【文章內(nèi)容簡介】 作業(yè)進度計劃的編制，作業(yè)實施過程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接，具體分工詳見《組織機構(gòu)咨詢報告》。 北興特鋼的生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊： (1)原料作業(yè)安排； (2)生產(chǎn)計劃的下達及日常生產(chǎn)組織。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理是作為整個企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)存在的。北興特鋼生產(chǎn)車間不設(shè)生產(chǎn)運作管理的職能機構(gòu)，而將 生產(chǎn)運作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運作管理的職能由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一完成。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級的職能人員，也擔負著生產(chǎn)車間的參謀職責。生產(chǎn)車間人員必須把生產(chǎn)技術(shù)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)運作管理方面的助手。在北興特鋼生產(chǎn)運作管理的直線上還有一個重要環(huán)節(jié)，即車間大班長。車間大班長是直線系統(tǒng)的基層領(lǐng)導，也是現(xiàn)場第一線上的生產(chǎn)組織者和指揮者。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)計劃由車間主任接受，由大班長直接組織作業(yè)計劃的實施，這體現(xiàn)了車間大班長在生產(chǎn)運作管理的“主導 —— 協(xié)同”中的重要地位。正確處理生產(chǎn)運 作管理職能部門與車間大班長之間的關(guān)系，是實現(xiàn)生產(chǎn)運作管理 目標的重要因素。因為企管部、生產(chǎn)技術(shù)部人員對生產(chǎn)實際狀況了解不如現(xiàn)場人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)計劃有可能脫離實際，同時，也可能車間大班長由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護某些工序作業(yè)方便而不承認統(tǒng)一計劃，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運作管理失調(diào)，影響效率。解決的方法是雙方擺正位置，互相支持。職能人員要清楚，車間大班長是第一線的管理者，對生產(chǎn)負最后責任，絕不能認為車間大班長是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當以參謀人員的身份，幫助．車間大班長工作，提出自己的意見和建議 。車間大班長要樹立全局觀念，把職能人員看成提供有關(guān)生產(chǎn)目標、外部條件、總體進度等信息的參謀，是自己組織生產(chǎn)離不了的協(xié)助者。 第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運作計劃指標制定 一、生產(chǎn)計劃與計劃指標 現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動必須按事先編制的、有科學依據(jù)的計劃組織進行。企業(yè)通過編制生產(chǎn)計劃，將自己的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)任務(wù)，以便動員和組織全體職工去實現(xiàn)。 編制一個科學的、切實可行的生產(chǎn)計劃，除了要掌握國家宏觀經(jīng)濟政策和企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境外，還要使用有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)活動的許多基礎(chǔ)資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、 生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。在北興特鋼，重要的基礎(chǔ)資料應(yīng)以計劃指標的形式提出。 計劃指標是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種計劃的水平、加強管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標，經(jīng)董事會審批，由總經(jīng)理下達。這就是說，計劃指標是北興特鋼編制各種計劃都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它既是編制各種計劃的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級管理的目標和基準。對公司各部門，車間都具有約束力。 北興特鋼采用的 計劃指標大體有五大類： (1)生產(chǎn)能力：包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。前者表示該工序 (或生產(chǎn)線、設(shè)備 )在計劃條件下可能達到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力 (噸／月 )；后者表示在計劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量 (噸／月 )等； (2)效率：表示該工序 (或生產(chǎn)線、設(shè)備 )的開動狀況，或單位時間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率 (每單位煉鋼時間的鋼水生產(chǎn)量，噸／時 )； (3)收得率：表示該工序 (或生產(chǎn)線、設(shè)備 )產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率 (％ )、軋機的軋制收得率 (％ )等； (4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗 (立米／噸鋼 )等； (5)單位發(fā)生量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。 實際使用的計劃指標數(shù)量很多，每個計劃指標都有一個具體的名稱，叫做計劃指標項目。在確定每個計劃指標項目時，要同時確定它的定義、計算式、表達方式、計量單位。