【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 越想越氣。吃罷中飯，他闖進(jìn)院長(zhǎng)室，沒(méi)好氣地說(shuō)：“喂，院長(zhǎng)大人，這回您是怎么??”沒(méi)等他說(shuō)完，院長(zhǎng)馬上抬手讓坐，說(shuō)：“老李，來(lái)的正好，我正想找你呢。你先別火，聽(tīng)我講清楚嘛。你知道，誰(shuí)都知道咱倆的交情，我要提你，這工作很難做。我提了老劉， 因?yàn)樗?tīng)話，通過(guò)他可以給你幫忙嘛?！? “他幫我忙？”老李疑惑地問(wèn)。院長(zhǎng)耐心地繼續(xù)說(shuō)：“我眼下手頭有一項(xiàng)美差，是設(shè)計(jì)一家大型造紙廠，重要設(shè)備全由美國(guó)引進(jìn)。接辦這項(xiàng)目，起碼有兩次去美國(guó)的機(jī)會(huì)。我這就向老劉布置，讓他把這項(xiàng)目分給你干，他會(huì)照辦的。你現(xiàn)在最要緊的是先把手頭活盡快辦完，并且沉住氣，千萬(wàn)別漏一點(diǎn)口風(fēng)。”老李馬上笑逐顏開(kāi)道：“好，夠交情。不愧是院長(zhǎng)，老謀深算?！币磺辉箽庠缁癁橛芍愿屑ち?。 幾天后，主任老劉把李工召去，問(wèn)：“你手頭項(xiàng)目進(jìn)展得怎樣？”老李忙答：“快了，明天大約就能全結(jié)束?！薄霸趺?？上星 期你還說(shuō)問(wèn)題多得很嗎?！崩蟿⒉粺o(wú)譏諷地大聲問(wèn)道。老李頗為尷尬，搓著手，說(shuō)：“我全解決了。”于是老劉進(jìn)一步提高音量，故意吸引全室的注意，說(shuō)：“這里來(lái)了個(gè)新項(xiàng)目，設(shè)備主要從美國(guó)引進(jìn)。一開(kāi)始和項(xiàng)目中期各有一次上美國(guó)出差機(jī)會(huì)。這可是咱室從來(lái)沒(méi)有過(guò)的肥缺。老李，你想干么？”老李有點(diǎn)窘，但說(shuō)：“我想?！? 全室都全神貫注地傾聽(tīng)著，這時(shí)不禁嘩然。老王第一個(gè)大步跨過(guò)來(lái)，雙臂撐在老劉的桌上，氣勢(shì)洶洶地厲聲問(wèn)道：“為什么不讓我接這項(xiàng)目？我最有資格！我設(shè)計(jì)的項(xiàng)目?jī)纱蔚眠^(guò)獎(jiǎng)；我的英語(yǔ)流利，出國(guó)不用翻譯，省了外匯?！崩蟿s不緊 不慢地說(shuō)：“哎呀，這可難辦了。分配給李工干，可是院長(zhǎng)的旨意?！崩贤跽f(shuō)：“分配任務(wù)是主任的職權(quán)范圍，院長(zhǎng)也不能越級(jí)插手。你應(yīng)當(dāng)行使你的職權(quán)?！崩蟿㈦p手一攤，嘴角帶著一絲冷笑，說(shuō)：“我這主任還談得上啥職權(quán)？我布置的任務(wù)誰(shuí)都能頂回來(lái)，院長(zhǎng)的指示我還敢違抗？”老王氣得微微發(fā)抖，他咬咬嘴唇，狠狠地說(shuō)：“好，你走著瞧！”轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“呼”一聲帶上。接連多日，王工告病未來(lái)上班。 等到王工再來(lái)上班時(shí)，他已判若兩人，尤其在兩方面與以前截然不一樣：一方面，一反過(guò)去高效率和潑辣的作風(fēng)，他經(jīng)常早上遲到，下午早退。到班之 后，一杯清茶，幾張報(bào)紙，先悠然地讀上個(gè)把小時(shí)，然后開(kāi)始學(xué)習(xí)英語(yǔ)，一學(xué)就是一上午。另一方面，又一反過(guò)去孤芳自賞、目空一切的態(tài)度，對(duì)室內(nèi)同事特別地友好、熱情，唯劉、李二工例外。 王工宣揚(yáng)最賣力的是學(xué)習(xí)英語(yǔ)的重要性，而且慷慨地輔導(dǎo)大家學(xué)。一股“英語(yǔ)熱”席卷室里。這當(dāng)然嚴(yán)重影響室內(nèi)設(shè)計(jì)任務(wù)的進(jìn)度和質(zhì)量，使主任劉工深為憂慮。一天，他走到一位正在專心讀“英語(yǔ) 900 句”的助工桌前，制止他說(shuō)：“工作時(shí)間不能學(xué)英語(yǔ)，要學(xué)業(yè)余學(xué)。這里又不是英語(yǔ)強(qiáng)化訓(xùn)練班。”那青年反駁道：“又不是我一個(gè)人上班念英語(yǔ)，干嗎專找我的岔？是看 我年輕好欺不成？”王工儼然以青年保護(hù)者自居，立即走過(guò)來(lái)說(shuō)：“對(duì)青年人要愛(ài)護(hù)嘛，為啥要打擊他學(xué)管理學(xué)原理 習(xí)的積極性？學(xué)英語(yǔ)跟提高專業(yè)水平密切相關(guān)，不能那么機(jī)械地看問(wèn)題嘛。我看小陳學(xué)英語(yǔ)不但不該批評(píng)，相反還該表?yè)P(yáng)才是。對(duì)不對(duì)？”他轉(zhuǎn)向全組，引起熱烈掌聲和歡呼。劉工氣得說(shuō)不出話。王工則得意洋洋地說(shuō)：“當(dāng)然，全天學(xué)英語(yǔ)也不好。咱們以后半天工作，半天學(xué)習(xí)，訂成制度，自覺(jué)遵守，也就難給人抓辮子了。好不好？”又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。主任的話，從此更沒(méi)人聽(tīng)了。 李工在美國(guó)呆了個(gè)把月，滿載而歸：參加了談判，參觀了有關(guān)工 廠，眼界大開(kāi)，又帶回一臺(tái)高級(jí)攝相機(jī)。他頭天來(lái)上班，興致勃勃，急于向同事們炫耀見(jiàn)聞。他大聲親切地招呼大家：“咳，你們大伙都好呀。