【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對(duì)其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn) 、確定方式熟悉 。而支公司相應(yīng)部門(mén)的業(yè)務(wù)外勤人員，要對(duì)該類業(yè)務(wù)從宣傳和解釋、簽署合同的內(nèi)容和手續(xù)，到發(fā)生保險(xiǎn)事故的現(xiàn)場(chǎng)查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報(bào)告等業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的事項(xiàng)都要掌握。這樣，每一類業(yè)務(wù)，不論是管理人員還是業(yè)務(wù)人員，都要對(duì)該類業(yè)務(wù)有全面的掌握，能夠向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。 內(nèi)容摘要 16 這種模式在其運(yùn)行過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成明顯的不利影響。但這種模式主要適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高，風(fēng)險(xiǎn)類型不很復(fù)雜，個(gè)體分散的客戶群不太多，保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體和競(jìng)爭(zhēng)程度有限的情況。因?yàn)樵谶@種情況下，保險(xiǎn)資源的獲取相對(duì)容易，因競(jìng)爭(zhēng) 而造成的人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)的流失還較少 。業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團(tuán)體客戶為主，并且為客戶提供的保險(xiǎn)服務(wù)產(chǎn)品較單一，使得業(yè)務(wù)人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務(wù)，同時(shí)還能不斷拓展業(yè)務(wù)。在這一階段，人保財(cái)險(xiǎn)公司儲(chǔ)備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 分險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)混險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段 (2020 年 2 月至 2020 年 10 月 ) 2020 年底，我國(guó)加入 WTO，保險(xiǎn)市場(chǎng)逐步開(kāi)放，保險(xiǎn)市場(chǎng)主體開(kāi)始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲取的壓力。另外，隨著我國(guó)汽車行業(yè)迅速發(fā)展，機(jī)動(dòng)車的數(shù)量不斷增加，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)成為比重最大的業(yè)務(wù)。自 2020 年以來(lái)，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)比例一直保持在 60%以上 。 在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化的市場(chǎng)條件下，原有的分險(xiǎn)種經(jīng)營(yíng)模式顯然己經(jīng)不能快速占領(lǐng)市場(chǎng)。因?yàn)殇N售職能的條塊分割無(wú)法對(duì)市場(chǎng)作出及時(shí)反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。在這種情況下，人保財(cái)險(xiǎn)公司中承擔(dān)展業(yè)職能的各支公司主動(dòng)地對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的職能進(jìn)行調(diào)整，打破分險(xiǎn)種展業(yè)的界限，’支公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都可以做上級(jí)公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運(yùn)工險(xiǎn)部門(mén)不再僅做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，財(cái)險(xiǎn)部門(mén)也需要做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點(diǎn)是爭(zhēng)取 客戶資源。 這種模式是順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的調(diào)整，符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來(lái)自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對(duì)市場(chǎng)主動(dòng)地、自然地做出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。原來(lái)同一個(gè)客戶的不同類型的業(yè)務(wù)，可能是兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做。現(xiàn)在，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都在爭(zhēng)取將一個(gè)客戶的所有財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)都爭(zhēng)取下來(lái)，不論是企業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、工程險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)還是車險(xiǎn)，只要客戶有相應(yīng)保障需求就爭(zhēng)取展業(yè)。 這種模式對(duì)業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車險(xiǎn)業(yè)務(wù) 的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險(xiǎn)業(yè)務(wù)和車險(xiǎn)市場(chǎng)情況 。以前做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員又需要熟悉非車險(xiǎn)。相對(duì)而言，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)較單一，專業(yè)技術(shù)性比非車險(xiǎn)弱，市場(chǎng)業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來(lái)比較快。但非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)知識(shí)較多較復(fù)雜，涉及的險(xiǎn)類、險(xiǎn)種很多 。即使是原來(lái)做非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員，隨著市場(chǎng)需求的變化，險(xiǎn)種層出不窮，不同類型的保險(xiǎn)項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的要求越來(lái)越技術(shù)化、精細(xì)化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來(lái)越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)。這對(duì)業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時(shí)，由于非車險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的差 異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項(xiàng)目數(shù)量很少，可取得的渠道有內(nèi)容摘要 17 限，因此，非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)對(duì)大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)是較難掌握的。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)能夠使公司維持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒(méi)有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴(kuò)大了展業(yè)隊(duì)伍，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)來(lái)源。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場(chǎng)地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長(zhǎng)。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問(wèn)題逐漸凸現(xiàn)出來(lái)，其中核心問(wèn)題就是非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)日漸萎縮。