【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 出的飲料產(chǎn)品本身就不具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而飲料領(lǐng)域早已形成了列強(qiáng)割據(jù)的局面，就導(dǎo)致了看似有機(jī)會(huì)的新領(lǐng)域成為險(xiǎn)象環(huán)生的泥潭。前面提到的九龍齋酸梅湯的成功，也與相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)不激烈有一定關(guān)系。 ? 在燕京官方網(wǎng)站上，燕京未來(lái)目標(biāo)包括以下三個(gè)方面： ? 2020年啤酒產(chǎn)銷量達(dá)到 500萬(wàn)千升，進(jìn)入世界啤酒前十強(qiáng)，形成世界級(jí)的大型啤酒企業(yè)集團(tuán)； ? 積極開(kāi)發(fā)國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)燕京品牌的國(guó)際化提升； ? 按照“一業(yè)為主，相關(guān)發(fā)展”戰(zhàn)略，向礦泉水、飲料、生物食品、生物制藥領(lǐng)域進(jìn)軍，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。愿景很好，但是燕京啤酒如果不解決好品牌延伸的相關(guān)問(wèn)題的話，第一條目標(biāo)和第三條目標(biāo)甚至在某種程度上達(dá)成沖突，而燕京啤酒的國(guó)際化戰(zhàn)略也將受到影響。 2 1 品牌的四大陷阱之一 3 品牌的四大陷阱之二 4 品牌的四大陷阱之四 品牌的四大陷阱之三 主要內(nèi)容 品牌四大陷阱分析、經(jīng)典案例剖析 母子品牌拉郎配 品牌的四大陷阱之二 1. 母子品牌拉郎配 2. 母子品牌拉郎配：品牌縱向延伸的誘惑和陷阱 3. 母子品牌拉郎配：“現(xiàn)代”品牌的中國(guó)困局 1 品牌的四大陷阱之二 什么叫母子品牌 Pamp。G寶潔 背書品牌結(jié)構(gòu) 母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范圍最廣，限制也最小，不過(guò)一般也不宜進(jìn)行跨行業(yè)的延伸。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)母品牌其實(shí)就是企業(yè)形象式品牌，它的主要對(duì)外功能就是為子品牌或副品牌提供信賴的背景形象。 例如 Pamp。G寶潔這個(gè)企業(yè)品牌就為飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等子品牌提供優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)形象，而子品牌則重點(diǎn)塑造產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌文化形象。 母子式的品牌結(jié)構(gòu)模式 一般適用于較為傳統(tǒng)和成熟，而產(chǎn)品質(zhì)量又不太容易分辨的行業(yè)，以及較為大型和已經(jīng)具有較高知名度的企業(yè)。 什么叫拉郎配 “拉郎配”是一民間用語(yǔ)，專指那些思想守舊的人，在兒女婚姻上大包大攬，硬把一對(duì)沒(méi)有感情基礎(chǔ)的青年男女撮合在一起的錯(cuò)誤做法。 明代帝王的選秀女 ,給民間帶來(lái)極大的痛苦 ,民間百姓家常把女兒人宮看作是陷人火坑 ,千方百計(jì)逃避采選 ,有時(shí)發(fā)生的謠傳 ,也會(huì)人心惶惶 . 某夜間 ,把總梅魁自北關(guān)抵城 ,守者放炮啟門 ,正在夢(mèng)境中的百姓忽聽(tīng)得炮聲 ,不知發(fā)生何事 ,于是有人便將它與前幾天皇帝采秀女的風(fēng)傳聯(lián)系在一起 ,以為采女子內(nèi)官至矣 .一富戶 ,偶雇一錫工在家造徽器 ,至夜半 ,有女不得其配 ,又不敢出門擇人 ,張惶之間 ,想到此人 ,便選他權(quán)充女婿 .富翁大喊 :急起 ,急起 ,可成親也 .錫工睡夢(mèng)中茫然無(wú)知 ,及起摹搓雙眼 ,則堂前燭火輝煌 ,主翁之女已艷裝待聘矣 . 這便是民間廣為流傳的 拉郎配 故事的由來(lái) . 