【文章內容簡介】 月 6 日曙光汽車發(fā)公告稱以自有資金 億元收購丹東黃海汽車 %股權，完成股權轉讓后曙光汽車將持有丹東黃海 %股權 [22]。同當時的黃?？蛙嚦闪?“丹東黃海汽車有限責任公司 ”，其中曙光出資 億，占 51%股權 [22]。此次全面收購，曙光汽車正好可以借 機會使自己加速完成零部件配套企業(yè)向整車企業(yè)的轉變，為自己整體打包上市做好鋪墊。而曙光汽車全面收購丹東黃海，也有望為 “黃海 ”這個老品牌帶來更大生機 的同時 ，觸動整個客車行業(yè)。 目前丹東曙光汽車 是以整車、車橋及零部件為主營業(yè)務的跨地區(qū)的企業(yè)集團，是 “ 國家汽車整車出口基地企業(yè) ” ，擁有國家級技術中心。 企業(yè)目標：領時代潮流 創(chuàng)百年曙光 企業(yè)使命：創(chuàng)造效益 造福社會 企業(yè)宗旨：共同進步 共同發(fā)展 共享生活精彩 企業(yè)經營哲學：價值共創(chuàng) 市場共贏 企業(yè)品牌觀：人品鑄就產品 [22] 2020 年 3 月，由于新任總裁組織變革，由人力 資源部、市場部和技術部三方面抽調部分骨干全職或兼職協助成立集團培訓部，培訓部徹底將脫離人力資源部管轄，由人力資源部培訓主管擔任部長，直接歸總裁管理。 集團總部原組織結構圖如下 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 10 圖 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 11 公司生產人員結構 集團現有員工總數達到 3084 人，其中生產技術人員 1724 人，占總人數的 56%，對一個如此龐大的群體，要對其進行培訓就要了解年齡結構、文化水平、技能水平等。 生產人員年齡分布 集團現有技術人員 1724 人中， 25 歲（含 25 歲）以下 273 人， 25 歲到 35 歲（含 35 歲） 662 人， 35 歲到 45 歲（含 45 歲） 461 人， 45 歲以上 328 人。分布情況如圖 。 圖 生產人員年齡分布 生產人員學歷結構 技術人員 1724 人中，本科以上 832 人，大專以上文化程度的有 342人；中專、高中（技校）文化程度的有 421 人；初中以下文化程度的有129 人。結構圖如下 。 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 12 圖 生產人員的學歷結構 生產人員技能等級分布 技術人員 1724 人中，高級技師 5 人，技師 84 人，高級技工 528 人，中級技工 834 人，初級技工 273。技能等級分布如圖 。 圖 生產人員技能等級分布 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 13 培訓現狀分析 本次培訓的現狀分析采用資料分析法和訪談法，對人力資源部歷年的培訓資料整理歸納，向人力資源部門以往的培訓負責人咨詢，分析培訓的問題，并對其原因進行分析。旨在為培訓方案設計提供指導意義。 培訓存在的問題 首先， 在培訓投資方面 。 曙光汽車股份有限公司 的員工培訓投資經費只有工資總額的 %，有時候還得根據年度公司效益來確定培訓費用，效益差的年度培訓費用更是少之又少。 其次， 在培訓體系方面。公司一直沿用很傳統的培訓方法，諸如傳統講座法，受訓者 在課堂上扮演學生角色，培訓者在講桌上扮演老師的角色；傳統的師徒制度，師傅帶領徒弟學習技能，最后直接就上崗工作。在每周的周一周三周五差不多都有應付式的培訓，過于頻繁不能調動員工的積極性。 最后，在 培訓實踐 方面 。 崗位需求與培訓的內容不相符但是還有很多員工被迫參加；培訓后 ， 公司在培訓之后員工抱怨更多，工作狀態(tài)依然跟以前一樣，沒有很大變化，效率也不見有所上升。 原因分析 目前， 曙光汽車股份有限公司 在員工培訓上還沒有完善的培訓制度和科學的培訓方法加上公司的 管理層 的忽視， 培訓并沒有得到應有的重視，公司特此 成立一個企業(yè)培訓部，但是 公司的員工培訓一直都沒有很大的發(fā)展。 首先，培訓經費的不足，直接影響培訓的質量，原因在于公司管理層對培訓的重視程度不夠。曙光汽車股份有限公司從領導層到執(zhí)行層 對培訓的 態(tài)度 是以應付為主 ，培訓流于形式，達不到預期的效果，反饋結曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 14 果顯示培訓對改善員工績效沒有任何幫助，由此形成了一個惡性循環(huán)。