【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的這種 混亂不堪現(xiàn)狀導(dǎo)致了非均衡生產(chǎn)狀態(tài)。 由于目前富祥集團(tuán)的整個(gè)物流管理不是建立在為企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，而是為了控制物料采購過程中的漏洞和防止物料在流動(dòng)配送中的損耗而建立起來的管理模式，這種物流系統(tǒng)不能滿足生產(chǎn)需要，是發(fā)生上述現(xiàn)象的根本原因。 B、現(xiàn)狀與問題 18 缺乏物流系統(tǒng)應(yīng)有的一體化運(yùn)作格局 目前，富祥集團(tuán)雖然在大陸生產(chǎn)基地的物料供應(yīng)主要由橫崗方面負(fù)責(zé)，表面上實(shí)行了統(tǒng)一，但實(shí)際上橫崗和東莞有所分工，但基本是一種板塊管理，而非系統(tǒng)管理和一體化格局，能夠適應(yīng)富祥集團(tuán)三地運(yùn)作特點(diǎn)的整個(gè)物流系統(tǒng)沒有建立 起來，影響了企業(yè)物流系統(tǒng)的統(tǒng)一性，造成采購有缺失，供應(yīng)不到位，庫存管理混亂，責(zé)任不能落實(shí)。 物流系統(tǒng)缺乏強(qiáng)有力的統(tǒng)一指揮 富祥集團(tuán)在物流系統(tǒng)最大的問題在于缺乏強(qiáng)有力的統(tǒng)一指揮體系，以及相應(yīng)的管理制度和合理的業(yè)務(wù)流程，從而使物料計(jì)劃缺乏有效性和權(quán)威性，使整個(gè)物流系統(tǒng)不能與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)很好地銜接，導(dǎo)致了一系列的物料管理問題的出現(xiàn)，甚至使物流系統(tǒng)發(fā)生混亂，成為影響整個(gè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的主要因素。 物料需求計(jì)劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒 有權(quán)威性 富祥集團(tuán)目前的做法是：市場(chǎng)部把拿到的產(chǎn)品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產(chǎn)，然后兩公司分別制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，東莞公司要把生產(chǎn)計(jì)劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據(jù)兩地的生產(chǎn)計(jì)劃，工程部做出的 BOM 和詳細(xì)的生產(chǎn)訂單來制定總的物料需求計(jì)劃，最后交采購部門去執(zhí)行。在這一過程中，橫崗公司物控部制定的物料需求計(jì)劃的內(nèi)容并不詳盡，有許多物料還需根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度在今后的零星采購中補(bǔ)齊。采購部門在執(zhí)行物料需求計(jì)劃過程中會(huì)根據(jù)庫存物料的品種和數(shù)量，以及自己的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行一系列所謂“非標(biāo)操作”去完成物料采 購任務(wù)。由于物料需求計(jì)劃內(nèi)容不全，與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接也并不十分緊密，加上采購中過多的憑經(jīng)驗(yàn)的“非標(biāo)操作”，從而使整個(gè)公司的物料需求計(jì)劃的權(quán)威性盡失。在富祥集團(tuán)物料需求計(jì)劃實(shí)際上只具有參考作用，而沒有強(qiáng)制執(zhí)行的權(quán)威性，這是富祥整個(gè)物流系統(tǒng)的最大弊病之一，也是物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)的 19 關(guān)鍵原因之一。 采購的合理性存在問題 富祥集團(tuán)的采購是獨(dú)立的，但卻沒有進(jìn)行系統(tǒng)銜接，由施先生和洪先生直接管理，走線形流程，而非依靠系統(tǒng)操作，因而非常脆弱，而在實(shí)際工作中，許多物料管理部門又與生產(chǎn)系統(tǒng)捆綁在一起，受既有生產(chǎn)方式的影響 ，很難科學(xué)化起來。并且在采購上，由于受一味追求低價(jià)采購，忽略原材料質(zhì)量的狹隘低成本觀念影響，購回的元器件不良品比例很高，這導(dǎo)致了生產(chǎn)出現(xiàn)較高的廢品率和返修率。 