【文章內(nèi)容簡介】 少新員工焦慮感 下列新員工的引導(dǎo)內(nèi)容不屬于特殊性引導(dǎo)的是（ B ）。 A、政策與規(guī)定 B、工資收入狀況 C、工作職責(zé) D、參觀整個(gè)部門 二、 多選 人力資源培訓(xùn)的具體工作環(huán)節(jié)，包括（ ABCD ）。 A、準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析 B、精細(xì)的培訓(xùn)規(guī)劃方案設(shè)計(jì) C、嚴(yán)密的培訓(xùn)組織實(shí)施 D、全面深入的培訓(xùn)工作評(píng)估 培訓(xùn)需求分析的層次包括（ ACE ）。 A、組織分析 B、環(huán)境分析 C、工作分析 D、團(tuán)隊(duì)分析 E、個(gè)體分析 三、 名詞解釋 新員工引導(dǎo)： 新員工引導(dǎo)是用人單位向新進(jìn)的員工提供自身情況，引導(dǎo)新進(jìn)員工熟悉環(huán)境，消除焦慮感，以促進(jìn)他們組織化的過程。 現(xiàn)實(shí)震動(dòng)：新員工進(jìn)企業(yè)后對(duì)新工作過高的期望落空而感到的震驚和焦慮。同時(shí)，面對(duì)一個(gè)全新的環(huán)境，思想上會(huì)出現(xiàn)一種不確定感，行動(dòng)上不知所措。美國學(xué)者霍爾稱之為“現(xiàn)實(shí)震動(dòng)” 四、 簡答 簡述一下新員工引導(dǎo)的意義。 答： 新員工引導(dǎo)是用人單位向新進(jìn)的員工提供自身情況，引導(dǎo)新進(jìn)員工熟悉環(huán)境，消除焦慮感，以促進(jìn)他們組織化的過程。 新員工引導(dǎo) 的意義：減少新員工焦慮感，促進(jìn)新員工的組織化，增進(jìn)新員工的認(rèn)同感。 培訓(xùn)績效的指標(biāo)和評(píng)估方法有哪些？ 答 : 評(píng)估方法：可分別運(yùn)用問卷法、測(cè)試法、和培訓(xùn)后的工作績效考核法進(jìn)行評(píng)估。 五、案例分析 企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定 秦頡是工商管理專業(yè)的碩士研究生 , 畢業(yè)以后 , 他就進(jìn)入了大地汽車制造公司。這是一家大型國有企業(yè) , 除了總公司以外 , 下屬 8個(gè)分廠 , 分別從事各零部件的制造業(yè)務(wù)。秦頡進(jìn)入公司后 , 就 在總公司人力資源部擔(dān)任培訓(xùn)師。一年以后 , 秦頡被調(diào)往公司最大的發(fā)動(dòng)機(jī)制造分廠 , 擔(dān)任專門負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的人事經(jīng)理助理。兩年后 , 秦頡被提升為該分廠的人事經(jīng)理 , 在這一職位上 , 他干了整整 4 年。后來 , 秦頡又被調(diào)往公司總部 , 擔(dān)任總公司人力資源部的員工培訓(xùn)經(jīng)理?？偣镜娜肆Y源部副總經(jīng)理即將退休 , 秦頡希望能夠接替他的位置。他在尋找著表現(xiàn)自己工作能力的機(jī)會(huì)。 恰在此時(shí) , 總公司計(jì)劃在 16個(gè)月內(nèi)開設(shè)一家與外資合營的新企業(yè)。外方負(fù)責(zé)提供生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)人員 , 中方負(fù)責(zé)配備管理人員和操作工人。新企業(yè)大約需 800名工人 , 各類管理人員 100名?？偣緦?duì)于這次合資辦廠寄予厚望 ,人力資源總經(jīng)理承諾一定全力以赴做好新企業(yè)的人員招聘和培訓(xùn)工作。這次新企業(yè)所需操作工人全部從外部招聘 , 所有的管理人員從總公司及其他 8個(gè)分廠選聘?？偣救肆Y源部副總經(jīng)理要求秦頡在 4個(gè)月內(nèi)制定一份詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃。秦頡深知這一工作的分量。雖然他從事了多年的員工培訓(xùn)工作 , 但是 , 如此大規(guī)模的員工培訓(xùn)工作 , 他以前還沒有負(fù)責(zé)過。而且 , 這次培訓(xùn)有很高的要求 : 一是操作工人要能熟練應(yīng)用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備 。 二是管理人員要掌握現(xiàn)代化的管理理念和管理方法 , 其中 管理技能、創(chuàng)新決策能力方面是培訓(xùn)的重點(diǎn)。 思考題： 1. 員工培訓(xùn)對(duì)一個(gè)企業(yè)新的生產(chǎn)的進(jìn)行有何重要意義 ? 答： 、環(huán)境快速變化和市場(chǎng)激烈竟?fàn)幍男枰?2.員工培訓(xùn)有利于提高企業(yè)的效益 。 有激勵(lì)員工的作用 勝。 2. 你認(rèn)為秦頡制定的員工培訓(xùn)計(jì)劃會(huì)包括哪些內(nèi)容 ? 答：要制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，首先要進(jìn)行培訓(xùn)要求分析，培訓(xùn)計(jì)劃主要包括以下內(nèi)容： 1.