公司管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以給員工提供的 培訓 經費極少甚至沒有 。 而且不僅曙光集團如此， 這種情況在民營 企業(yè)中是 很 普遍 的， 有的認為當前公司效益好，員工的素質還可以滿足公司的需要，暫不培訓。 還有的 公司管理者有種急功近利的心態(tài)，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效 。 其次，培訓體系不健全， 在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰； 再 加上培訓部門缺乏控制培訓過程 監(jiān)控 的權利和對培訓 反饋 能力，使培訓在公司和員工心目中處于可有可無的狀態(tài)。 最后，培訓內容選擇、培訓時間及對象安排不合理，該培訓的員工因為工作等原因未得到培訓，不想培訓的人被強制要求參加各種各樣的培訓；培訓師水平不夠，不能滿足學員需 求， 等等。 眾多原因都導致了， 公司所實施的培訓 流于形式 ，對公司未來的發(fā)展也毫無促進效果。 總結曙光汽車生產人員培訓面臨的問題：首先，生產人員的等級差距較大。培訓對象選擇上跨度過大，學員等級參差不齊，接受能力不同，導致培訓進度很難一致；其次，技能培訓的通用性強，缺乏個性化，高級技師、技師等級的重要生產人員的培訓需求的不到滿足，初級技工學員聽不懂，培訓效果不佳；最后，高級技師和技師等重要生產人員得不到重視，對培訓甚至對公司的態(tài)度都處在一個低迷的狀態(tài)，導致高薪高福利仍然留不住技師和高級技師。曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 15 第三章 培訓方案優(yōu)化 設計 培訓方案優(yōu)化設計的目的和意義 本文試圖通過建立系統的培訓理念，將生產人員的培訓細化到不同等級和不同文化程度及不同年齡層，采用不同的培訓策略，通過不同等級人員不同需求的特點，對生產人員培訓進行分析研究，力求通過培訓需求分析，設計出優(yōu)秀的培訓方案和配套的有效的實施保障，從而在提高員工績效的同時，改善員工對培訓的態(tài)度，增強員工的企業(yè)歸屬感，為公司未來的發(fā)展打下堅實的基礎，也為其他制造型企業(yè)員工培訓提供借鑒。 培訓設計流程 培訓方案要素主要包括：設定培訓目標、對培訓需求進行分析、確定培訓對象、 培訓內容、培訓方式、選擇合適的培訓師、為培訓設置配套有效的實施保障、最后對培訓效果評估反饋 [23]。培訓方案設計是一項系統的工程，設計前必須要清楚流程及各個階段的工作重點，因此，培訓流程圖是培訓設計前必不可少的環(huán)節(jié)。 曙光集團生產人員培訓流程圖如下 。 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 16 圖 曙光集團生產人員培訓流程圖 培訓需求分析 制定培訓計劃 確定培訓對象 確定培訓內容 選擇培訓師 確定培訓方法 確定培訓項目 培訓的實施 保障 培訓的評估反饋 評價培訓工作的有效性 培訓方案的實施 總結不足提出改進方案 培訓其他條件 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 17 培訓需求分析 培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員 的目標、知識、技能等方面進行系統的調研與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程 [24]。 培訓需求分析的作用：有助于全面了解受訓員工現有信息；有助于了解員工的知識、技能等需求；有助于了解員工對培訓的態(tài)度；可以獲得管理者的支持；有利于避免浪費；有助于使培訓做到合理化 [25]。 培訓需求分析圖如下 。 是 是 否 否 是 否 圖 培訓需求分析圖 環(huán)境 經濟 法律 組織分析 目標 資源 資源分配 是否需要培訓 替代方案 工作分析 員工如何 才能有效 進行工作 是否需要培訓 人員分析 知識 技能 態(tài)度 替代方案 期望績效 目前績效 是否需要培訓 替代方案 正式培訓方案 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 18 培訓需求分析要解決的問題如表 。 