【正文】 而充實其工作內(nèi)容。沿著工作擴大化和豐富化的思路， 20 世紀 80 年代后期開始，工作再設(shè)計思想取得了重大的飛躍，開始將著眼點從以個體為中心的職務設(shè)計轉(zhuǎn)到強調(diào)群體相互協(xié)作和相互依賴的工作團隊設(shè)計。例如，由美國通用汽車公司投下 35 億美元巨資在 20 世紀 90 年代初建成的擁有 4500 名員工的土星公司，就是以團隊方式來動作的一個新型企業(yè)。在這家公司中，工人們組成 15 人左右的小組或團隊開展工作，執(zhí)行內(nèi)容廣泛的工作任務，包括自行設(shè)計和安排工作，制定自己的工作計劃，控制自己的料和庫存，自己所使用的機器設(shè)備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小組新成員的決定和進行缺勤者替補安排，以及經(jīng)常性地在質(zhì)量、成本和工作環(huán)境方面尋求改進等。為使這樣組建的小組或團隊真正成為自主指導，自我管理的工作團隊，公司通過高強度的授權(quán)，賦予各團隊以完成更具挑戰(zhàn)性工作所相應 必需的更大的權(quán)力和自由度，同時通過團隊建設(shè)方面的培訓，使團隊成員擯棄個體、自我的立場，真正從團隊工作角度思考和處理問題。以解決特定的技術(shù)與質(zhì)量問題的基層小組或團隊組織在日本更是發(fā)展到登峰造極的地步，對日本制造業(yè)達到世界最高水平的競爭力起到了巨大的推動作用，這是值得我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時參考借鑒的。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢概論 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的作用 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業(yè)經(jīng)驗和知識的傳遞幫助企業(yè)建立有效的組織結(jié)構(gòu)，有效的組織結(jié)構(gòu)應當有利于公司資源的合 理配置，有利于核心能力的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學性，提供個人的發(fā)展機會，增強對不斷變化環(huán)境的應用能力，支持公司的整體策略，并且有利于整體控制及協(xié)調(diào)。 咨詢顧問可在三個方面彌補企業(yè)自身的不足。首先在知識與經(jīng)驗方面，咨詢顧問在組織分析的理論、工具、方法及掌握標桿企業(yè)的案例方面由于專業(yè)化和積累要遠超過企業(yè)自身，聘請外部咨詢顧問有利于增加企業(yè)在這方面的知識。其次是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中的討論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一些專業(yè)技巧也是企業(yè)不具備的，最后一點，也是企業(yè)自身所無法克服的是如何客觀 中立地看待企業(yè)自身的問題，企業(yè)內(nèi)部人員由于其中，難以對企業(yè)的運行狀況進行客觀的全面把握，有些問題會熟視無睹，有些問題又過于重視，而咨詢顧問作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對企業(yè)進行客觀全面的分析。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢中的典型問題 ●許多企業(yè)對組織 調(diào)整謝謝是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的局部修補后，缺少總體的規(guī)劃與前瞻性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的隨意性很大。 ●組織結(jié)構(gòu)設(shè)計沒有圍繞企業(yè)核心競爭力進行，脫離企業(yè)成長階段的需要，片面追求結(jié)構(gòu)的“規(guī)范化”、“國際化”； ●組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺少必要的正式溝通渠道和協(xié)調(diào)方式，各業(yè) 務部門之間，業(yè)務部門與職能部門之間各自為政，條塊分割，企業(yè)的整體可控性和協(xié)調(diào)性較差； ●在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時沒能充分考慮市場競爭環(huán)境的需要，管理層次過多，決策鏈條拉長，降低了企業(yè)對環(huán)境變化的快速反能力； ●很多企業(yè)中往往只注重管理層級的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職責分要，在管理活動中責任不清。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢程序 （ 1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢程序 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的程序包括以下六個步驟： （ 2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容 ●診斷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題 ●設(shè)置公司 整體組織機構(gòu) ●描述各部門使命、職責與崗位設(shè)置 ●明確各重要崗位的權(quán)責關(guān)系，劃分責任中心 ●設(shè)計公司主要業(yè)務流程和流程 ●設(shè)計公司的協(xié)調(diào)控制體系 ●實施方案設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢效果 ●有利于改善組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略適應性，使公司戰(zhàn)略得以實施，營利模式有效運行，也為企業(yè)建立完善的管理體系，提升管理效率創(chuàng)造了條件； ●有利于企業(yè)內(nèi)部各層級、各部門、各崗位在總體目標一致的前提下充分發(fā)揮主觀能動性，真正實現(xiàn)個人與公司共同成長、共同進步； ●均衡考慮企業(yè)正體可控性、協(xié)調(diào)性因素與組織結(jié)構(gòu)的運行效率，在方案中避免脫離公司 實際能力的設(shè)計，注重方案的可操作性，降低實施風險，有利于新舊組織結(jié)構(gòu)的平滑過渡與銜接。 