母子品牌拉郎配 樹立一個(gè)全新的品牌難度很大，巨大心血和財(cái)力與未知風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)比往往讓企業(yè)望而卻步，于是希望借助主品牌的光環(huán)效應(yīng)，來(lái)幫助“副品牌”迅速上來(lái)。但是很多時(shí)候，主品牌的光環(huán)不但不是企業(yè)新品牌的機(jī)會(huì)，反而讓企業(yè)上演了“搭便車”成“搭錯(cuò)車”的悲劇。 1. 母子品牌拉郎配 2. 母子品牌拉郎配：品牌縱向延伸的誘惑和陷阱 3. 母子品牌拉郎配：“現(xiàn)代”品牌的中國(guó)困局 1 品牌的四大陷阱之二 品牌縱向延伸的誘惑和陷阱 當(dāng)目標(biāo)人群發(fā)生改變，并且兩類人群需求的核心價(jià)值 不同甚至?xí)a(chǎn)生沖突時(shí)，企業(yè)不宜采取主副品牌的運(yùn) 作模式。 品牌陷阱之母子品牌拉郎配 案例剖析一 ? 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)大都采取多品牌策略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的縱向延伸，以讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更加靈活，或抗擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，或占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。 ? 例如，當(dāng)競(jìng)品所在企業(yè)打響價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，企業(yè)可以推出相應(yīng)價(jià)格低廉的品牌同對(duì)手進(jìn)行正面應(yīng)戰(zhàn)，而不必?fù)?dān)心價(jià)格會(huì)損耗自己原有產(chǎn)品的奶酪，再如，主打低端的企業(yè)為了擴(kuò)展產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，向高端領(lǐng)域延伸，也會(huì)推出相應(yīng)的高端品牌，獲得更多的利潤(rùn)。 ? 企業(yè)在采取多品牌策略時(shí)，往往會(huì)選擇兩種方式： ? 一是母子品牌模式，各產(chǎn)品品牌分別命名、獨(dú)立運(yùn)作，如豐田汽車與雷克薩斯，雷克薩斯車身就看不到任何豐田的標(biāo)識(shí)； ? 第二種方式就是主副品牌模式，在生產(chǎn)多種產(chǎn)品的情況下， 將所有產(chǎn)品冠之于統(tǒng)一的品牌名稱，再根據(jù)每種產(chǎn)品的特征單獨(dú)命名， 如海爾的冰箱產(chǎn)品，就根據(jù)不同產(chǎn)品的特點(diǎn)，分別命名為“海爾 小小王子”、“海爾 帥王子”、“海爾 畫王子”。 ? 母子品牌模式和主副品牌模式有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣，選擇適合自己的運(yùn)作模式。 ? 但是，在實(shí)踐中，很多企業(yè)在進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略操作時(shí)，往往被企業(yè)的主品牌的光芒“誘惑”，傾向于使用主副品牌模式運(yùn)作，或者千方百計(jì)地將母子品牌拉郎配，使之成為主副品牌關(guān)系，最后演變成主品牌反而限制了副品牌的發(fā)展，或是副品牌稀釋了主品牌的價(jià)值，從而陷入了營(yíng)銷失敗的泥潭。 ? 強(qiáng)勢(shì)主品牌的誘惑 ? 體育品牌巨頭耐克的主副品牌模式讓人稱道。耐克以籃球鞋起家，不但掌握著鞋業(yè)制造的最先進(jìn)技術(shù)，更聚集了 NBA的眾多超級(jí)明星，那么，如何整合這些資源呢 ？耐克采取主副品牌的運(yùn)作方式。 針對(duì)旗下的超級(jí)明星科比 布賴恩特和勒布朗 詹姆斯等，耐克為他們分別設(shè)計(jì)了明星專署的系列產(chǎn)品，以詹姆斯的球鞋為例，在耐克經(jīng)典的“鉤” LOGO之外，還有耐克以詹姆斯單獨(dú)設(shè)計(jì)的專屬 LOGO，如今詹姆斯系列已經(jīng)有五代產(chǎn)品，銷量良好。 ? 耐克主副品牌運(yùn)作模式的另一個(gè)經(jīng)典案例就是“ AIR FORCE ONE ”系列，這個(gè)系列將耐克的產(chǎn)品線從運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域拓展到休閑鞋領(lǐng)域，耐克的“鉤”和“ AIR FORCE ONE” 的標(biāo)識(shí)共同成就了這一時(shí)尚經(jīng)典。而耐克主副品牌運(yùn)作模式成功之處在于，副品牌成功借助主品牌的強(qiáng)大光環(huán)，迅速打開(kāi)了消費(fèi)者的心扉，其后又促進(jìn)了主品牌形象的提升和領(lǐng)域的拓展，達(dá)成了主副品牌雙贏的局面。 ? 由此可見(jiàn)，企業(yè)采 `取主副品牌這一運(yùn)作模式的好處，最重要的一點(diǎn)就是，副品牌可以借助主品牌在市場(chǎng)積累下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和極大人氣，迅速獲得消費(fèi)者認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品動(dòng)銷。而采用母子品牌模式的話，對(duì)企業(yè)而言，推出新品牌的風(fēng)險(xiǎn)也同樣大：新品牌在消費(fèi)者中毫無(wú)認(rèn)知基礎(chǔ)，需要企業(yè)投入巨額的人力、物力、財(cái)力、而成功與否也是難料。 ? 主副品牌模式并非是采取多品牌戰(zhàn)略企業(yè)的萬(wàn)能藥，還是拿耐克來(lái)說(shuō)，耐克旗下仍然有一款產(chǎn)品保持著非常高的獨(dú)立性，就是“飛人”喬丹系列產(chǎn)品。 ? 在喬丹系列產(chǎn)品上，人們只能看到這系列產(chǎn)品的專屬 LOGO，耐克標(biāo)志性的大鉤不見(jiàn)蹤影。究其原因，耐克押寶喬丹請(qǐng)他代言時(shí)還是一家行將破產(chǎn)的小企業(yè)，而當(dāng)時(shí)喬丹在 NBA幾近“神”，其巨大的號(hào)召力不但不需要耐克的“光環(huán)”籠罩，相反，打上耐克標(biāo)志反而會(huì)稀釋喬丹系列鞋的價(jià)值。 ? 押寶喬丹讓耐克獲得了火箭般的發(fā)展速度，迄今為止的 22款喬丹鞋款款經(jīng)典，喬丹“ AJ22” 款的售價(jià)也創(chuàng)造了美國(guó)籃球鞋的最高紀(jì)錄。 ? 企業(yè)在實(shí)施多品牌策略時(shí)，采取主副品牌策略的本質(zhì)目的是讓主品牌為副品牌提供背書功能，并最終實(shí)現(xiàn)雙贏。但是主副品牌模式并非屢試不爽的法寶，在一些特定的情況下，主品牌不但無(wú)法為副品牌背書，反而可能會(huì)形成雙輸?shù)那闆r。 最常見(jiàn)的一種情形，是主品牌的低端形象對(duì)副品牌高端地位的制約。對(duì)一些大眾化、產(chǎn)品相對(duì)低端的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)越成功，在消費(fèi)者心目中的低端形象就越牢固。在這種情況下，企業(yè)推出相對(duì)高端的副品牌，并冠上主品牌的標(biāo)志，由于主副品牌面對(duì)的消費(fèi)群體完全錯(cuò)位，而且主品牌影響力越強(qiáng)這種錯(cuò)位效果越明顯，企業(yè)強(qiáng)行將主副品牌拉郎配，結(jié)果只能出現(xiàn)這樣的情形：買得起高端產(chǎn)品的用戶，根本不會(huì)認(rèn)同一個(gè)“低端形象、高端價(jià)格”的“怪胎”。 ? 拉郎配的陷阱 ? 大眾汽車的高端車輝鵬就在豪華車市場(chǎng)碰了一鼻子灰，原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)“ VW” 標(biāo)志出現(xiàn)在輝騰車身上的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)愿意花費(fèi)巨資購(gòu)買一款同桑塔納、捷達(dá)一個(gè)標(biāo)志的豪華車。顯然，桑塔納與捷達(dá)在低端市場(chǎng)的巨大成功，反而限制了大眾汽車中高端產(chǎn)品的推出。甚至其推出的中高端車型帕薩特，最初也被人認(rèn)為是桑塔納的高級(jí)版。