組織設(shè)計(jì)中的權(quán)衡之道(編輯修改稿)
2025-06-12 18:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 調(diào)，尤其影響了各專業(yè)單元對(duì)組織資源共享能力。 案例即是通過組織整合的手段，將兩個(gè)業(yè)務(wù)單元可共享的資源整合在一起，達(dá)成資源共享的目標(biāo)。同時(shí)，也保留和維 持各職能部門專業(yè)性，達(dá)成企業(yè)營銷組織在專業(yè)分工與資源共享的有機(jī)結(jié)合。這代表了組織設(shè)計(jì)中的一種權(quán)衡 ——按照市場、產(chǎn)品或者職能維度提高組織單位的專業(yè)化水平以增強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性。 靈活性和可靠性的抉擇 競爭的要求迫使組織必須壓縮管理層級(jí)，向終端傾斜，提供客戶以全方位的服務(wù)。這樣可以極大增強(qiáng)組織的市場競爭力和靈活性，提高客戶滿意度。但是這種職能的集中也給組織的可靠性帶來了威脅。 案例：某企業(yè)的分公司管理難題 陜西某一公路勘查設(shè)計(jì)企業(yè)，為了積極適應(yīng)市場競爭，自 2021 年開始派駐辦事處，負(fù)責(zé)全國各地區(qū)市場 拓展任務(wù)?？紤]到節(jié)約組織資源，辦事處采取辦公費(fèi)用包干制；同時(shí)，為了提高人員的積極性，在承攬的項(xiàng)目中給予辦事處人員一定比例提成。 由于常駐當(dāng)?shù)剞k事處人員很少，一般只有 1~2 人，組織的各種職能嚴(yán)重集中，經(jīng)過大約兩年的運(yùn)作，總部發(fā)現(xiàn)這樣兩類管理矛盾： ，辦事處人員為了節(jié)約支出，很少進(jìn)行市場推廣業(yè)務(wù)，并且部分業(yè)務(wù)人員兼職創(chuàng)收，組織設(shè)立辦事處的方式幾形同虛設(shè)。 ，出于同樣的原因，辦事處人員與競爭對(duì)手企業(yè)達(dá)成聯(lián)合，私下承接業(yè)務(wù)，除了對(duì)資質(zhì)有特殊要求的高 規(guī)格設(shè)計(jì)任務(wù)，需要總部協(xié)作外，小型項(xiàng)目幾乎全部自行承建。 于是，總部對(duì)這兩類區(qū)域進(jìn)行改革。對(duì)于拓展難度大的區(qū)域采取強(qiáng)化管理派駐人員和撤銷兩類措施，對(duì)于市場拓展較好的地區(qū)成立分公司，采取管理層股份制的方式達(dá)到利益共享。 在靈活性和可靠性之間，代價(jià)最小的方式是圍繞組織而不是職能進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這又稱為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。其基本思想是將跨職能團(tuán)隊(duì)的地位提高到與他們職能相關(guān)單元相同的高度，這些跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)于管理
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