車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效益的提高，相反，隨著車險(xiǎn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，不規(guī)范因素也 越來(lái)越多，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險(xiǎn)公司的效益來(lái)源于非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。但由于非車險(xiǎn)險(xiǎn)種掌握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這樣，效益好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實(shí)力。造成這一問(wèn)題的原因在于缺乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運(yùn)行的配套措施，包括針對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取差異化的激勵(lì)政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，單純依靠員工通過(guò)實(shí)踐來(lái)摸索掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，加之沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開(kāi)展，而難度較大的非車險(xiǎn)業(yè)務(wù) 很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。 “三個(gè)中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段 (2020 年 11 月至 2020 年 2 月 ) 加入 WTO 以后，面對(duì)三年后國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的全面對(duì)外開(kāi)放，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進(jìn)行股份制改制，成立集團(tuán)控股公司，下設(shè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)子公司及其他子公司。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)子公司于 2020 年 7 月 19 日正式掛牌成立，并于 2020 年 11 月 6 日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財(cái)險(xiǎn)公司于 2020 年下半年開(kāi)始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？偣酒刚?qǐng)麥肯錫公司做機(jī)構(gòu)重組方案，旨在實(shí)行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實(shí)施“三個(gè)中心”的混險(xiǎn)管理混險(xiǎn)展業(yè)獨(dú)立理賠模式。 “三個(gè)中心”是指承保中心、理賠中心和財(cái)務(wù)中心。從總公司、省分公司、地市級(jí)分公司三級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)口成立這三個(gè)中心，同時(shí)取消原有的等按險(xiǎn)種劃分的部門(mén)，增加了營(yíng)銷管理部和業(yè)務(wù)管理部 。支公司成為純粹的展業(yè)機(jī)構(gòu)。這個(gè)階段人保財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖 所示 60。 59 本部分僅討論前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)和中臺(tái)管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺(tái)財(cái)務(wù)中心。 60蔡文瑜 .中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索 :[碩士學(xué)位論 文 ].成都 :西南財(cái)經(jīng)大學(xué)， 2020 年 5 月 內(nèi)容摘要 18 這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進(jìn)行的根本性調(diào)整。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級(jí)核保人員審核，審核通過(guò)了才能簽出保單。地市級(jí)分公司的承保部門(mén)在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級(jí)核保，超過(guò)一級(jí)核保權(quán)限的由一級(jí)核保員提交二級(jí)核保 。超過(guò)二級(jí)核保的，則上報(bào)省公司承保部 。超過(guò)省公司權(quán)限的，再上報(bào)總公司承保部。以前，只要在地市級(jí)分公司權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司 。若承保條件是非標(biāo) 準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)上報(bào)。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時(shí)間，提高經(jīng)營(yíng)效率。而“三個(gè)中心”實(shí)施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過(guò)核保，導(dǎo)致出單時(shí)間長(zhǎng)，嚴(yán)重影響客戶對(duì)公司服務(wù)的滿意度，進(jìn)而降低公司的信譽(yù)度。這在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，無(wú)疑會(huì)造成業(yè)務(wù)流失 。同時(shí)，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對(duì)公司失去信心，而流動(dòng)到其他新成立的公司。這種情況在“三個(gè)中心”實(shí)施的第一年里反映得尤其突出。 理賠模式的調(diào)整帶來(lái)的問(wèn)題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業(yè) 務(wù)內(nèi)容摘要 19 部門(mén)人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個(gè)理賠工作。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員更熟悉客戶，也了解其保險(xiǎn)的情況，展業(yè)承保和出險(xiǎn)后查勘理賠都面對(duì)客戶，增加客戶的親切感和信任度 。也能使客戶不用再對(duì)其保險(xiǎn)及相關(guān)的基本情況做過(guò)多的講解，減少客戶索賠中的一些事務(wù) 。同時(shí)業(yè)務(wù)人員也能通過(guò)理賠工作加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見(jiàn)和信息，深化客戶對(duì)保險(xiǎn)的理解和對(duì)業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理 賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離給理賠工作帶來(lái)的不經(jīng)濟(jì)、低效率。縣支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達(dá)到協(xié)調(diào)。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業(yè)務(wù)一旦出險(xiǎn)，由理賠中心的接報(bào)案中心統(tǒng)一安排離出險(xiǎn)地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個(gè)管轄片區(qū)設(shè)立一個(gè)定損組 。另外還設(shè)置了一個(gè)流動(dòng)組，專門(mén)負(fù)責(zé)異地查勘工作。除非被保險(xiǎn)人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過(guò)程，業(yè)務(wù)人員都可能完 全不知情。 這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來(lái)越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場(chǎng)份額。因?yàn)檫@些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一 50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方。這些地區(qū)客戶可選擇的保險(xiǎn)公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運(yùn)作中完全獨(dú)立出來(lái)，而且與支公司缺乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績(jī)效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致基層公司業(yè)務(wù) 人員凝聚力下降，流動(dòng)性增加。 從“三個(gè)中心”實(shí)施開(kāi)始，各地公司、各種崗位的員工對(duì)新的業(yè)務(wù)流程都感到越來(lái)越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財(cái)險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)“三個(gè)中心”這種組織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上，充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，從提高效率出發(fā)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)組織模式。 