物料管理制度不健全和業(yè)務(wù)流程不合理 這主要表現(xiàn)在：（ 1）香港市場(chǎng)部的訂單先到工程部，再到 PMC，再到采購部，最后將物料入庫。但東莞橋頭和深圳橫崗都有 PMC 部門，而且東莞的物料由橫崗配送，物料計(jì)劃基本上也由橫崗來做，從而造成東莞的 PMC 部門的名存實(shí)亡。這樣勢(shì)必造成整個(gè)物流系統(tǒng)的許多混亂現(xiàn)象的出現(xiàn)。（ 2）在物流系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)直接插手最基層的采購工作，而 且現(xiàn)有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務(wù)流程不合理的情況下，必然造成富祥集團(tuán)整個(gè)物流體系管理情感化嚴(yán)重，上下溝通難，左右協(xié)調(diào)更難。上層不能及時(shí)知道下面采購人員物料采購計(jì)劃執(zhí)行情況，具體經(jīng)辦人員又常常要等待上面的指令才知道下一步工作該做什么。生產(chǎn)部門又不知道物料部門的物料是否有保障。（ 3）倉庫管理制度有問題，沒有呆廢料的預(yù)計(jì)與處理制度，雖然有物料驗(yàn)收、進(jìn)庫和出庫管理程序，但如何預(yù)防、定期檢查和處理呆廢料的管理制度卻不存在，呆廢料的處理是隨機(jī)性的，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者想起來了，就派專人處理一次，沒有程序化，制度化地進(jìn) 行常規(guī)處理，這就產(chǎn)生了富祥集團(tuán)呆廢料處理中的漏洞百出，也造成了物料帳目與實(shí)物不符。 存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向 在富祥集團(tuán)的物料管理過程中，存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程 20 控制的傾向。由于在生產(chǎn)過程中，沒有物資消耗定額控制，在生產(chǎn)中各工序環(huán)節(jié)工人為搶生產(chǎn)進(jìn)度而不計(jì)物耗，哪種辦法省事就采用哪種辦法組織生產(chǎn)，這樣會(huì)造成巨大的非工藝性物料的損額和生產(chǎn)過程中十分驚人的物料浪費(fèi)、損耗，例如，富祥集團(tuán)每月花在包裝材料上的費(fèi)用是一筆巨大的數(shù)字，其中就有由于沒有安排好人去校對(duì)包裝印刷的菲林錯(cuò)誤，給公司帶來了每月 大約 30 萬元的損失。 物流管理和控制的計(jì)算機(jī)自動(dòng)化程度低 在富祥物料管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的信息處理主要還是依靠手工，甚至連經(jīng)過市場(chǎng)部、工程部的許多重要技術(shù)文件（包括物料清單、產(chǎn)品的零件表和材料單或 BOM 清單等）都還是手寫，應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理的基礎(chǔ)工作比較差，整個(gè)物流系統(tǒng)沒有控制主要物料消耗、其他輔助材料消耗、燃料動(dòng)力消耗以及工具與低值易耗品等的消耗定額。這些指標(biāo)是物料管理的基本依據(jù)，又是控制產(chǎn)品成本的工具，還是推行計(jì)算機(jī)管理重要條件。沒有建立基本參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的存檔，沒有制度化和系統(tǒng)化的管理程序，富祥在物流系統(tǒng)的管理 中就不能廣泛采用一些如ＡＢＣ分類法控制，經(jīng)濟(jì)批量采購法等等之類的科學(xué)方法和物流控制措施。 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)在產(chǎn)品大類上比較集中，技術(shù)復(fù)雜程度也不算太高，但生產(chǎn)過程的組織比較復(fù)雜，主要是品種多，客戶要求特殊，批量要求急，制造過程有屬于離散性的生產(chǎn)性質(zhì)，零部件眾多，工序繁復(fù)，在零部件加工和各加工工序間，有大量的中斷和間隔，并有許多非標(biāo)作業(yè)，當(dāng)然也有裝置性連續(xù)作業(yè)，在整體管理上任務(wù)比較繁重。 但總的來說，富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)有效率的系統(tǒng)，具有比較強(qiáng)的開發(fā)能力，對(duì)新技術(shù)新工藝吸收能力強(qiáng) ，在工程開發(fā)上基本能夠滿足既有產(chǎn)品系列在廣度上（例如能生產(chǎn)出各種型號(hào)和尺寸的黑白 21 電視機(jī)）和深度上（從黑白電視機(jī)到監(jiān)視器再到彩色電視機(jī)）的發(fā)展要求。