企事業(yè)單位的績(jī)效管理內(nèi)容與流程(編輯修改稿)
2025-10-13 16:06 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 局限于領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判員工，應(yīng) 該 鼓勵(lì)員工自我評(píng)價(jià)以及相互交 流雙方對(duì)績(jī)效的看法。發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是 因 為領(lǐng)導(dǎo)在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時(shí)處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決 ， 領(lǐng)導(dǎo)的角色是通過觀察發(fā)現(xiàn)問題，去幫助他們?cè)u(píng)價(jià)、改進(jìn)自己的工作，共同找出答 案 。如果領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效管理看成是雙方的一種合作過程，將會(huì)減少?zèng)_突，增強(qiáng)合作。 三 、 我國(guó)企事業(yè)單位績(jī)效管理內(nèi)容與流程中常見的問題 （ 一 ）流程方面績(jī)效管理系統(tǒng)不成體系 績(jī)效管理包括前提條件、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋及績(jī)效計(jì)劃的更 新 和重新制定等幾個(gè)緊密相關(guān)的組成部分，每一個(gè)部分都扮演著重要 的角色。如果其 中 的任何一個(gè)部分沒有得到有效實(shí)施，整個(gè)績(jī)效管理體系都會(huì)受到影響。在我國(guó)的企 事 業(yè)單位中，普遍存在著績(jī)效管理各部分嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。有的企業(yè)某型號(hào)產(chǎn)品任務(wù) 下 達(dá)后，規(guī)劃部依據(jù)任務(wù)作出了詳細(xì)的布局，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部再將任務(wù)細(xì)化下達(dá)給各個(gè)車 間 ，人力資源部根據(jù)具體的計(jì)劃制定了績(jī)效考核的具體操作辦法。經(jīng)過幾個(gè)考核周期 后 ，實(shí)際生產(chǎn)情況出現(xiàn)了一系列問題，人力資源部依據(jù)考評(píng)結(jié)果調(diào)整員工薪酬，沒有 及 時(shí)反饋考核中反應(yīng)出來(lái)的管理問題；規(guī)劃部按照自己的思路在繪制藍(lán)圖；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 部 沒有收到前期相關(guān)計(jì)劃執(zhí)行中產(chǎn)生的問題，從而沒有及時(shí)的 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)后期相 關(guān) 計(jì)劃進(jìn)行修正；而車間還沒有有效的將生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題徹底解決，就又匆匆的進(jìn) 行 下一階段的生產(chǎn)任務(wù)。各個(gè)部門都在努力完成各自職責(zé)與任務(wù)，從而導(dǎo)致問題越積 越 多，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。每個(gè)部門都覺得自己很努力，但效果卻很差，覺得很委 屈 ，并且部門之間產(chǎn)生了互相推諉等不良現(xiàn)象。而且由于績(jī)效管理流程是一個(gè)循環(huán)往 復(fù) 的封閉環(huán)，高層管理者想要追究相關(guān)部門的責(zé)任，卻也不知從何查起，感覺一團(tuán)糟。廣大員工也覺得雖然努力工作 ，卻好像做了很多無(wú)用功，生產(chǎn)積極性受到了打擊。 （ 二 ）流程方面績(jī)效考評(píng)者選擇不當(dāng) 績(jī)效考評(píng)者是員工的直接主管，由于單個(gè)人不可能完全得知對(duì)象的信息，在信息不對(duì) 稱 的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時(shí)，由于考評(píng)者單一，員工對(duì) 考 評(píng)結(jié)果可能存在的不滿會(huì)轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會(huì)從為了避免下屬產(chǎn)生對(duì)自己的 不 滿的角度而不敢也不愿真實(shí)表達(dá)自己的考評(píng)意愿，大多數(shù)都會(huì)得出一個(gè)中庸的分?jǐn)?shù) ， 或是好處大家得，江山輪流坐，使績(jī)效考核失去最初的出發(fā)點(diǎn)。