【正文】 、組織 組織有兩個基本含義，其一是有一定 目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。組織可以是營利性的機(jī)構(gòu)，如聯(lián)想位置、海爾集團(tuán)等各種企業(yè)性組織，也可是非營利性的機(jī)構(gòu)，如我國的全日制大學(xué)、政府部門，非營利性的各種基金、事業(yè)單位等。本書中的組織如無特別說明，均指營利性的企業(yè)組織。 不論什么樣的企業(yè)組織都應(yīng)有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意義，但是企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個企業(yè)必須通過為社會提供獨特的價值而證明其存在的價值。這是每一企業(yè)的發(fā)展中都需要經(jīng)常提出來思考的問題。如 1990 年前惠普公司的企業(yè)宗旨是：設(shè)計、制造、銷售 和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助便于的用戶提高其個人和企業(yè)的交通。 1992 年后惠普公司的企業(yè)宗旨改為：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個人及組織的效能。企業(yè)的目的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點。 組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、企業(yè)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)詷與控制機(jī)制等。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實現(xiàn)。 組織的第二個含義是組織工作，即管理的基本職能之一，指設(shè)計、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，具體地說，組織工作職能的內(nèi)容包括以下四個方面： ● 設(shè)計和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)； ●確定職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門結(jié)合成為一個有機(jī)的整體； ●與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運轉(zhuǎn)； ●根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 組織工作是為成功地實現(xiàn)組織宗旨而采取行動的一個連 續(xù)過程。組織的第二種含義與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念相近，本書中的組織均采用第一種含義。 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅僅是描繪一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖表，或根據(jù)企業(yè)的人員配備和職能管理需要增高或減少幾個職能部門。它的目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強有力的組織管理體系。這種組織管理體系是企業(yè)核心能力的一個重要組成部分。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指為了有效地實現(xiàn)組織目的而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的和安排過程，即用幫助達(dá)到組織目的的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。 組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要任務(wù)是在分析確立企業(yè)的基本目標(biāo)和宗旨的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，設(shè)計公司的組織架構(gòu)，明確部門使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵機(jī)制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)一控制體系。 廣義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括三項工作：一是為企業(yè)設(shè)計能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動的正式組織結(jié)構(gòu)；二是為企業(yè)構(gòu)造作為組織管理和決策過程基礎(chǔ)的正式信息交流渠道和非正式信息交 流渠道；三是為企業(yè)建立組織文化和組織管理規(guī)則。在實踐中，第一項工作的重點是通過簡化正式組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付外部環(huán)境變化的靈活性，從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。企業(yè)決策過程的運行依賴于管理 人員信息交流能力的減低 決定因素。傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理并不重視由人際關(guān)系構(gòu)成的非正式信息交流渠道，現(xiàn)在這種觀點已被認(rèn)為是一種偏見。在大型跨地區(qū)或跨國經(jīng)營的企業(yè)中。以正式組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協(xié)調(diào)的需要，非正式信息交流渠道的作用顯著。企業(yè)組織文化和組織管理思想的作用是在企業(yè) 組織管理過程中形成一種肯有很強凝聚力的共同價值觀念或信念。因此，這第三項工作是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中不可缺少的。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項的系統(tǒng)工程，需要很強的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技巧及同行和其他行業(yè)最好的實踐經(jīng)驗，企業(yè)通常很少具備這些條件，借助外腦完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，既可以獲得需要的技能、經(jīng)驗和知識，又能夠避免因內(nèi)部權(quán)利糾纏引起的矛，保證它的客觀性和公正性，還能避免公司內(nèi)部各層級人員“當(dāng)局者迷”，對問題視而不見的情結(jié)。 