(xiàng)目實(shí)施所承擔(dān)的職責(zé)： A、很小，沒有具體的職責(zé)要求； B、對(duì)某些基礎(chǔ)上承擔(dān)非正式規(guī)定的職責(zé)； C、非常明確具體，管理人員對(duì)于在本職所轄部門采用的咨詢項(xiàng)目承擔(dān)較大職責(zé)。 1在經(jīng)營(yíng)狀 況趨于衰退時(shí)，咨詢項(xiàng)目的預(yù)算額： A、總是第一個(gè)被削減的對(duì)象； B、維持原預(yù)算水平不變； C、不會(huì)受影響，有時(shí)甚至?xí)岣撸? 咨詢項(xiàng)目成本預(yù)算方案的制定是依據(jù)： A、前一年的預(yù)算方案； B、由與咨詢公司討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定； C、依據(jù)自身需要以及對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期。 調(diào)查結(jié)果評(píng)價(jià)說明： 以上問卷答案 A 為 1 分，答案 B 為 2 分，答案 C 為 3 分，合計(jì)得分低于 20 分者，說明你對(duì)咨詢抱有很多錯(cuò)誤的理念，咨詢項(xiàng)目成功的可能性很?。淮鸢笧?2040分者，說明你對(duì)咨詢有一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，要想咨詢項(xiàng)目成功，需要做明顯的改進(jìn)。答案 40 分以上者，說明你對(duì)咨詢的認(rèn)識(shí)基本正確，咨詢項(xiàng)目有望成功，但注意在某些方面還需要改進(jìn)。 第二章 民營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢 我國(guó)改革開放以來產(chǎn)生了一大批的民營(yíng)，他們?yōu)槲覈?guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)，目前民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已占了我國(guó)經(jīng)濟(jì)問題的半壁江山。一批民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展已具備了規(guī)模，但是民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展也產(chǎn)生了一些問題，有的問題很嚴(yán)重，已超出了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力和經(jīng)驗(yàn)所能駕馭的范圍，于是出現(xiàn)了一些民營(yíng)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。最近幾年已有較多的民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到僅憑企業(yè)內(nèi)部的力量難以解決發(fā)展中所遇到的問題，于是開始聘請(qǐng)咨 詢顧問進(jìn)行管理咨詢，民營(yíng)企業(yè)的咨詢市場(chǎng)正在形成。隨著民營(yíng)企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)越來越大，探索其中的共性問題和規(guī)律有利于咨詢業(yè)的健康成長(zhǎng)。 第一節(jié) 民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題 一、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展 改革開放以來我國(guó)民營(yíng)企業(yè)整體取得了恢復(fù)性高速增長(zhǎng)，以遠(yuǎn)高于國(guó)有企業(yè)的平均增長(zhǎng)速度成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)整體在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的份額穩(wěn)步增加，多年的調(diào)整增長(zhǎng)已產(chǎn)生了一批大型民營(yíng)企業(yè)，他們逐漸成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱。仔細(xì)分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的原因，不難發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)在多年的市場(chǎng)拚殺中得到錘煉，形成了獨(dú)特的市場(chǎng)洞察力， 比較務(wù)實(shí)，講求實(shí)效，能隨市場(chǎng)形勢(shì)的變化而變化。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常都具有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，在發(fā)展的初期企業(yè)的執(zhí)行力都很強(qiáng)。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人基本上都是創(chuàng)立初期就進(jìn)入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老