從管理上看，生產(chǎn)過程具有較好的銜接性，產(chǎn)品在加工制造中各工序的安排比較合理，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能一般保持均衡性。 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)還具有較高的柔性或者靈活性。每當(dāng)更換新機(jī)型、新產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)依然能保持它應(yīng)有的產(chǎn)能和生產(chǎn)效率。這是因?yàn)樵诠旧a(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)有大量多面手的技術(shù)能人和熟練技工，并有經(jīng)驗(yàn)豐富、懂技術(shù)的、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。另外，富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場(chǎng)部 門、產(chǎn)品開發(fā)部門結(jié)合得較為緊密，三者在大的動(dòng)作方面一般銜接較好，這與三個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者是老搭檔，彼此了解，相互默契有關(guān)。 但富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經(jīng)驗(yàn)在發(fā)揮作用，科學(xué)管理和數(shù)據(jù)化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產(chǎn)過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)能的進(jìn)一步提升。 B、現(xiàn)狀與問題 生產(chǎn)指揮系統(tǒng)不統(tǒng)一 富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)分布在東莞和橫崗兩地，兩地生產(chǎn)應(yīng)該由統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮權(quán)威和統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃來加以調(diào)控，但實(shí)際沒有做到 。兩地生產(chǎn)分屬于不同系統(tǒng)，由不同的管理者指揮，與市場(chǎng)密切相關(guān)的工程部設(shè)在東莞，而與生產(chǎn)的主要基地相關(guān)的物料采購和供應(yīng)則在橫崗，這樣造成整個(gè)公司分離操作和遠(yuǎn)距離協(xié)調(diào)，降低了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。 生產(chǎn)系統(tǒng)與相關(guān)職能部門的關(guān)系沒有理順 首先是生產(chǎn)系統(tǒng)與工程部關(guān)系沒有理順，目前富祥集團(tuán)工程部承擔(dān)著全集團(tuán)的新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)和負(fù)責(zé)解決生產(chǎn)過程中日常技術(shù)問 22 題兩大職能，這就造成工程部在技術(shù)力量的分配上兩者不易兼顧，常常影響生產(chǎn)過程中工藝、技術(shù)難題的及時(shí)解決。其次是與采購、物控和倉庫部門的關(guān)系也沒有理順，各部門由于業(yè) 務(wù)流程沒有嚴(yán)格的制度規(guī)定，常因信息溝通的非程序化或傳遞脫節(jié)，造成物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)計(jì)劃完成，倉庫常常沒有生產(chǎn)所急用的物品，造成生產(chǎn)系統(tǒng)停產(chǎn)。另外，生產(chǎn)系統(tǒng)與人事部的關(guān)系也存在著不規(guī)范的問題，從正常的管理程序看，生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員的崗位工資應(yīng)由生產(chǎn)部門與人事部協(xié)商制定并通過人事部把它制度化，但富祥集團(tuán)（尤其是東莞分公司）生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員的崗位工資確定則缺乏這種程序，常常有同樣崗位不同工資，甚至出現(xiàn)低級(jí)崗位比高級(jí)崗位人員工資高的不正?，F(xiàn)象。 