許多計劃指標項目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)管理上的需要，可將計劃指標項目進一步細分，如按鋼種，叫做計劃指標項目的分項。這樣，計劃指標項目的構(gòu)成可以用一個體系來表示 ，即計劃指標項目體系。計劃指標項目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。無論是計劃指標項目及其分項的設(shè)置，還是計劃指標項目的建立，都要充分考慮使用計劃指標的各種計劃和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續(xù)性。每個選定的計劃指標及其分項，必須是可以度量并和實際值比較的，其管理責任應(yīng)能明確地落實到車間、班組和各人。隨著企業(yè)經(jīng)營方針與生產(chǎn)條件的變化，選定的計劃指標項目及其分項可根據(jù)需要加以增刪或修改，進行動態(tài) 管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。計劃指標的表達形式有兩種：實數(shù)式與函數(shù)式。實數(shù)式是用一個數(shù)值來表示計劃指標，如鋼水收得率為 95％。每一個計劃指標都可以用實數(shù)式表示，因此是計劃指標的普遍形式。函數(shù)式是用一個數(shù)學表達式，把計劃指標表達為一組影響因子函數(shù)。表達式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達如下：用的技術(shù)經(jīng)濟定額。而實際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計劃指標是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標，完全打破了專業(yè)分工的界限， 它是在企業(yè)內(nèi)部共同認識的基礎(chǔ)上制定 的，各種計劃、各級管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計劃指標。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標不是計劃指標。而技術(shù)經(jīng)濟定額則在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點。在制訂標準方面，計劃指標的制定要求先進合理，準確可靠，以平均完成率 100％為目標，不允許留有余地，實際完成值超過或低于計劃指標，都被認為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟定額的制訂，允許留有余地，鼓勵實際完成值高于定額值。在管理狀態(tài)方面，計劃指標采用動態(tài)管理方式，要求在計劃指標的對象期中，計劃指標與實際值保持一致，若有重大差異，說明計劃指標制定不夠準確或計劃指標制定的條件有重大變化 ，要及時修正；而技術(shù)經(jīng)濟定額制定后，在對象期內(nèi)相對穩(wěn)定，一般不予變更。在管理中所起的作用方面，計劃指標不僅是計劃和管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標和管理基準，是加強企業(yè)管理和提高經(jīng)濟效益的重要手段。此外，計劃指標管理中，通過分析和評價與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計劃指標，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。計劃指標的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟定額難以達到的。所有這些，都構(gòu)成了計劃指標區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟定額的特點。 二、計劃指標的編制與調(diào)整 在建立計劃 指標項目體系的基礎(chǔ)上定期編制計劃指標，是一項十分細致的工作。一個好的計劃指標，應(yīng)當非常接近計劃指標使用期實際能夠達到的水平，真正成為編制各種計劃的科學依據(jù)與進行各種管理的標準和目標。計劃指標的水平，通常以編制計劃指標前 6 個月實際值的算術(shù)平均數(shù)為基礎(chǔ)，但所用的實際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實際值波動很大，就不能用它制訂出符合實際的計劃指標。在計算實際值的算術(shù)平均值時如果有異常值存在，便應(yīng)舍棄異常值后再計算平均值，才能作為確定計劃指標水 平的基礎(chǔ)。編制計劃指標時，還要考慮到使 用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng)、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計劃指標水平帶來的影響，使計劃指標水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動作用而使計劃指標水平改善的狀況。 — 般地說，計劃指標水平不能總是停留在前期實際水平上的，而要不斷地提高。在編制計劃指標時，要挖掘改善計劃指標水平的潛力，研究改善計劃指標水平的技術(shù)組織措施，并預計到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的計劃指標水平。這里特別強調(diào)百分之百完成，就是指計劃指標應(yīng)正好符合或非常接近 使用期的實際值，不留余地，也不高估。實際值達不到計劃指標水平固然不好，實際值過高地超過計劃指標水平，同樣會打亂預定的計劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利。為了保證計劃指標水平的科學性，計劃指標的編制要遵循嚴格的管理程序 : (1)編制計劃指標任務(wù)書。計劃指標任務(wù)書是編制計劃指標的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計劃指標的依據(jù)和標準。計劃指標任務(wù)書通常包括兩方面內(nèi)容：編制計劃指標的方針及其基本的前提條件。編制計劃指標的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，統(tǒng)一計劃指標的編制方法、編制重點與優(yōu)先順序，規(guī)定計劃指標的編制基 準和各種要求，達到統(tǒng)一認識和統(tǒng)一標準的作用。 編制計劃指標的基本前提條件，包括計劃指標使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務(wù)等。這些前提條件將在很大程度上決定未來計劃指標的水平，是考慮計劃指標水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制計劃指標任務(wù)書由企管部負責，經(jīng)公司領(lǐng)導批準后下達到各部門、車間執(zhí)行。 (2)編制車間計劃指標。計劃指標管理的基層單位在車間。