【文章內(nèi)容簡介】 年度獎金分配，其與我們倡導合規(guī)經(jīng)營有多大作用可以想象。再說這種定位不明確的“合規(guī)考核”不僅 難以引起員工足夠重視，就是對于合規(guī)管理最后防線“內(nèi)部審計”關卡來說，其懲處違規(guī)的依據(jù)對于震懾違規(guī)的效果我們可以從歷次稽核處理通報中“屢查屢犯”現(xiàn)象找到答案。 有句流言：逮著了算栽，逮不著就賺了。當前我們的合規(guī)管理困局套用這句流言恐怕要改為“逮著了也沒什么”，因為即使是稽核審計也不過 是 罰個款，審計都起不了“振攝”作用，何況日常檢查考核呢？我們雖然建立合規(guī)管理體系，制定了合規(guī)管理辦法、合規(guī)工作規(guī)程、合規(guī)問責制度，但缺少能真正達到強化“倡導合規(guī)與懲處違規(guī)并重”的合規(guī)考核依據(jù)，合規(guī)問責自然只能懸在“空中”，僅靠基礎 考核的那點扣分，僅僅與獎金分配那點“掛鉤”形不成正向激勵，合規(guī)性考核不僅要與薪酬掛鉤，更要與員工成長掛鉤、管理任職掛鉤。 四、 完善銀行 績效考核制度的 若干 建議。 我們認為 ， 在探索建立銀行 合規(guī)績效考核制度 中 至少要做到“四個明確”： 明確績效考核的宗旨導向 （ 1）各項考核要基于建立良好的價值評價體系，實現(xiàn) 農(nóng) 商行整體發(fā)展價值評估，合理分配價值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值，形成持續(xù)良性循環(huán)； （ 2）考核要基于未來持續(xù)改進，目的不僅僅在于根據(jù)結果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進未來的工作； （ 3）通過 客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升商行整體績效，推動商行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略； （ 4）通過考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神，促進員工逐步形成“客戶至上”（涵蓋內(nèi)部與外部客戶）、樂業(yè)專業(yè)的服務意識； （ 5）通過考核強化與規(guī)范作業(yè)流程，推動建立全員參與、分工負責、專業(yè)專攻、授權經(jīng)營的管理模式，提高 ＃＃ 農(nóng)村商業(yè)銀行的整體管理水平； 明確績效考核的維度選擇 目前的績效考核不僅過于偏重財務性結果指標，而且大都是基于業(yè)務經(jīng)營單元而設計，缺少部門 職能角度的管理績效衡量指標，這樣的績效評價不僅難以支持整個組織的長遠協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，而且極易造成經(jīng)營單位過于追求某項短期利益 6 而忽視有助于組織成長的能力投入， 比如現(xiàn)行的 不同部門績效考核只停留于主觀的抽象的籠統(tǒng)的不全面的 360 度評價，難以體現(xiàn)條線過程管理績效的持續(xù)改進。為此，我們試著從全局、動態(tài)、平衡發(fā)展的角度，突出“客戶、流程控制、風險管理、成長能力、財務”等關聯(lián)維度，來探討平衡記分卡（ BSC: Balanced Score Card）與目標管理 (MBO:Management by Objectives）的綜合運用，統(tǒng)領本行合規(guī)績效考核制度。 （ 1）客戶維度 對客戶的關注正是“客戶導向”發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，同業(yè)競爭對我們的沖擊首先表現(xiàn)在客戶上、表現(xiàn)為大量優(yōu)質(zhì)客戶的流失，從這個角度來說，考核組織績效的起點應該基于客戶的價值主張與市場潛力。筆者認為，在我們推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型時期，下列幾個指標作為本維度的考核依據(jù)值得選擇： ①客戶忠誠度，包括存量客戶數(shù)量的增減及其業(yè)務量的變動，這兩個 考核 數(shù)據(jù)結合 被考核單位 所占 當?shù)厥袌龇蓊~變化情況最能反映經(jīng)營單位維持市場份額的能力；②新客戶成長率，通過增量客戶數(shù)量的變化及其業(yè)務量的波動來 考核經(jīng)營單位市場拓展力度；③客戶滿意度，一是客戶投 訴量，在全行必須強化“口碑與聲譽比具體業(yè)務更重要”意識，投訴不管合理與否都傳達著“至少服務沒到位”這個信息，這個指標首先要考核“量”而后再追究服務改進； 二是產(chǎn)品與服務優(yōu)化營銷效果，可通過隨機問卷調(diào)查等形式獲得相關資料，而后結合日常檢查督導情況對這些來自市場的初始數(shù)據(jù)進行處理分析評判；④產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新表現(xiàn)，如前臺客戶需求的反應效率、條線新品開發(fā)與推廣實績、整合營銷培訓與落實的評估等等。 （ 2）流程控制維度 建設“流程銀行”的根本目的在于推進再造流程的服務效率 與規(guī)范發(fā)展， 通過重新構造銀行的業(yè)務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模 式并使其徹底地脫胎換骨。一項業(yè)務的辦理按流程的 順 序能否順暢、完整、合規(guī)的辦理 完畢 ，需要流程中的每一個“節(jié)點 ” 有著清晰、 明確的 工作 步驟 ；每一位經(jīng)辦人員需有強烈的 合規(guī)意識與效率意識。 我們不僅要清楚自己應該擅長什么，而且應當明確經(jīng)營的規(guī)則 ： ①合規(guī)性指標， 重點 強化管理制度、操作流程、合同文本、業(yè)務規(guī)范與協(xié)議等合規(guī)性審查的改進落實 的 考核，要切實扭轉(zhuǎn)當前合規(guī)性改進敷衍的“走過場”、不以為然現(xiàn)象；②制度執(zhí)行力指標，在條線基礎性 工作考核扣分與罰款基礎上， 可 推行年度“違規(guī)積分”考核，除了影響薪酬績效還應與干部員工管理、等級行評定掛鉤，同時強化稽核審計“最后防 7 線”的震懾功能，加大問責追究力度；③效率指標，比如限時服務，可依據(jù)不同崗位或業(yè)務性質(zhì)公開承諾業(yè)務辦結期限，對內(nèi)接受下游客戶評價，對外接受外部客戶監(jiān)督；④服務差錯率，如果能從服務質(zhì)量和經(jīng)營安全性兩個角度來理解這個指標，其意義非常重大。 （ 3）