【文章內容簡介】 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。 在對每個崗位打分之前的職位介紹 按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。 ? 實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。 在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內介紹本部門的工作； ? 設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和工作環(huán)境上； ? 專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內容、時間進行控制； ? 在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個崗位進行排序，讓專家們對結果的合理性進行評議。 崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題 ? 把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程 – 原因 ：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。 – 解決 ：在具體操作中，要根據變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調整。 ? 評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面 – 原因 ：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標 – 解決 ：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。 ? 評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性 – 原因 ：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人 – 解決 ：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現“以人為本”。 崗 位 評 價 的 利 與 弊 利： ? 能客觀 、 公正地反映崗位價值 ? 邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序 ? 直觀：能有效進行崗位管理 ，為招募選拔 、 薪資制度 、 考核評價等人力資源決策提供參考 ? 公平：實現了薪資公平 ? 優(yōu)化了人力資源管理流程 弊： ? 評估人員的客觀性值得懷疑 ? 建立與維持需要高的費用 ? 剛性特點 ， 導致某種程度的官僚 ， 而這與 HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸 。 ? 新的組織類型的涌現 ， 其特點就是結構簡化 ， 縱向層次減少 ，員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝 。 導致崗位評估體系的簡化 。 ? 重崗位 ， 沒有重視業(yè)績 Supply Demand （ MRP） 勞動需求與供給表 工 資 率 （雇傭人數） 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求與供給相互作用 薪酬調查 薪酬調查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數據的過程。 為什么我們需要進行薪酬調查？ 能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內的薪酬定位 對未來有關薪酬策略的增長或變化做出計劃和預算 招募并保留有能力的員工 提高員工的生產力 建立一套內外公平的薪資結構 了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 047 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58P o s i t i o n C l a s sR m b C E競爭對手 1競爭對手 2競爭對手 3Customer Engineering 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 045 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58Po s i ti o n C l a s sR m bM a r ke t i n g123 Marketing 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 045 46 47 48 49 50 51 52 53 54Po s i ti o n C l a s sR m bS i e m e n s C o m m e r ci a lC o m m e r ci a lCommercial VS. Commercial 2020 Assumptions PC客戶C o m m e r c i a l市場 D e v i a t i o n46 5 7 , 8 8 047 6 4 , 2 1 448 7 1 , 2 4 149 7 9 , 4 0 2 7 9 , 0 3 7 0%50 8 8 , 4 4 7 8 7 , 6 8 7 1%51 9 8 , 5 2 2 9 7 , 2 8 3 1%52 1 0 9 , 7 4 5 1 0 7 , 9 2 9 2%53 1 2 2 , 2 4 7 1 1 9 , 7 4 0 2%54551%A v e r a g eWhat Should be the Pay Reference Salary 應當如何付薪－基準工資 Grade等級 Q3 Q1 Median Policy Line 公司定位線 Salary Survey 工資調查 ? Lag Policy 落后政策 – Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭相等最近新的市場工資 ? Lead Policy 領先標準 – Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭百分百領先最近新的市場工資 ? LeadLag Policy 落后 領先 (妥協(xié) ) – Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭百分之五十領先最近新的市場工資 滯后政策－結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配 開始 Start 結束 End 計劃年度 Plan Year 領先政策－結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配 開始 Start 結束 End 計劃年度 Plan Year 領先－滯后政策－結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配 開始 Start 結束 End 計劃年度 Plan Year What’s Median 中值 Median 中值 = data point 點數 where 在那里 n = number of points listed in descending order n=以降序排列值的數目 For an odd number of data points 對奇數點 the median is the middle data For an even number of data points 對偶數點 the median is the mean of the two middle points 中值是二個中點值的平均值 n + 1 2 數據的收集 中位在職者薪資數據 在職人數 C om pany1 $2 2,00 0 4 數據庫 C om pany2 $2 7,00 0 2 C om pany3 $1 6,00 0 1 C om pany4 $2 0,00 0 3 C om pany5 $2 4,10 0 5 從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數量 What is the Range Percentile百分位 A value that a given percent of the data is less than 低于該值數據的百分數 ., The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90% of the data P75 = 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3 P50 = 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2 P25 = 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1 為什么要使用薪金調查？ l 為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位 l 預算和機構調整 l 收集有關政策和步驟的資料 l 解決福利問題 l 監(jiān)督內部公正 l 做出有見解的決定 l 分析薪金發(fā)展趨勢 l 明確報酬的具體操作 l 建立工資等級制度 薪酬調查的資料來源于何處？ 雇主進行的局部調查 專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調查數據， 薪酬調查“俱樂部”，例如制藥業(yè) 政府公開發(fā)表的調查數據 對招聘廣告作出的分析 您何時需要調查結果？ ?每年一次的調薪日，例如：一月份，七月份 ?結構重組后 ?為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率 ?建立新的經營機構 ?招聘新的崗位 ? 選擇被調查的工作 ? 界定相關的勞動市場 ? 選擇被調查的公司 ? 決定要詢問的信息 ? 決定數據收集技術 ? 管理調查 薪資調查步驟 ? 關鍵工作應該很容易被定義 ? 一項關鍵工作應在市場上很常見 ? 關鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據崗位的頭銜，也不是依據目前的崗位持有者 ? 同樣地 ， 關鍵工作應代表機構中所有的薪金等級 。 ? 關鍵工作不應在變化過程中 ? 關鍵工作組應占數量相當的雇員 ? 關鍵工作也可以是機構中可能包括的工作 ? 關鍵工作也應包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調查的工作 選擇被調查的工作 調查對象選擇 薪金制度類似性 （ Compensation System Similarities） 行業(yè) （ Industry） 規(guī)模 （ Size） 調查公司的數量 （ Number of Firms to Survey） 覆蓋地區(qū) ? 機構的名稱，地址，聯系人名字，頭銜以及電話號碼 ? 機構位置 ? 行業(yè) /產業(yè) ? 規(guī)模指標 ? 機構圖（匯報關系） ? 工作時間長度 ? 工資和薪水政策 ? 崗位測評制度 ? 全面的薪金結構。 ? 業(yè)績對于薪水的影響 ? 全面增加工資 ? 雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費 調查信息 ?福利政策 ?長期的激勵，例如：股票期權，公司業(yè)績分享 ?特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假 ?職務范圍的衡量，例如：員工或收益的責任 ?崗位數據 ?崗位職責 ?工作任職者數據。 ?工資數據 ?獎金 ?地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。 ?雜項數據 調查信息（續(xù)） ? 電話采訪 ? 憑信問卷 ? 小組會見 決定數據收集方法 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at October 2020 050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,00041 43 45 47 49 51 53 55 57 5990百分比 90th Percentile 75百分比 75th Percentile 中位數 Median 25百分比 25th Percentile 10百分比 10th Percentile RMB Position Class Shanghai Manu