二、企業(yè)什么時候需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢 一般情況下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應對企業(yè)的要求時，即組織面臨失效時需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢。 一種情況是企業(yè)決策滯后或質(zhì)量不高。企業(yè)面臨大量問題需要做出決策，但決策者可能負擔過重，向低層授權(quán)不足，或企業(yè)信息與決策者不匹配，信息沒有傳達給恰當?shù)膶ο?，信息在企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質(zhì)量。 另一種情況是組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之 間不能很好地橫向協(xié)調(diào)。如市場營銷部門對顧客需求的識別和研究部門對技術(shù)開發(fā)的確定必須協(xié)調(diào)起來。 第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業(yè)未沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標，各部門目標沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標而不惜損害整體目標。 第四種情況是發(fā)展速度放緩，內(nèi)部抱怨，指責明顯過多或員工感到悲觀。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目前景 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計直接影響著企業(yè)內(nèi)部許多人的責、權(quán)、利，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導參謀，還需要企業(yè)內(nèi)部的積極參與。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目的效 果除了與咨詢方案密切相關(guān)外，還與公司內(nèi)部人員。尤其是公司中高層管理人員對待咨詢的態(tài)度、理念高度相關(guān)。企業(yè)中高層管理人員對咨詢的錯誤理念可能會導致組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目很難達到希望的效果。以下意味著供客戶方自測用，以自我判斷咨詢項目實施的前景。 問卷說明：針對每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項目實施現(xiàn)狀與管理理明確組織整體框架方案 組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計 轉(zhuǎn)型策略及實施設(shè)計 方案實施 跟蹤改進 組 織 結(jié) 構(gòu) 診斷，明確管理需要 念最相符合的一個答案，請根據(jù)實際看法認真完成。 您公司引入咨詢項目的目的是什么？ A、跟潮流、趕時尚、隨大流； B、各部門主管有這方面要求，決策層認為有必要調(diào)整； C、基于長遠考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃； 你公司所引入咨詢工作簡報 基本動作模式是： A、咨詢?nèi)藛T根據(jù)管理者與相關(guān)員工的要求提出解決方案； B、咨詢?nèi)藛T協(xié)助管理者處理危機，制定解決方案； C、咨詢?nèi)藛T與管理者共同制定和實施解決方案以避免問題與危機的產(chǎn)生。 咨詢項目的解決方案通常關(guān)注于： A、改變公司人員的認識與觀念； B、提高相關(guān)人員的業(yè)務技能與工作績效； C、提升業(yè)務指標，增強工作績效。 絕大多數(shù)新的解決方案制定依據(jù)是： A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功； B、根據(jù)管理人員的需求； C、通過分析顯示該解決方案是必要而 有效的。 在制定具體解決方案的過程中： A、管理人員從一系列出現(xiàn)有解決方案中選擇最為恰當?shù)囊粋€； B、征求一線員工與班組長的意見，并制定方案； C、通過對當前主要存在的業(yè)績問題的系統(tǒng)分析確定所需方案。 在為受眾對象確定解決方案時： A、為較大范圍的受眾對象提供籠統(tǒng)的方案； B、考慮特定受眾對象的具體需要，作為制定方案的參考； C、根據(jù)特定對象的需要制定針對性很強的方案。 對于咨詢項目的成果： A、完全由咨詢?nèi)藛T負責； B、由咨詢?nèi)藛T和客戶公司主管人員共同負責； C、由咨 詢?nèi)藛T、項目涉及人員和相關(guān)管理人員共同負責； 為確保項目涉及人員充分投入咨詢項目實施過程而設(shè)計的系統(tǒng)而客觀的基礎(chǔ)上成果評價方案： A、從未制定過。