表 培訓需求分析 分析 目的 舉例 組織層面 決定組織哪里需 要培訓 判定知識和技能需求 效率、質量與期望的比較 認識和后續(xù)計劃 組織環(huán)境評價 工作層面 決定培訓什么內容 個人完成工作所需知識、技術、行為和態(tài)度 人員層面 決定誰應該接受培訓和他們需要培訓什么 業(yè)績評估 關鍵事件分析 培訓需求問卷 本次曙光集團生產人員培訓需求分析主要采用了問卷調查和訪談法，對全部生產人員發(fā)放問卷（問卷見附錄一），對生產主管部門進行訪談（訪談提綱見附錄二），得出以下結論： （ 1） 45 歲以上的普通生產人員并不想參加更多的培訓，希望維持現狀到退休。 （ 2） 35~45 歲的普通工人對于培 訓內容上希望得到更多專業(yè)知識的培訓，以提高自己技能水平。 35 歲 ~45 歲的高級技師和技師對于現在的培訓積極性極低，經常以各種理由逃避培訓，理由：現行的培訓遠遠滿足不了他們的需求，希望得到更多外出培訓和外聘培訓師培訓的機會。 （ 3） 25~35 歲的生產人員大多由近幾年的大專、本科和技校畢業(yè)的學生三部分組成。普遍對于培訓時間安排表示不滿，經常出現培訓時間和工作時間沖突。對于培訓內容，表現出兩種趨向，一種以本科畢業(yè)生為主，表示現行的培訓策略對于參加工作初期作用很大，但是不夠系統，主張增加實踐性培訓以及企業(yè)文化、汽車產 品文化培訓；另一類以技校學生為主，比較滿足于現行的師帶徒式培訓，也希望參加更多的培訓課程。 （ 4） 25 歲以下的初級技工大多來自當地初高中畢業(yè)的輟學生，他們普遍曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 19 缺少專業(yè)知識基礎，對于現行的培訓表示進度過快，內容過深。 （ 5）生產主管部門的訪談反映出培訓只是應付差事，在不影響生產的前提下，象征性的組織剩余生產人員參與培訓。對培訓能提高員工績效這一說法并不看好。 培訓對象的確定 根據培訓需求分析結果來看，對于曙光集團的生產人員培訓應該分為幾類進行， 45 歲以上的普通生產工人對培訓完全不感興趣，沒有積極性且不 易受訓，對其培訓的效果肯定不好，不適合作為培訓改革的首選對象；理論上來說， 35 歲 ~45 歲的高級技師和技師應該是現在最需要培訓的群體，但是外部聘請培訓師或者出外培訓，其培訓費用相對來說較高，而且他們對于培訓內容和培訓師的挑剔性較高，以目前曙光集團高層對于培訓的支持與關注程度來看，短時間內不可能滿足他們的培訓需求； 25 歲以下的初高中輟學生和當地技術工人從事的工作大多以重復簡單的動作，其技術含量很低，培訓對其績效的影響甚小，培訓的收益不高，亦不適合作為培訓“第一梯隊”的對象。對于 25 歲 ~35 歲的技校畢業(yè)生，以高級 技工和技師為主力軍的師帶徒模式已經能夠滿足目前他們對培訓的需求，但他們對于培訓的積極性最高，并且希望參加愛更多的理論和實踐培訓課程； 25~35 歲的大專、本科畢業(yè)生是目前跳槽率最高的群體，也是對培訓意見反應最多的群體。 綜上，本次培訓的對象擬定為 25 歲 ~35 歲的中高級技工，他們有知識技能但缺乏實踐經驗，他們擁有足夠的激情和對未來的美好憧憬，他們對培訓的極度渴望，他們對培訓的欲望遠遠超過其他群體； 25 歲 ~35 歲的中高級技工的培訓實施難度不大，需要的經費較少，見效快且效果最為顯著，作為培訓部改革后的第一批培訓對象 最為合適。 曙光集團生產人員培訓方案優(yōu)化設計 20 培訓內容的選擇 培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和能力素質培訓 [26]。知識是抽象的，也是最簡單的；技能是知識的一個應用與表現，有知識并不一定有技能，無論知識有多豐富，能力有多強，一般來說，不可能不經過培訓就能立即操作的很好。能力是一種潛在的素質，能力強的員工可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能，而能力弱的員工即使已經掌握了知識和技能，也不能派上用場。根據麥克利蘭教授提出的“冰山模型”，前兩者處于“冰山以上”，而后者才是處于“冰山之下”的根基。 本次 25 歲 ~35 歲中高級技工的培訓內容擬定如下表 ： 表 培訓內容 培訓內容 培訓意義 企業(yè)文化培訓