另外，一個時期設(shè)計出來的組織，可能要在運行一段時間后進(jìn)行再設(shè)計或管理費用變革，并采取有效的變革管理 措施使之非得地過渡到一種新的狀態(tài)，這就是“組織再造” 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的作用 搞好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與再造工作，意義非同一般?！叭齻€和尚沒水吃”的典故已是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結(jié)構(gòu)翩翩起舞 效果，從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多第偉大，最搟要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績；反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢？或者說，為什么“整體 可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素結(jié)合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種效果，人們常將“組織”淮為與人、財、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道“將我所有工廠、設(shè)備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個鋼鐵大王?！辈浑y看出組織及組織 工作的重要性。 近幾年來，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)注開始集中于內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有學(xué)者提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力。這些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸徺I，更準(zhǔn)確的表述是，競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運行 機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在市場中保持協(xié)調(diào)一致，正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)勢的 來源。 組織設(shè)計的原則 （ 1）使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)； （ 2）設(shè)計組織需要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容； （ 3）管理的跨度和層次要適度； （ 4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關(guān)系。 （ 5）管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等； （ 6）權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏，推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感； （ 7）組織的簡化將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配； （ 8）組織的彈性：保持基本形成，又能適應(yīng)各種環(huán)境條件的變化。 （ 9）隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的。但經(jīng)常 的組織、權(quán)責(zé)、程序大范圍變更將使員工無所適從。 先生組織模式需考慮的因素 在現(xiàn)實生活中，組織結(jié)構(gòu)是千姿百態(tài)的。普遍適用的惟一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計?！耙罈l件而變”、“隨機(jī)制宜”、“量體裁衣”，這是指導(dǎo)組織設(shè)計工作的一條基本原則。現(xiàn)代管理學(xué)者提出的“權(quán)變理論”，就是強調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段上，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，影響結(jié)構(gòu)模式選擇的主要權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等。 環(huán)境是 管理者選擇組織模式時必須考慮的一個重要影響因素。處于動蕩多變環(huán)境中的企業(yè)，與處于相對穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)比較，其組織結(jié)構(gòu)要求有更好的彈性和適應(yīng)性，能及時地對外部環(huán)境的變化做出靈活百有效的反應(yīng)。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型組織就是與此種特定條件比較適用的組織形式，而處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，主要追求組織結(jié)構(gòu)方面的剛性和穩(wěn)定性。直線職能制就這種條件下比較適用的組織形式。 戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等也影響到組織模式的選擇。比如，推行單一產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)可以選用職能型組織，而大型企業(yè)尤其是在多個產(chǎn)品或廣泛 市場領(lǐng)域開展多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，則選用事業(yè)部制會顯示出更大的優(yōu)越性。小型組織在發(fā)展的初期經(jīng)常采用直線型組織形式，在規(guī)模擴(kuò)大以后就要向更為復(fù)雜的組織模式轉(zhuǎn)變。