在外邊呆上一個(gè)月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應(yīng)的熱烈反應(yīng)，只有二三位青年助工不冷不熱的說(shuō)了一聲：“呵，李工，您回來(lái)啦?！比缓笕月耦^干自己的事去了。李工給兜頭潑了一盆冷水，覺(jué)得不大對(duì)勁。他向劉工介紹了他此行的詳細(xì)情況，最后說(shuō)：“老劉，你得至少派 8 個(gè)人協(xié)助我。這項(xiàng)目的頭一個(gè)階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就提完成上交。”劉工說(shuō)；“你自己找，你找的我全同意。”于是李工逐個(gè)找每位 同事商量。可每人都以這樣、那樣的借口婉拒，沒(méi)人愿意跟他合作。他只好又來(lái)找劉工：“老劉，你是主任，派 3 個(gè)人協(xié)助我吧。”劉工于是隨意指定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們?nèi)浜侠罟じ阍O(shè)計(jì)。就這么定了?！? 第二天，那三個(gè)人全沒(méi)來(lái)，都托人遞來(lái)假條。李工氣得暴跳如雷，大聲吼道：“他們?cè)趺茨苓@樣？無(wú)非嫉妒我出了趟國(guó)。設(shè)計(jì)不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是主任，你要承擔(dān)全部責(zé)任?！眲⒐た嘈σ幌拢瑳](méi)吭聲。其實(shí)他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點(diǎn)舒坦。自從當(dāng)上這么個(gè)主任，頭痛的事接連不斷，他懷疑自己不是當(dāng)“頭頭”的料 。開(kāi)始也真想當(dāng)好主任，還花業(yè)余時(shí)間去規(guī)劃全室工作計(jì)劃和青年組員培養(yǎng)工作。見(jiàn)鬼去吧！什么計(jì)劃，白費(fèi)勁！以前自己太傻、太老實(shí)了，以后可得學(xué)乖點(diǎn)。有權(quán)不用，過(guò)期作廢嘛。 不久，一室又受領(lǐng)一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個(gè)人接了下來(lái)。坐在飛往歐洲的飛機(jī)上，他想：“這回主任總算沒(méi)白當(dāng)。我才不管人家怎么說(shuō)呢。我如今算看透了，自己不照顧自己，鬼才會(huì)想得到你。” 赴歐歸來(lái)，劉工發(fā)現(xiàn)全室上班時(shí)干啥事的都有：聊天、看報(bào)、念英語(yǔ)、聽(tīng)錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活。 院長(zhǎng)終于發(fā) 現(xiàn)這種極不正常的情況。他召集全室開(kāi)會(huì)，撤了劉工主任的職，任命王工繼任主任。劉工為此一點(diǎn)不覺(jué)沮喪，反而如釋重負(fù)。王工則不但拒絕出任主任，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就去了。 思考題： ，并提出你的建議。 “領(lǐng)導(dǎo)”。 案例六： 新任首席執(zhí)行官 土星電腦公司和美國(guó)硅谷許多高科技公司一樣，以火箭般速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就像玩似的，高層管理人員穿著 T 恤和牛仔褲上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公 司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開(kāi)始有了很大變化。原來(lái)的董事會(huì)管理學(xué)原理 主席雖然留任，但公司聘用了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理售貨員的態(tài)度是；看就家伙能呆我久?？磥?lái)沖突是不可避免的了。 經(jīng)一危機(jī)發(fā)生在瓊斯首次召開(kāi)高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上 8 時(shí)半開(kāi)始，可有一個(gè)人 9 點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的瓊斯盯著此人，對(duì)大家說(shuō)：“ 再說(shuō)一次，本公司所有日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午 5 點(diǎn)前交辭職 報(bào)告。從現(xiàn)在起到我更好地了解你們 的那一天，你們的一疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過(guò)去的那一套。從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较?5 點(diǎn)，十名高層管理人員中只有兩人辭職。 此后的一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頌布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序必弦易轍。