對項目的評價通常是在項目實施過程中進行，主要關(guān)注于項目涉及人員的滿意程度。 B、偶爾制定過。項目涉及人員需要關(guān)注項目實施對本職工作是否產(chǎn)生了效應； C、經(jīng)常制定系統(tǒng)方案。在咨詢項目實施結(jié)束后，咨詢?nèi)藛T要對業(yè)務績效的改善狀況進行評價。 咨詢項目的具體實施隊伍： A、由公司內(nèi)部專業(yè)人員組成； B、經(jīng)過考察選擇一家咨詢公司； C、確保實現(xiàn)預期目標同時不超過成本預 算的前提下，由內(nèi)部專業(yè)人士與外部咨詢?nèi)藛T共同組建。 咨詢項目所提出的解決方案： A、沒有針對性，主要是依據(jù)主觀判斷； B、依據(jù)學習效果數(shù)據(jù)和技能知識實際應用數(shù)據(jù)； C、依據(jù)業(yè)務績效指標、實際應用數(shù)據(jù)、實施效果數(shù)據(jù)和滿意度數(shù)據(jù)。 1對于咨詢項目成本的計量： A、采用一般方式，只計總量； B、參考其他相似項目的計量方法； C、對具體項目實施具體的成本計量過程。 1管理人員參與到咨詢工作中的情況： A、很少發(fā)生，偶爾發(fā)表意見； B、在咨詢?nèi)藛T要求或客觀必要時會參與； C、為主要咨詢項目制定周密的參與 計劃，確保管理人員成為項目實施的重要力量。 1為了確保咨詢項目效用轉(zhuǎn)換為業(yè)務績效的改善，我們： A、鼓勵項目涉及人員將其所學應用于實際工作； B、要求管理者對項目成果進行支持； C、為不同情況制定不同的轉(zhuǎn)換方案。 1咨詢?nèi)藛T與管理者之間的互動交流： A、幾乎沒有。咨詢?nèi)藛T從未與其討論過有關(guān)問題； B、偶爾發(fā)主要是在需求分析和基礎(chǔ)上協(xié)作過程中； C、很有規(guī)律的發(fā)生。雙方有穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 1咨詢項目投資回報善的訂衡量依據(jù)是： A、主觀評判； B、管理人員通過對項目涉及人員的瓜進行觀察得出； C、將 勞動生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量或客戶服務指標改善量轉(zhuǎn)化為具體貨幣價值量得出。 1缺乏正規(guī)評價方式的咨詢項目在我們公司中： A、經(jīng)常采用； B、偶爾采用； C、從不采用。 1對于咨詢項目成果的反饋與交流： A、在有人需要了解有關(guān)信息時進行； B、偶爾進行，主要針對公司管理者； C、定期進行，受眾對象多種多樣。 1管理谹地咨詢項目實施所承擔的職責： A、很小，沒有具體的職責要求； B、對某些基礎(chǔ)上承擔非正式規(guī)定的職責； C、非常明確具體，管理人員對于在本職所轄部門采用的咨詢項目承擔較大職責。 1在經(jīng)營狀 況趨于衰退時，咨詢項目的預算額： A、總是第一個被削減的對象； B、維持原預算水平不變； C、不會受影響，有時甚至會提高； 咨詢項目成本預算方案的制定是依據(jù)： A、前一年的預算方案； B、由與咨詢公司討價還價的結(jié)果決定； C、依據(jù)自身需要以及對項目成果的預期。 調(diào)查結(jié)果評價說明： 以上問卷答案 A 為 1 分，答案 B 為 2 分，答案 C 為 3 分，合計得分低于 20 分者，說明你對咨詢抱有很多錯誤的理念，咨詢項目成功的可能性很??；答案為 2040分者，說明你對咨詢有一些錯誤的認識，要想咨詢項目成功，需要做明顯的改進。答案 40 分以上者，說明你對咨詢的認識基本正確，咨詢項目有望成功，但注意在某些方面還需要改進。 第二章 民營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢 我國改革開放以來產(chǎn)生了一大批的民營，他們?yōu)槲覈慕?jīng)濟增長做出了巨大貢獻，目前民營經(jīng)濟已占了我國經(jīng)濟問題的半壁江山。一批民營企業(yè)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展已具備了規(guī)模，但是民營企業(yè)的快速發(fā)展也產(chǎn)生了一些問題，有的問題很嚴重，已超出了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力和經(jīng)驗所能駕馭的范圍，于是出現(xiàn)了一些民營企業(yè)“各領(lǐng)風騷三五年”的現(xiàn)象。最近幾年已有較多的民營企業(yè)意識到僅憑企業(yè)內(nèi)部的力量難以解決發(fā)展中所遇到的問題，于是開始聘請咨 詢顧問進行管理咨詢，民營企業(yè)的咨詢市場正在形成。隨著民營企業(yè)的繼續(xù)成長，這個市場會越來越大，探索其中的共性問題和規(guī)律有利于咨詢業(yè)的健康成長。 第一節(jié) 民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題 一、民營企業(yè)的發(fā)展 改革開放以來我國民營企業(yè)整體取得了恢復性高速增長，以遠高于國有企業(yè)的平均增長速度成為我國國民經(jīng)濟的主要增長點，民營企業(yè)整體在我國國民經(jīng)濟的份額穩(wěn)步增加，多年的調(diào)整增長已產(chǎn)生了一批大型民營企業(yè)，他們逐漸成為我國經(jīng)濟的支柱。仔細分析我國民營企業(yè)成長的原因，不難發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在多年的市場拚殺中得到錘煉，形成了獨特的市場洞察力， 比較務實，講求實效，能隨市場形勢的變化而變化。由于企業(yè)領(lǐng)導人通常都具有很強的個人魅力，在發(fā)展的初期企業(yè)的執(zhí)行力都很強。企業(yè)的核心領(lǐng)導人基本上都是創(chuàng)立初期就進入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老