使用非常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，經(jīng)比使用常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上追求更大的靈活性。還有，人員素質(zhì)越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上也要求保留更大的彈性和靈活性，以便使高素質(zhì)的人員能更好地發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性。 組織整合與協(xié)調(diào)的方式 組織設(shè)計，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是把組織中要完成的任務(wù)功分為具體的工作，由不同的職位、部門來承擔(dān)，此稱為“分化”；二是在分工的基 礎(chǔ)上取得各職位、部門、層次的協(xié)調(diào)動作，此即“整合”，分工與協(xié)作，或者說分化與整合，作為一對矛的統(tǒng)一體，在組織設(shè)計和動作中的密不可分的兩個方面。組織中分工或分化的程度越高，組織整合的需要和難度就鹽堿，從而越需要更強有力、更復(fù)雜的整合手段來進(jìn)行協(xié)調(diào)。組織整合和協(xié)調(diào)的具體手段有以下五種： （ 1）通過組織等鍕的直接監(jiān)督 即通過一級管一級，下級服從上級合理化建議與指揮的方式保證有關(guān)活動的協(xié)調(diào)。通過等級鏈逐層進(jìn)行的協(xié)調(diào)，是實現(xiàn)整合常用手段。 （ 2）通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序 隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，單純依靠等級鏈上的管理者進(jìn)行協(xié) 調(diào)越來越難以滿足需要，而且還容易造成等級鏈上的負(fù)擔(dān)過重。作為一種可行的替代手段，組織可以將所要開展工作的內(nèi)容、過程、方法等做出明確規(guī)定，并制定成詳細(xì)的和規(guī)則，通過這些制度措施來達(dá)到各方面相對的協(xié)調(diào)配合。 （ 3）通過目標(biāo)管理 一般地，工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡單、常規(guī)的工作，但對于復(fù)雜和非常規(guī)的工作，由于其工作過程不易識別或者不易分解，因而也就無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程度。這時，組織可將 著眼點從過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果控制，通過目標(biāo)管理來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。 （ 4）通過工作技能標(biāo)準(zhǔn)化 通過對工作者知識、能力、經(jīng)驗、 素質(zhì)等投入的控制來硲工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作技能標(biāo)準(zhǔn)化是對工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是實現(xiàn)組織整合的一個間接但重要的手段。 （ 5）通過直接接觸和信息溝通 同級工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。這種直接接觸可以發(fā)生在同一部門內(nèi)的兩個下級之間，也可能發(fā)生在兩個部門之間，甚至是橫跨許多個部門，后者通常以任務(wù)小組或基礎(chǔ)上的形式開展活動，而矩陣結(jié)構(gòu)則是利用直接接觸，相互調(diào)整手段取得多部門工作的持續(xù)密切相互依賴的高級橫向協(xié)調(diào)方式。 （ 6）建立專門的整合機(jī)構(gòu)或人員 在涉及多個 職能與產(chǎn)品業(yè)務(wù)時經(jīng)常需要設(shè)置專門的人員或機(jī)構(gòu)來承擔(dān)整合工作，如項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、公司內(nèi)部的營銷委員會、物流委員會、財經(jīng)委員會、薪酬委員會等。 職務(wù)與團(tuán)隊設(shè)計 職務(wù)與團(tuán)隊是組織中承擔(dān)操作或管事活動的最小工作單位。有時，組織中的工作任務(wù)是以個體為單元來執(zhí)行的，另一些時候則以相互協(xié)作的工作團(tuán)隊為單元進(jìn)行。因此，根據(jù)不同情況，組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作可能是職務(wù)設(shè)計或者團(tuán)隊設(shè)計。設(shè)計，變稱職位設(shè)計、崗位設(shè)計，有時還泛稱為工作設(shè)計。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計是按照勞動的專業(yè)化分工原則進(jìn)行的。自從亞當(dāng)斯密在 18 世紀(jì)提出勞動分工思想，并經(jīng)過 19 世紀(jì)末到 20 世紀(jì)初福特、泰勒等人的發(fā)展，工作專業(yè)化分工設(shè)計已滲透到近代生產(chǎn)和管理組織的各個方面。這種工作設(shè)計強調(diào)將任務(wù)功分成若干最簡單、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個人去重復(fù)進(jìn)行。專業(yè)化分工創(chuàng)造了種類眾多的工作崗位，使企業(yè)可以根據(jù)不同崗位的技能要求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡單的重復(fù)勞動中帶來生產(chǎn)效率的大幅度提高。另一方面，它卻使人們被迫日復(fù)一日地從事某一種單調(diào)、乏味、枯燥的活動，影響了員工的工作滿足感和工作積極性。 為使人們體驗工作本身的意 義，使工作內(nèi)在地具有一種激勵力量， 20 世紀(jì)中葉以來，許多企業(yè)節(jié)各種對工作進(jìn)行再設(shè)計的方法，職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化就是其中廣泛得到實踐的兩種。前者是指在水平方向上擴(kuò)大工作的廣度和范圍，使每一職位或崗位所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)多樣化。后者則是從垂直方向上拓展工作的嘗 試，通過授予下層次人員計劃方面的自主權(quán)