事實(shí)上，人們?cè)诠?作 過程中會(huì)形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，同事之間的關(guān)系，由于每個(gè)人 所 處的位置和擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是 同一層次的 人 對(duì)同一個(gè)人產(chǎn)生的知覺差異。因此單一的考評(píng)者得到的考評(píng)結(jié)果，顯然是有失偏頗的。 （ 三 ）流程方面缺乏績(jī)效考評(píng)溝通與反饋 要做好績(jī)效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績(jī)效管 理 的目標(biāo)、作用、成果?？?jī)效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對(duì)員工 的 指導(dǎo)與開發(fā)，最后才是將考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)懲等方面。企業(yè)的績(jī)效管理過程 中 溝通與反饋機(jī)制不完善。缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己工作中存在的 缺 點(diǎn)和今后努力的方向，績(jī)效考評(píng)工作無(wú)法達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的，進(jìn)而妨礙績(jī)效 考 評(píng)對(duì)職工的指導(dǎo)教育作用?？?jī)效考評(píng)找到了問題卻解決不了問題，企業(yè)中大多數(shù)部 門 領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)，缺乏管理技巧 ， 企 業(yè)要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。 （ 四 ）內(nèi)容方面考核指標(biāo)設(shè)置不合理 我 國(guó) 很多企事業(yè)單位在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)，覺得某些大公司的績(jī)效考核指標(biāo)非常細(xì)化 、 量化，效果一定很好，簡(jiǎn)單的將其照搬過來(lái)，用于單位日常的績(jī)效管理，根本沒有 密 切的聯(lián)系各自單位的實(shí)際情況；還有的企事業(yè)單位認(rèn)為考核指標(biāo)的設(shè)置是一勞永逸 的 ，自從進(jìn)行績(jī)效管理以來(lái)，具體的考 核表的內(nèi)容、指標(biāo)、周期等從來(lái)沒有變過，沒 有 根據(jù)單位的發(fā)展階段和現(xiàn)狀作出相應(yīng)的修正，從而導(dǎo)致了考核方法與單位實(shí)際不匹 配 、過時(shí)等現(xiàn)象，使得具體的績(jī)效考核可操作性差，考核的結(jié)果不能反映單位的實(shí)際 情 況，考核的價(jià)值大打折扣。比如有些單位為了一改過去定性指標(biāo)的弊端，盲目的將 所 有大公司績(jī)效考核的指標(biāo)大集成，覺得績(jī)效考核的指標(biāo)劃分的越細(xì)越好，越全面越 好 ，越量化越好，但這樣制定出來(lái)的考核指標(biāo)往往效果事與愿違。首先每個(gè)單位的具 體 情況、所處的環(huán)境、所處的階段等都不相同，看起來(lái)非常細(xì)化、量化的考核指標(biāo)不一定適合自己。而且有些工作是 沒有辦法徹底量化的，在實(shí)際操作時(shí)根本無(wú)法執(zhí)行。有 些 工作也不應(yīng)該被完全量化，定性指標(biāo)與量化指標(biāo)應(yīng)該有機(jī)結(jié)合，或許才是更好的考 核 途 徑。 （ 五 ）內(nèi)容方面績(jī)效激勵(lì)措施不足 在績(jī)效管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層要經(jīng)常與下屬進(jìn)行績(jī)效溝通，做到公開、公平、公正的考 核 績(jī)效，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)和技術(shù)變化等信息，結(jié)合下屬部門特點(diǎn)制定切實(shí)可行的 提 高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)層必須提供相應(yīng)的激勵(lì)，激發(fā)下 屬 的積極能動(dòng)性，使績(jī)效不足的員工知道問題所在，知道努力方向；使績(jī)效較好的員 工 能夠再接再厲，更上新高，從而實(shí)現(xiàn)員 工績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的可持續(xù)發(fā)展。但在我國(guó) 很 多企事業(yè)單位中
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