【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 年度獎(jiǎng)金分配，其與我們倡導(dǎo)合規(guī)經(jīng)營(yíng)有多大作用可以想象。再說這種定位不明確的“合規(guī)考核”不僅 難以引起員工足夠重視，就是對(duì)于合規(guī)管理最后防線“內(nèi)部審計(jì)”關(guān)卡來說，其懲處違規(guī)的依據(jù)對(duì)于震懾違規(guī)的效果我們可以從歷次稽核處理通報(bào)中“屢查屢犯”現(xiàn)象找到答案。 有句流言：逮著了算栽，逮不著就賺了。當(dāng)前我們的合規(guī)管理困局套用這句流言恐怕要改為“逮著了也沒什么”，因?yàn)榧词故腔藢徲?jì)也不過 是 罰個(gè)款，審計(jì)都起不了“振攝”作用，何況日常檢查考核呢？我們雖然建立合規(guī)管理體系，制定了合規(guī)管理辦法、合規(guī)工作規(guī)程、合規(guī)問責(zé)制度，但缺少能真正達(dá)到強(qiáng)化“倡導(dǎo)合規(guī)與懲處違規(guī)并重”的合規(guī)考核依據(jù)，合規(guī)問責(zé)自然只能懸在“空中”，僅靠基礎(chǔ) 考核的那點(diǎn)扣分，僅僅與獎(jiǎng)金分配那點(diǎn)“掛鉤”形不成正向激勵(lì)，合規(guī)性考核不僅要與薪酬掛鉤，更要與員工成長(zhǎng)掛鉤、管理任職掛鉤。 四、 完善銀行 績(jī)效考核制度的 若干 建議。 我們認(rèn)為 ， 在探索建立銀行 合規(guī)績(jī)效考核制度 中 至少要做到“四個(gè)明確”： 明確績(jī)效考核的宗旨導(dǎo)向 （ 1）各項(xiàng)考核要基于建立良好的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn) 農(nóng) 商行整體發(fā)展價(jià)值評(píng)估，合理分配價(jià)值，從而驅(qū)動(dòng)員工積極創(chuàng)造價(jià)值，形成持續(xù)良性循環(huán)； （ 2）考核要基于未來持續(xù)改進(jìn)，目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進(jìn)未來的工作； （ 3）通過 客觀評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升商行整體績(jī)效，推動(dòng)商行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略； （ 4）通過考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神，促進(jìn)員工逐步形成“客戶至上”（涵蓋內(nèi)部與外部客戶）、樂業(yè)專業(yè)的服務(wù)意識(shí)； （ 5）通過考核強(qiáng)化與規(guī)范作業(yè)流程，推動(dòng)建立全員參與、分工負(fù)責(zé)、專業(yè)專攻、授權(quán)經(jīng)營(yíng)的管理模式，提高 ＃＃ 農(nóng)村商業(yè)銀行的整體管理水平； 明確績(jī)效考核的維度選擇 目前的績(jī)效考核不僅過于偏重財(cái)務(wù)性結(jié)果指標(biāo)，而且大都是基于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元而設(shè)計(jì)，缺少部門 職能角度的管理績(jī)效衡量指標(biāo)，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅難以支持整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，而且極易造成經(jīng)營(yíng)單位過于追求某項(xiàng)短期利益 6 而忽視有助于組織成長(zhǎng)的能力投入， 比如現(xiàn)行的 不同部門績(jī)效考核只停留于主觀的抽象的籠統(tǒng)的不全面的 360 度評(píng)價(jià)，難以體現(xiàn)條線過程管理績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。為此，我們?cè)囍鴱娜帧?dòng)態(tài)、平衡發(fā)展的角度，突出“客戶、流程控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、成長(zhǎng)能力、財(cái)務(wù)”等關(guān)聯(lián)維度，來探討平衡記分卡（ BSC: Balanced Score Card）與目標(biāo)管理 (MBO:Management by Objectives）的綜合運(yùn)用，統(tǒng)領(lǐng)本行合規(guī)績(jī)效考核制度。 （ 1）客戶維度 對(duì)客戶的關(guān)注正是“客戶導(dǎo)向”發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我們的沖擊首先表現(xiàn)在客戶上、表現(xiàn)為大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶的流失，從這個(gè)角度來說，考核組織績(jī)效的起點(diǎn)應(yīng)該基于客戶的價(jià)值主張與市場(chǎng)潛力。筆者認(rèn)為，在我們推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型時(shí)期，下列幾個(gè)指標(biāo)作為本維度的考核依據(jù)值得選擇： ①客戶忠誠(chéng)度，包括存量客戶數(shù)量的增減及其業(yè)務(wù)量的變動(dòng)，這兩個(gè) 考核 數(shù)據(jù)結(jié)合 被考核單位 所占 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額變化情況最能反映經(jīng)營(yíng)單位維持市場(chǎng)份額的能力；②新客戶成長(zhǎng)率，通過增量客戶數(shù)量的變化及其業(yè)務(wù)量的波動(dòng)來 考核經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)拓展力度；③客戶滿意度，一是客戶投 訴量，在全行必須強(qiáng)化“口碑與聲譽(yù)比具體業(yè)務(wù)更重要”意識(shí)，投訴不管合理與否都傳達(dá)著“至少服務(wù)沒到位”這個(gè)信息，這個(gè)指標(biāo)首先要考核“量”而后再追究服務(wù)改進(jìn)； 二是產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)化營(yíng)銷效果，可通過隨機(jī)問卷調(diào)查等形式獲得相關(guān)資料，而后結(jié)合日常檢查督導(dǎo)情況對(duì)這些來自市場(chǎng)的初始數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析評(píng)判；④產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新表現(xiàn)，如前臺(tái)客戶需求的反應(yīng)效率、條線新品開發(fā)與推廣實(shí)績(jī)、整合營(yíng)銷培訓(xùn)與落實(shí)的評(píng)估等等。 （ 2）流程控制維度 建設(shè)“流程銀行”的根本目的在于推進(jìn)再造流程的服務(wù)效率 與規(guī)范發(fā)展， 通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模 式并使其徹底地脫胎換骨。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理按流程的 順 序能否順暢、完整、合規(guī)的辦理 完畢 ，需要流程中的每一個(gè)“節(jié)點(diǎn) ” 有著清晰、 明確的 工作 步驟 ；每一位經(jīng)辦人員需有強(qiáng)烈的 合規(guī)意識(shí)與效率意識(shí)。 我們不僅要清楚自己應(yīng)該擅長(zhǎng)什么，而且應(yīng)當(dāng)明確經(jīng)營(yíng)的規(guī)則 ： ①合規(guī)性指標(biāo)， 重點(diǎn) 強(qiáng)化管理制度、操作流程、合同文本、業(yè)務(wù)規(guī)范與協(xié)議等合規(guī)性審查的改進(jìn)落實(shí) 的 考核，要切實(shí)扭轉(zhuǎn)當(dāng)前合規(guī)性改進(jìn)敷衍的“走過場(chǎng)”、不以為然現(xiàn)象；②制度執(zhí)行力指標(biāo)，在條線基礎(chǔ)性 工作考核扣分與罰款基礎(chǔ)上， 可 推行年度“違規(guī)積分”考核，除了影響薪酬績(jī)效還應(yīng)與干部員工管理、等級(jí)行評(píng)定掛鉤，同時(shí)強(qiáng)化稽核審計(jì)“最后防 7 線”的震懾功能，加大問責(zé)追究力度；③效率指標(biāo)，比如限時(shí)服務(wù)，可依據(jù)不同崗位或業(yè)務(wù)性質(zhì)公開承諾業(yè)務(wù)辦結(jié)期限，對(duì)內(nèi)接受下游客戶評(píng)價(jià)，對(duì)外接受外部客戶監(jiān)督；④服務(wù)差錯(cuò)率，如果能從服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)安全性兩個(gè)角度來理解這個(gè)指標(biāo)，其意義非常重大。 （ 3）