【文章內(nèi)容簡介】 必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司 的人事政策。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：①它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 ②它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時候，就可以分 化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線 參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務(wù)活動。 ④由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費 用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當(dāng)一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線 參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線 參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè) 部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以內(nèi)部價格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場價格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線 參謀制，而適宜運用模擬分散化結(jié)構(gòu)。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事 情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線 參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制 造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運用若干項目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。 項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務(wù)而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。 一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項目小組成為永恒的組織設(shè)計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣 結(jié)構(gòu)中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。 項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因為項目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因為項目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成一件特定的任務(wù)。職權(quán)差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項目經(jīng)理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項 目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理必須依 *其自身的能力，以彌補職權(quán)差距。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。 矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點：項目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作；對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務(wù)水平。缺點是：項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭 ，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項目小組成員對小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。 從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。雖然我們公司自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大的差距。 因此，當(dāng)代集團采用哪種組 織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮我們公司的規(guī)模、工作任務(wù)、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點以及市場環(huán)境等因素。我們認(rèn)為，本著統(tǒng)一指揮、逐級授權(quán)、職權(quán)明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識與職權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性與創(chuàng)新性相結(jié)合的原則，集團公司的具體組織結(jié)構(gòu)也可以是以上幾種組織結(jié)構(gòu)形式的有機組合。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和公司管理水平的提高，集團公司的組織架構(gòu)也可以逐步由一成不變的集權(quán)化、等級制的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)，例如，一旦需要新的開發(fā)或服務(wù)項目，就成立一個臨時部門，項目結(jié)束，部門隨即解散。 ㈢未來公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 網(wǎng)狀組 織結(jié)構(gòu) 未來公司隨著經(jīng)營方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟到服務(wù)經(jīng)濟、從實體經(jīng)營到虛擬經(jīng)營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機構(gòu)變革的必然方向。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運作的，在這里組織可以是一個有效運作的集團、公司，但這一集團、 公司實際上卻是一個虛擬組織，關(guān)鍵 *有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團有大的虛擬總部來控制，小的集團有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點在各自分工的范圍內(nèi)運作。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：可以有效地處理多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應(yīng)速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運作的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。 五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵 實行泛股制是集團公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結(jié)構(gòu) 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。大股東資產(chǎn)經(jīng)評估后折價入股，大股東授權(quán)有關(guān)部門或代理人行使股東權(quán)利與義務(wù)。②職工個人股。在職職工可以出資購買本公司一定數(shù)量的股票，作為個人持股。③向社會增發(fā)新股。公司在條件具備時可向社會增招新股，以擴大再開發(fā)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 勞動股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員 ①勞動按其包括的技術(shù)含量的無形資產(chǎn)入 股，即勞動實績、勞動工齡。②勞動股總額相當(dāng)于當(dāng)年發(fā)放的工資總額。③對技術(shù)職工盡可能實行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責(zé)任制考核。 技術(shù)股：以新技術(shù)發(fā)明、專利、先進(jìn)設(shè)備入股，可一次定價，也可采用利潤分成法。 ㈡泛股制的意義 徹底理順公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。通過諸生產(chǎn)要素作價入股，對各利益主體在公司中的權(quán)、責(zé)、利加以界定，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使公司建立起自主經(jīng)營、自我約束的經(jīng)營機制。 技術(shù)入股有利于公司技術(shù)的開發(fā)和推廣，有利于公司促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。 形成一套完善 的內(nèi)部約束機制。公司章程中規(guī)定設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會各種機構(gòu)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)，使公司具備多層次的約束機制，有利于公司各部門管理水平的提高。 有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實現(xiàn)真正的民主管理。 有利于生產(chǎn)要素的流動，促使各要素市場體系的形成。公司按市場導(dǎo)向調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源的合理配置。 當(dāng)然，在推進(jìn)泛股制改革過程中，由于缺乏經(jīng)驗，公司可能會出現(xiàn)以下問題，必須加以解決： 公司經(jīng)理、監(jiān)事會等職 能部門沒有發(fā)揮相應(yīng)職責(zé)。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對公司內(nèi)違反法律和公司章程的活動睜一只眼閉一只眼，所以必須強化各權(quán)力機構(gòu)的職責(zé)，特別是股東大會或董事會，要充分發(fā)揮其職能，對不稱職人員及時給予罷免。 泛股制要求職工購買本公司股票。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會影響，使人對泛股制產(chǎn)生懷疑。實際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻(xiàn)大小分配一定股份。 職工“主人 翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉(zhuǎn)讓出手。年功序列制及長期聘任制可以使公司內(nèi)的從業(yè)人員將其職位與利益和公司長期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)系在一起。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機會，從而激勵他們熱心工作。 綜上所述，一股獨大制或產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，都會隊公司造成危害，采用泛股制等切實可行的公司組織形式，同時積極創(chuàng)造良好的公司內(nèi)部環(huán)境，對加快和深化集團公司內(nèi)部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度都具有重要意義。 六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理 ㈠大力推進(jìn)財務(wù)管理信息化 必須把推進(jìn)財務(wù)管理信息化作為加強財務(wù)資金管理的有效手段，加快建設(shè)公司財務(wù)管理信息系統(tǒng) 財務(wù)資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴(yán)，沒有硬的約束。出現(xiàn)這類問題的主要原因：一是公司的觀念沒解決，嚴(yán)格而科學(xué)的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的管理方法還是人管人、人看人，財會人員受公司領(lǐng)導(dǎo)人制約。解決這一問題的關(guān)鍵，是加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬的軟件程序，把管理制度和公司 規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序，通過計算機硬授權(quán)，用程序來規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。搞管理，不能只憑覺悟，沒有現(xiàn)代化的手段做不成事。 必須把軟件技術(shù)與公司管理實際結(jié)合起來，認(rèn)真研究解決財務(wù)管理信息化過程中的矛盾和問題 推進(jìn)財務(wù)管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、先進(jìn)的財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對公司來說是一項全新的工作。在這方面，我們可能會碰到不少問題，如“離線”，由于運營裝備和其它技術(shù)手段的限制，多數(shù)信息不在線， *人工錄入；“孤島”，管理的各個環(huán)節(jié)分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng) 之間孤立不對接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。公司推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術(shù)的支持。 ㈡現(xiàn)代企業(yè)制度下的會計監(jiān)督 隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，會計作為公司的一種管理活動，其監(jiān)督職能日益重要。要建立一個有效的實施會計監(jiān)督的運行機制，它包括會計監(jiān)督的實施程序，業(yè)績考核、獎勵和處罰手段等