車間計劃指標的編制必須充分聽取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過車間討論通過，由車間主任簽字確認后報送生產(chǎn) 技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報企管部。企管部 要站在企業(yè)整體的立場上審查車間計劃指標的準確性和可行性，通過綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定計劃指標，經(jīng)理辦公會負責計劃指標的最后審議。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責范圍分別下達。 計劃指標編制時機的掌握，編制過早，影響計劃指標水平的不確定因素太多；使用期過長，許多因素發(fā)生了變化，都會影響計劃指標的準確程度。編制過晚，往往不能與各種計劃的編制時間相銜接，使用期過短，導致計劃指標編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次計劃指標 ，即每季一次確定對象季的計劃指標，預測再下一個季度的計劃指標，待正常運轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次計劃指標，即確定對象半年的計劃指標，預測再下個半年的計劃指標。 由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來設(shè)定的計劃期與實際水平有很大差距時，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計劃指標項目或分項時，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標準作了重大修改而難以執(zhí)行原有計劃指標時，或由于其他原因，必須調(diào)整計劃指標而又不在編制計劃指標的時候，便要對計劃 指標作期中修改。當計劃指標使用對象期延長時，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計劃處提出，也可以由有關(guān)部門、車間提出。由企管部編寫審批方案，下達修改通知書；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過經(jīng)理辦公會審批后，才能下達修改通知書。具體修改方法與程序與編制計劃指標相同。 三、計劃指標的分析與評價 計劃指標的編制通常是以上期計劃指標及其實際完成值作為基礎(chǔ)的。為了科學地確定與論證計劃指標水平，需要分析計劃指標使用的對象期內(nèi)影響計劃指標水平的各種因素有什么變化。在分析計劃指標實際完成情況時，同樣也要比較計 劃指標與 實際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進工作、提高管理水平的依據(jù)。因此，計劃指標的差異分析，是計劃指標管理中的一項重要工作。一般在編制計劃指標時，要將本期計劃指標對上期計劃指標作差異分析；要對本期實際值與計劃指標綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長遠效益、企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。北興特鋼在計劃工作中應(yīng)推行全面計劃管理的思想和方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全系統(tǒng)進行有計劃的全程序控制，以期達到高效益的目標。為了適應(yīng)生產(chǎn)大型化、連續(xù)化與自動化的特點，北興特鋼的計劃指標管理采用“集 中管理、分層負責、綜合計劃與專業(yè)計劃相結(jié)合”的原則。 所謂“集中管理”，是指計劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔計劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個縱橫結(jié)合的計劃工作組織體系。 所謂“分層負責”，是指將計劃業(yè)務(wù)按時間系列和管理層次分工承擔。例如，計劃分為中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和季以下作業(yè)計劃 3 個層次。中長期發(fā)展規(guī)劃規(guī)定了北興特鋼戰(zhàn)略發(fā)展方向和中長期發(fā)展目標，由公司企管部負責；年度計劃根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃的要求，確定計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標，制訂實現(xiàn)目標的對策 ，安排計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動，也由公司企管部負責；季以下的作業(yè)計劃在年計劃的指導下，根據(jù)當時企業(yè)內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)的計劃安排，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的細節(jié)，由公司生產(chǎn)技術(shù)部負責。在管理層次上區(qū)分綜合計劃與專業(yè)計劃：綜合計劃是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總綱，由公司企管部編制與管理；專業(yè)計劃則規(guī)定了企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、能源、物資、勞資、成本、資金、培訓、科研、信息等局部的活動要求，由各專業(yè)部門分頭編制與管理。 所謂“綜合計劃與專業(yè)計劃相結(jié)合”，是指綜合計劃要強調(diào)全局觀念，通過 平衡協(xié)調(diào) ，將各個專業(yè)計劃組成一個有機的整體，而專業(yè)計劃則根據(jù)各自的分工，制訂明確的目標、具體的措施和詳細的數(shù)量、質(zhì)量、進度要求，成為綜合計劃的基礎(chǔ)和分解。北興特鋼的年度計劃由年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 (即綜合計劃 )和若干專業(yè)計劃組成，前者是一切專業(yè)計劃的綜合。生產(chǎn)計劃是專業(yè)計劃中主要的組成部分，也是編制其他專業(yè)計劃的依據(jù)。一般地說，專業(yè)計劃的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營目標和工作需要設(shè)置的。與生產(chǎn)相關(guān)的計劃還應(yīng)包括； (1)質(zhì)量計劃。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)全過程的質(zhì)量保證體系，是開展全面質(zhì)量管 理的工作計