培訓(xùn)目標(biāo) 算 第十一章 人力資源使用（上） 員工關(guān)系 一、 單選 下面哪一項(xiàng)不屬于傳統(tǒng)式管理的風(fēng)格（ D ）。 A、嚴(yán)厲管理雇員 B、認(rèn)為勞動(dòng)關(guān)系并不重要 C、管理方對(duì)工會(huì)抱有敵意 D、組織強(qiáng)調(diào)要與工會(huì)協(xié)商以解決問題 （ B ）是訴訟的前置程序。 A、調(diào)解 B、仲裁 C、協(xié)商 D、審查 二、 多選 勞動(dòng)爭議處理的原則包括（ ACDE ）。 A、調(diào)解原則 B、自愿原則 C、及時(shí)處理原則 D、合法原則 E、公正原則 下面哪種勞動(dòng)合同是無效的勞動(dòng)合同（ ABCDE ）。 A、訂立勞動(dòng)合同時(shí)，采取了欺詐、威脅等手段 B、勞動(dòng)合同中明顯存在著權(quán)利義務(wù)方面的不公平 C、合同訂立時(shí)一方是強(qiáng)迫另一方接受自己的條件 D、合同的內(nèi)容條款違反了國家法律、法規(guī) E、用人單位一 方不具備法人資格，不具備承擔(dān)勞動(dòng)合同義務(wù)的能力 三、 名詞解釋 權(quán)變式管理：權(quán)變式管理則視即時(shí)的情況而制定組織方案和勞動(dòng)關(guān)系方式。 勞動(dòng)合同： 就是員工與組織確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議，是組織和員工之間確立勞動(dòng)關(guān)系的法律憑證。 四、簡答 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)具有哪些權(quán)利？ 答： 、擇業(yè)權(quán)。 。 。 權(quán)。 。 。 依法訂立原則體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？ 答： 動(dòng)合同的內(nèi)容必須合法 的程序、形式必須合法 第十二章 人力資源使用（下） 行為管理 一、單選 期望理論由（ C ）提出的。 A、洛克 B、亞當(dāng) C、弗魯姆 D、斯金納 根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的類型劃分，一般是在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)明顯干預(yù)之下生存的小型企業(yè)或是危急中的大型企業(yè)，屬于哪種組織機(jī)構(gòu)類型（ B ）。 A、事業(yè)性機(jī)構(gòu) B、簡單結(jié)構(gòu)性機(jī)構(gòu) C、有機(jī)型的機(jī)構(gòu) D、大型生產(chǎn)機(jī)構(gòu) 二、多選 影響員工歸屬感的因素包括（ ABCD ）。 A、組織性因素 B、心理性因素 C、文化性因素 D、個(gè)人性因素 在激勵(lì)過程中起作用的關(guān)鍵因素有（ ABC ）。 A、個(gè)人的需要 B、個(gè)人的努力 C、組織目 標(biāo) D、鼓勵(lì)行為 三、名詞解釋 員工歸屬感：即員工對(duì)于組織的歸屬感，也稱組織認(rèn)同感，是指組織的員工對(duì)自身工作組織的認(rèn)同、奉獻(xiàn)和忠誠態(tài)度，它導(dǎo)致員工對(duì)于組織長期的、全面的、自覺的工作積極性。 激勵(lì)： 就是組織或員工利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。 四、 簡答 簡述一下對(duì)不同類型員工的權(quán)變激勵(lì)。 答：根據(jù)不同的特點(diǎn)，員工可以分為四類，相應(yīng)地就要有不同的獎(jiǎng)勵(lì)辦法： 類員工，是善于聽命的守成者。他們負(fù) 責(zé)、守紀(jì)律，但不愿冒險(xiǎn)。對(duì)于這種特點(diǎn)的員工，要定期表揚(yáng)，側(cè)重于有形獎(jiǎng)勵(lì)。 ，是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。他們喜歡行動(dòng)，不重理論，追求自由，要把新任務(wù)交給他們，獎(jiǎng)勵(lì)辦法是讓他們?nèi)W(xué)習(xí)和組建新團(tuán)隊(duì)。 ，是有遠(yuǎn)見卓識(shí)的策略者。他們善于思考和分析復(fù)雜問題，不公看眼前，也重視未來。對(duì)其授權(quán)或?qū)嵭袕椥怨ぷ鲿r(shí)間，對(duì)這類人會(huì)有較好的激勵(lì)作用。 四類員工，是追求環(huán)境和諧的尊重人者。他們重視和諧的人際關(guān)系，追求公平，因而結(jié)合他們的優(yōu)點(diǎn)，公開表揚(yáng)他們對(duì)同事的友情與工作中的合作精神，會(huì)起到一定的激勵(lì)效果。 簡述工作的五核心因素。 答： 哈克曼、勞勒等學(xué)者在大量進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，提出了工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、 任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個(gè)核心”因素構(gòu)成的學(xué)說。