工廠布局不合理 富祥集團(tuán)的工廠分布在橫崗和東莞兩地，而兩地在生產(chǎn)產(chǎn) 品方面有重疊的地方，兩地都生產(chǎn)組裝成臺(tái)的小屏幕黑白電視機(jī)，都設(shè)有模具廠，而玻殼和顯象管廠都設(shè)在東莞，這樣的工廠布局會(huì)增加整個(gè)集團(tuán)公司生產(chǎn)組織的難度，也會(huì)增加零部件和物料在橫崗和東莞兩地之間的運(yùn)輸成本。 生產(chǎn)均衡性存在問題 生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些生產(chǎn)計(jì)劃被打亂，工人在計(jì)劃期內(nèi)時(shí)松時(shí)緊，產(chǎn)出不正常，甚至停產(chǎn)的現(xiàn)象，從而影響生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能的充分利用。引起生產(chǎn)不均衡的主要原因包括： ▲ 物料供應(yīng)和控制系統(tǒng)管理混亂，使生產(chǎn)系統(tǒng)常常處于停工待料狀態(tài)，以停產(chǎn)報(bào)告計(jì)，月份待料最多時(shí)曾達(dá)到 150 多次，少時(shí)也不下 20 次，生產(chǎn) 線上常常會(huì)發(fā)生使用了質(zhì)量有問題的物料而停工或返工的現(xiàn)象。 ▲ 生產(chǎn)設(shè)備老化，也是影響生產(chǎn)均衡性的一個(gè)重要因素，有很大一部分設(shè)備是帶?。ㄔO(shè)備因老化而不能完全排除故障）生產(chǎn)，如 23 TV501 模和 TV504 模常常處于帶病生產(chǎn)之中，前者工作速度慢、停機(jī)次數(shù)多，只能發(fā)揮其正常狀態(tài)產(chǎn)能的 60％左右，后者也經(jīng)常會(huì)因?yàn)椴少徚闩浼幱谕．a(chǎn)狀態(tài)。 ▲ 生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃銜接不好，缺乏權(quán)威性統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 ▲ 因工程部工藝技術(shù)文件傳遞和生產(chǎn)技術(shù)難題解決不及時(shí)而造成停產(chǎn)。 ▲ 管理制度不健全發(fā)生的人為停產(chǎn)。 富祥的產(chǎn)品質(zhì)量控制系 統(tǒng)是空白 在目前富祥的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中雖然設(shè)有質(zhì)管部門，但只負(fù)責(zé)廠里的產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)，在交貨時(shí)應(yīng)付客戶的一些要求，整個(gè)公司沒有專門的技術(shù)管理人員來負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中全面的質(zhì)量管理和控制工作，這距離現(xiàn)代企業(yè)全面質(zhì)量管理的要求差得太遠(yuǎn)。正是由于缺乏完善的質(zhì)量控制和保證體系造成采購環(huán)節(jié)大量的不良元器件和物料被生產(chǎn)線上采用；而且致使流水生產(chǎn)線設(shè)計(jì)上的因素導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)的移動(dòng)過程中易被碰傷，導(dǎo)致返工問題長(zhǎng)期得不到解決。因此，在富祥的生產(chǎn)線上尤其是電子分廠的產(chǎn)品廢品率或返修率特別高。此外，富祥集團(tuán)的質(zhì)量保證體系碩果僅存的就只有過去 推廣 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證時(shí)設(shè)置的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在該機(jī)構(gòu)還保留著，但只有一個(gè)人，也沒有履行任何品質(zhì)監(jiān)控方面的職能。 生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)沒有建立起來 首先是富祥集團(tuán)的工程部沒有制定出生產(chǎn)過程中每道工序的原材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門又沒有制定出每批產(chǎn)品的計(jì)劃成本，從而使得生產(chǎn)成本控制失去基本的依據(jù)。其次，富祥集團(tuán)的訂單多，生產(chǎn)任務(wù)十分飽滿，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)上上下下都是以完成生產(chǎn)任務(wù)為首要目標(biāo)，只要完成生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)就皆大歡喜，從觀念上忽略了生產(chǎn)過程的成本控制。