從一開(kāi)始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司地一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高 層管理人員的工資削減 15%，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)電腦打敗 IBM 對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)經(jīng)理是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡瓊斯，不過(guò)至少他給我的部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！辈少?gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹，他說(shuō)：“瓊斯要我把原料成本削減 15%，他還用一根胡蘿卜引誘我，說(shuō)我能做到的話就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這活簡(jiǎn)直不可能。從現(xiàn)在起，我另找出路?！? 瓊斯對(duì)銷售部經(jīng) 理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為“愛(ài)哭的孩子”，以前他每天都到瓊斯的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。瓊斯的辦法是，讓他在門外等著，冷冷他的腳；見(jiàn)了面也不理會(huì)他的抱怨和指責(zé)，直接談銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)不了多久，霍普金斯開(kāi)始更多也跑基層而不是瓊斯的辦公室。 隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他勒緊韁繩。土星公司內(nèi)部再也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留 的閑話了。人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：他不是那種很了解這是情況的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。 案例 七： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員 的工作管理學(xué)原理 方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的 親密無(wú)間 會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才 15 美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15 美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一 個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、 查 里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。 查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員 工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能 保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。 案例討論題： 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 管理學(xué)原理 案例 八： 宏基公司的人員管理與激勵(lì) 在臺(tái)灣，有一個(gè)響徹全球的著名品牌，它就是宏基電腦（ Acer）?！秮喼奚虡I(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)選宏基為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超越索經(jīng)、東芝與松下。 Acer 集團(tuán)目前是臺(tái)灣第一大 資導(dǎo)公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時(shí)也是全球第三 PC 制造廠商。 1999 年，宏基的營(yíng)業(yè)額達(dá)到 85 億美元，利潤(rùn)是 75 億臺(tái)幣。 2020 的，宏基集團(tuán)的目標(biāo)是年收入 100億美元。宏基的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施振榮所提倡和實(shí)施的企業(yè)文化與管理方式有重大關(guān)系。 為了讓員工將個(gè)人利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，將眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，宏基在創(chuàng)立的第三年推動(dòng)員工入股制度。施振榮認(rèn)為，要讓員木有信心入股，財(cái)務(wù)透明化是第一前提。于是公司設(shè)地了一套制度，包括每季公布財(cái)務(wù)報(bào)表，以凈值作為買回離職員工股票的價(jià)格等等，因此，在宏基電腦股票 上市之前，內(nèi)部就已經(jīng)有公平的交易市場(chǎng)。 其實(shí)，宏基從創(chuàng)立第一天開(kāi)始，財(cái)務(wù)就是