其具體內(nèi)容為：（ 1）技巧的多樣性。從事某種工作職務(wù)，要求工作人員以多種技巧和能力來完成。（ 2）任務(wù)的完整性。工作職務(wù)要求工作人員完成可以辨認(rèn)的一項(xiàng)完整的任務(wù)的程度，也就是 把一件活從開頭一直干到末尾，搞出一件“看得見結(jié)果”工作的程度。（ 3）任務(wù)的重要性。工作職務(wù)能對(duì)本單位的人或更大范圍中的人的生活造成實(shí)在的并可以感 知到影響的程度。 上述三個(gè)核心方面，形成員工對(duì)自己所從事工作（職位）“意義”的認(rèn)識(shí)。（ 4）自主權(quán)。工作者在安排工作進(jìn)度的快慢及確定工作將怎樣進(jìn)行方面的自由、獨(dú)立和自主 權(quán)的大小程度。這一核心方面，使得員工對(duì)工作具有了責(zé)任感心理。（ 5）反饋。員工從工作本身（例如自己進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)），或者從上級(jí)、同事、質(zhì)量檢驗(yàn)員以及其他員工那里，得到自己“工作情況好壞”的信息。這使得員工對(duì)自己的工作成果狀況有所了 解。 上述五個(gè)核心方面的總和，構(gòu)成一項(xiàng)工作或職位的激勵(lì)潛力。解決好上述五個(gè)核心方面的問 題，有利于解決人力資源的工作動(dòng)力問題 。但是，這五項(xiàng)因素還要受到“工作人員的能力與技術(shù)、個(gè)人成長需要的強(qiáng)烈程度和背景條件 的滿足”三項(xiàng)調(diào)節(jié)因素的影響，才能夠取得激勵(lì)的效果。 五、案例分析 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年 銷售 額為 44億美元，擁有 2400名 員工 ，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年 終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是 美國 制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的 56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的 %，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過 10萬美元。近幾年 經(jīng)濟(jì) 發(fā)展 迅速，員工年均收人為 44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里， 如 1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯電氣公司員工收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。 公司自 1958年開始一直推行 職業(yè) 保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到以下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工 人生 產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)人該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭性的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位 管理 者估計(jì)，與國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人 流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《 財(cái)富 》雜志評(píng)為全美十佳管理 企業(yè) 。 思考題： ? 答：林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論： 1) 公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián) 系起來，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無疑這也是一種水平。 2) 期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司 58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用 的真實(shí)寫照。 3) 目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。 4） 激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。 勵(lì)員工的工作 ? 答：從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。 實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作。 第十三章 人力資源績效考核 一、 單