另外，公司沒有制定出專門的控制生產(chǎn)成本的具有獎(jiǎng)懲 24 性質(zhì)的規(guī)章 制度，來調(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)的各級(jí)人員控制生產(chǎn)成本的工作積極性。 生產(chǎn)系統(tǒng)人員的文化程度普遍偏低 生產(chǎn)系統(tǒng)的工人和管理人員文化程度和素質(zhì)普遍偏低。這種情況是由于生產(chǎn)類型（中低檔產(chǎn)品和勞動(dòng)密集型）和企業(yè)文化原因所致，加上生產(chǎn)線上許多崗位工作條件較差，例如高溫、高噪聲、強(qiáng)烈的化學(xué)藥品刺激氣味，故很難招收或吸引高文化、高素質(zhì)的人。生產(chǎn)系統(tǒng)的人員素質(zhì)狀況對(duì)于富祥集團(tuán)在生產(chǎn)過程中提升現(xiàn)代化水平，采用先進(jìn)的工藝技術(shù)是一大障礙。 生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式和理念不合理 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式不科學(xué)，長(zhǎng)期以來實(shí)行的是以人治為主的 模式，生產(chǎn)運(yùn)行常以管理者個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)組織過程中發(fā)生大量的難以預(yù)料和難以處理的不規(guī)范的所謂“非標(biāo)”現(xiàn)象。生產(chǎn)管理制度不健全，組織機(jī)構(gòu)不協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程不太合理是形成富祥集團(tuán)特有的人治為主的生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)；有章不循，管理者越級(jí)越權(quán)提揮和隨意干預(yù)，是造成人治生產(chǎn)管理模式的主要原因。 六、人事行政系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)員工的流動(dòng)性不大，特別是中層干部保持著相對(duì)的穩(wěn)定性。員工的穩(wěn)定保障了生產(chǎn)的正常、保證了產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)的連續(xù)性。這說明，富祥集團(tuán)在人事行政方面的管理基本是成功的。 富祥集團(tuán)的 行政和人力資源由一個(gè)部門管理，從減少管理環(huán)節(jié)和管理費(fèi)用上，起一定的作用。但行政事務(wù)的繁雜瑣碎，占用大量工作時(shí)間，造成人力資源管理投入力量不足。從東莞公司的情況看，人事行政部還承擔(dān)了應(yīng)由總務(wù)后勤部門承擔(dān)的工作，如員工宿舍、食堂管 25 理等。 從深圳與東莞兩地的情況考察，深圳公司（設(shè)管理部）因其規(guī)模小，職能部門合作較協(xié)調(diào)，情況比較正常。但有些部門在設(shè)置上、功能上有重疊，深圳公司設(shè)有人事行政管理的管理部，同樣又設(shè)置了外事辦 —— 處理對(duì)外關(guān)系。東莞公司規(guī)模大，部門多，員工多，人際關(guān)系復(fù)雜。在五月前，人事行政部聘用香港人員主 理工作，內(nèi)地香港二地情況的截然不同，聘用的香港員工難以適應(yīng)內(nèi)地的運(yùn)作方式，造成管理上的失效，甚至釀成員工之間矛盾沖突。 總之，富祥集團(tuán)的人事行政系統(tǒng)還存在著一定的問題，其根本原因是制度的不健全，職責(zé)設(shè)置不明確，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有改變以個(gè)人意志為中心的經(jīng)驗(yàn)管理模式，部分辦事人員因?qū)I(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)的局限不能完全勝任本職工作，許多混亂的問題是人為因素造成的。 B、現(xiàn)狀與問題 對(duì)人事行政部職權(quán)級(jí)別定位不清 雖然人事行政部與其他職能部門沒有上下級(jí)隸屬關(guān)系，但人事行政部是公司制度推行的執(zhí)行部門，對(duì)公司正常運(yùn)行起組織、控制、 監(jiān)督作用，對(duì)普通員工應(yīng)有一定的管理約束權(quán)力，由于職權(quán)的不清晰，存在員工、包括部