【文章內(nèi)容簡介】 拿西安萬科金域曲江項目樣板展示區(qū)項目管理為例進(jìn)行了講解和剖析。該項目 2020 年 2 月 8 日正式獲取土地； 2020 年 4 月 23 日破土動工，售樓處及樣板展 示區(qū)建筑面積 7000 ㎡（包括裝修）、 17000 ㎡泰式景觀園林； 2020 年 7月 17 日示范區(qū)如期開放， 2020 年 8 月 1 日正式開盤銷售。 為 有利的 推動銷售起到重要作用。當(dāng)老師講到這個項目時，所有人都覺得這是不可能實(shí)現(xiàn)的。那么西安萬科是如何做到的呢？首先個中付出的多少努力和艱辛我們不得而知，但西安萬科老總的一句話“干不完有一萬個理由，而干完卻只有一個理由 —— 那就是你想干完”。這句話聽起來簡單，但其中展現(xiàn)出來的精神讓我們感受到萬科員工想企業(yè)之所想、急企業(yè)之所急迸發(fā)出來的強(qiáng)大的執(zhí)行力和一往無前的精神使人震撼、發(fā)人深省。 二、 萬科工程管理的部分做法 萬科項目管理團(tuán)隊建設(shè)和組成： 項目經(jīng)理：項目全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與管理，必須取得萬科公司項目經(jīng)理認(rèn)證。 質(zhì)量技術(shù)工程師：負(fù)責(zé)組織項目全面技術(shù)工作和質(zhì)量檢查工作。 土建工程師：負(fù)責(zé)土建工程現(xiàn)場質(zhì)量管理、驗收與協(xié)調(diào)工作。 水電工程師：負(fù)責(zé)項目水電工程質(zhì)量現(xiàn)場管理、驗收與協(xié)調(diào)。 采購 主管：負(fù)責(zé)項目采購與管理工作。 成本主管：負(fù)責(zé)項目成本管理及簽證變更工作。 項目秘書：負(fù)責(zé)項目所有資料填寫、收集、編制、歸檔工作。 開竣工審批制度。 萬科集團(tuán) 2020 年全面履行開工審批手續(xù)，沒有審批手續(xù)不得開工 。開工必須具備以下條件： ⑴．施工圖審查合格書 ⑵．項目管理策劃書 （包括項目概況、項目簡介、工程特點(diǎn)、工程管理目標(biāo)； 項目組織架構(gòu) 、 項目崗位職責(zé) 、 管理人員職責(zé)矩陣 、采購合同分解 、 甲供材分解 ； 施工總平面布置圖 、 施工總平面布置原則 ； 進(jìn)度策劃 ： 項目二級計劃 、 項目三級計劃 、 示范區(qū)專項計劃 、 計劃保障措施 ； 工程質(zhì)量管理策劃 ： 項目質(zhì)量管理控制要點(diǎn) 、 質(zhì)量控制要點(diǎn) 、 質(zhì)量提示做法 、 項目質(zhì)量管理重點(diǎn)、難點(diǎn)分析 ； 成本策劃 ： 成本控制要點(diǎn) 、 簽證變更控制目標(biāo) 、 招標(biāo)成本分解 ； 安全文明施工管理策劃 ： 組織架構(gòu) 、 安全文明施工管理要點(diǎn) 、安全文明做法 要求 ； 項目風(fēng)險管理 ） ⑶ ．項目樣板房及展示區(qū)標(biāo)準(zhǔn)及施工圖 ⑷ ．清單招標(biāo)與規(guī)范完善的施工合同 萬科嚴(yán)格執(zhí)行清單報價，沒有實(shí)施的項目直接扣除，包括文明施工標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場平面布置都以清單模式列入合同，便于現(xiàn)場文明施工管理與考核。 圖紙預(yù)審與會審 圖紙預(yù)審 ： 由質(zhì)量技術(shù)工程師組織各專業(yè)工程師（ 如總包、監(jiān)理前期介入也參與）對設(shè)計單位的階段性設(shè)計成果進(jìn)行預(yù)審查，目的是及時檢討并發(fā)現(xiàn)一些大的原則性問題和 “錯差碰漏” ，為正式出施工圖打下基礎(chǔ)。 （準(zhǔn)備時間一周） 圖紙會審 ： 施工圖出圖后，由質(zhì)量技術(shù)工程師組織設(shè)計師、各專業(yè)工 程師、總包、專業(yè)分包、監(jiān)理及設(shè)計單位共同對施工圖紙進(jìn)行最后的專業(yè)和標(biāo)注性審查，從根本上保證施工圖質(zhì)量，為后期施工奠定基礎(chǔ)。 （準(zhǔn)備時間十至十五天） 編制《穿插作業(yè)法》，促進(jìn)工期、保證質(zhì)量。 目前萬科正在全集團(tuán)試點(diǎn)新的提效課題《穿插作業(yè)法》 ，通過合理的穿插作業(yè)，提高時間運(yùn)用效率，在不壓縮工序合理工期前提下，科學(xué)的縮短工期。 交底制度：包括圖紙交底、合約交底 （原則上雙方企業(yè)主要負(fù)責(zé)人到場）、規(guī)范交底、施工配合要求交底（甲方組織 架構(gòu)、往來文件管理辦法、會議制度、簽證結(jié)算制度、現(xiàn)場管理制度、場地工序移交制度、進(jìn)度里程碑計劃交底）向?qū)I(yè)工程師交底、向監(jiān)理公司交底、向班組交底。 材料選擇 萬科制定了專門的《工程材料設(shè)備使用作業(yè)指引》，《指引》將萬科房產(chǎn)開發(fā)中使用的材料種類、特征、使用部位等進(jìn)行了詳細(xì)列表分類，并標(biāo)明可用、慎用、禁用，使設(shè)計、采購部門在設(shè)計、采購時一目了然，大大提高了工作效率和質(zhì)量。 質(zhì)量通病防治清單 為指導(dǎo)通病防治工作，降低和消除通病率，萬科專門編制了質(zhì)量通病防治清單并制定具體的通病防治措施。 現(xiàn)場文 明施工管理 ⑴．《四化管理操作手冊》 ⑵．文明施工清單報價列入合同 ⑶．垃圾分類管理，垃圾入集裝箱，集中清運(yùn) ⑷．設(shè)立安全文明培訓(xùn)學(xué)習(xí)長廊 “首問負(fù)責(zé)制” “不關(guān)心是最大的犯罪”，萬科提出“首問負(fù)責(zé)制”，不管是誰，只要你是這個企業(yè)的，只要有問題找到你，你就是責(zé)任人，直到你把問題解決或妥善的交到具體負(fù)責(zé)人手上，避免和杜絕出現(xiàn)推諉扯皮而影響工作質(zhì)量和效率。 項目交付總結(jié) “前事之事，后事之師”，交付階段及時總結(jié)管理經(jīng)驗將對后續(xù)項目的不斷改進(jìn)提升、完善產(chǎn)生重要影響。 三、 目前工程管理中存在的不足和亟 待改進(jìn)的問題 項目開始前沒有對項目進(jìn)行認(rèn)真的思考和分析，沒有編寫切合實(shí)際的計劃和管理策劃書，在進(jìn)度、質(zhì)量管理上不能及時掌握主動，實(shí)施預(yù)控，經(jīng)常成為施工單位的影子。 材料采購計劃編寫流于形式，與進(jìn)度的管理不密切，經(jīng)常有項目出現(xiàn)缺漏，數(shù)量出入較大、日期不準(zhǔn)確，一提交了事，存在比較嚴(yán)重的等靠心態(tài)，一定程度上影響了材料采購到貨及時性和工程進(jìn)度。 圖紙會審中看圖不仔細(xì)、準(zhǔn)備不足，倉促開始、草率結(jié)束，效果不好，未能有效的發(fā)現(xiàn)和解決圖紙中存在的技術(shù)和功能問題，后期返工造成損失和進(jìn)度影響。 進(jìn)度管理不敏感， 連續(xù)性不強(qiáng)，對施工單位的干預(yù)和指導(dǎo)深入程度不夠，辦法和措施比較單一。 往往在 工程開工早期，工程部更多的關(guān)注工程質(zhì)量，進(jìn)度管理的意識比較淡薄、麻痹大意，甚至在出現(xiàn)一些明顯的進(jìn)度滯后的情況也有盲目的樂觀態(tài)度。因重視程度不足，干預(yù)和指導(dǎo)不夠，給施工單位傳遞出我們對進(jìn)度不重視的認(rèn)識，前松后緊，后期再抓就很困難，這也是這兩年基本沒有工程按時交工的主要原因。 質(zhì)量管理預(yù)控不及時、過程控制不連續(xù)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格，造成交付階段遺留問題較多。 技術(shù)管理能力和水平亟待進(jìn)一步提高。 未充分使用和發(fā)揮監(jiān)理的作用 ，存在擺設(shè)的監(jiān)理的現(xiàn)象。 工程管理制度和操作流