眾所周知，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展以及汽車消費(fèi)的增加，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)己成為整個(gè)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的主力軍，從 2020 年至今，我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)上車險(xiǎn)占比一直在 60%以上。由于車險(xiǎn)業(yè)務(wù)本身具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行 業(yè)自律的程度最高，而且全國(guó)各家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司 (除天平保險(xiǎn)公司外 )的車險(xiǎn)條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個(gè)行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一 。同時(shí)，無(wú)論是承保還是理賠，車險(xiǎn)的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財(cái)險(xiǎn)公司各類業(yè)務(wù)中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最有效的方式 。同時(shí)也使各級(jí)業(yè)務(wù)管理部門(mén)能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。 內(nèi)容摘要 20 其他類型的業(yè)務(wù)，如家財(cái)險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、各種責(zé)任險(xiǎn)和人身意外險(xiǎn)，也需要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，面對(duì)越來(lái)越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來(lái)越多的產(chǎn)品、越來(lái)越高的服務(wù)效率、越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、越來(lái)越嚴(yán)格的市場(chǎng)規(guī)范、越來(lái)越明確的盈利要求，對(duì)于人保財(cái)險(xiǎn)公司這樣一個(gè)在全國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)上占有 50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必然的。這也是發(fā)達(dá)國(guó)家類似情況經(jīng)驗(yàn)的積累。 發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運(yùn)行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)掌握較全面 ，對(duì)相應(yīng)市場(chǎng)情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。簡(jiǎn)言之，即是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且職業(yè)操守好的人。而人保財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)行的“三個(gè)中心”模式，之所以對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對(duì)中國(guó)的用人制度及中國(guó)人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國(guó)家的差異的緣故。實(shí)踐表明，我國(guó)保險(xiǎn)公司如果忽視了對(duì)崗位人員的明確要求和對(duì)人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進(jìn)的組織模式都無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 從“三個(gè)中心”的具體運(yùn)行情況來(lái)看，進(jìn)入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報(bào) 名，通過(guò)考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的角度出發(fā)，為了應(yīng)對(duì)日益增加的業(yè)務(wù)壓力，不會(huì)主動(dòng)將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員推薦到“三個(gè)中心”。如前所述，人保財(cái)險(xiǎn)公司缺乏對(duì)員工的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統(tǒng)的保險(xiǎn)知識(shí)，或缺乏對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這三者中能同時(shí)具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)具備三方面的人才就更加稀少。 現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。然而，具有實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和掌握一定的業(yè)務(wù)知識(shí)是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。 如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理可以既達(dá)到公司風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴(kuò)大客戶資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展 。如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理也既能保證賠償處理的真實(shí)合理性，又能提高對(duì)客戶的理賠效率和客戶滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)了公司的信譽(yù)度，也會(huì)相應(yīng)地穩(wěn)定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會(huì)阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。 在這次機(jī)構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實(shí)施“三個(gè)中心”外，還在總、分公司新設(shè)立了營(yíng)銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。營(yíng)銷管理部的職責(zé)是負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展方面的問(wèn)題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展 工作，具體有重大項(xiàng)目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營(yíng)銷管理，中介管理和個(gè)人代理營(yíng)銷管理四大方面。該部門(mén)在協(xié)調(diào)促進(jìn)公司發(fā)展過(guò)程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)思路是營(yíng)銷管理部負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個(gè)業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問(wèn)題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。但在具體的職能劃分上，營(yíng)銷管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒(méi)有被明確下來(lái)，其協(xié)調(diào)作用也內(nèi)容摘要 21 得不到發(fā)揮，使公司在大項(xiàng)目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實(shí)力。 具體而言，大項(xiàng)目的承保要涉及到三 方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核 :項(xiàng)目參與立項(xiàng)審核，風(fēng)險(xiǎn)分析及承保條件審核，再保險(xiǎn)方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，即營(yíng)銷管理部，承保中心，再保險(xiǎn)部。但對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)上報(bào)公司而言，還應(yīng)該明確一個(gè)起牽頭和協(xié)調(diào)的部門(mén)，否則就得多頭上報(bào)，加大下級(jí)公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的