由此也就不難理解帶有“ VW” 標(biāo)志的輝騰為什么會(huì)失敗了。 ? 還有一種情況也不宜采取主副品牌運(yùn)作模式：企業(yè)旗下的某一產(chǎn)品擁有和其他產(chǎn)品完全不同的價(jià)值訴求。如雀巢收購(gòu)哈根達(dá)斯后，仍然讓哈根達(dá)斯獨(dú)立運(yùn)作，完全和雀巢原有的冰激凌產(chǎn)品區(qū)隔開(kāi)。因?yàn)槿绻埠腿赋猜?lián)系起來(lái)，會(huì)在某種程度上破壞哈根達(dá)斯原有的核心訴求，稀釋消費(fèi)者對(duì)哈根達(dá)斯的感性因素。 ? 事實(shí)上，聰明的企業(yè)永遠(yuǎn)都知道旗下的品牌什么情況下應(yīng)該保持高關(guān)聯(lián)度，什么情況下應(yīng)該斬?cái)嗄呐轮挥幸欢↑c(diǎn)的聯(lián)系。 ? 此外，當(dāng)高端品牌欲向低端領(lǐng)域延伸時(shí)，也不宜采取主副品牌的運(yùn)作模式，因?yàn)榈投水a(chǎn)品會(huì)拉低固有品牌原先的高端形象。 ? 上世紀(jì)八十年代，當(dāng)豐田覬覦豪華車市場(chǎng)，決心生產(chǎn)雷克薩斯 PK眾多聞名已久的豪華車們時(shí)，就被 《 財(cái)富 》 雜志懷疑和不屑。懷疑是有根據(jù)的， 豐田 雖然在美國(guó)有著三十年的成功歷史，但其成功一直局限于低端市場(chǎng)，當(dāng)?shù)投诵蜗蟮呢S田涉足豪華車市場(chǎng)時(shí)，將不可避免地遇到這樣的難題：消費(fèi)者憑什么用能夠買一輛寶馬的錢購(gòu)買豐田生產(chǎn)的所謂豪華車？ ? 最終， 雷克薩斯 贏得了北美最暢銷豪華車的寶座。其成功的一個(gè)重要原因就是，豐田公司非常清楚豐田汽車的標(biāo)志在消費(fèi)者心智中的形象，一般豐田車都會(huì)出現(xiàn)豐田的標(biāo)志，但雷克薩斯沒(méi)有帶有豐田標(biāo)志，看起來(lái)同豐田一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有，完全是以獨(dú)立的形象面市。豐田這種方式讓雷克薩斯擺脫了豐田給消費(fèi)者留下的中低端車型的印象，為 雷克薩斯的成功奠定了良好的基礎(chǔ)。 ? 蒙牛推出中高檔產(chǎn)品特侖蘇的時(shí)候，就注意了極力避免蒙牛形象的“陰影”，因?yàn)槊膳１旧淼拇蟊娦蜗笤谀撤N程度上會(huì)同特侖蘇德中高端形象發(fā)生沖突。 ? 概而言之，當(dāng)目標(biāo)人群發(fā)生改變，并且兩類人群需求的核心價(jià)值不同甚至?xí)a(chǎn)生沖突時(shí)，企業(yè)不宜采取主副品牌的運(yùn)作模式。否則，母子品牌拉郎配，企業(yè)面臨的后果就是挑戰(zhàn)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和價(jià)值觀，很難取得成功。 1. 母子品牌拉郎配 2. 母子品牌拉郎配：品牌縱向延伸的誘惑和陷阱 3. 母子品牌拉郎配：“現(xiàn)代”品牌的中國(guó)困局 1 品牌的四大陷阱之二 現(xiàn)代最大的失誤，就是在銷量迅速增長(zhǎng)而利潤(rùn)迅速下降 時(shí)，沒(méi)有著重于現(xiàn)代這個(gè)母品牌的整體形象的提升。 母子品牌拉郎 第 二個(gè)案例剖析 “ 現(xiàn)代”品牌的中國(guó)困局 ? 2020年，現(xiàn)代汽車公司全球銷售增長(zhǎng)了 %，其在 韓國(guó)市場(chǎng) 增幅最大，銷售了625,275輛汽車，增長(zhǎng)達(dá)到了 %。但與韓國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)光相比，現(xiàn)代汽車在中國(guó)市場(chǎng)卻遭遇了冰火兩重天的境地。 ? 根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)， 2020年我國(guó)銷量排名前十位的轎車生產(chǎn)企業(yè)依次為：一汽大眾、上海大眾、上海通用、奇瑞、一汽豐田、東風(fēng)日產(chǎn)、廣州本田、吉利、長(zhǎng)安福特和神龍。 ? 現(xiàn)代汽車在中國(guó)的合資公司之一 —— 北京現(xiàn)代 ，這個(gè)直接生產(chǎn)“現(xiàn)代”品牌汽車的企業(yè)，已被擠出前十名。而在 2020年，北京現(xiàn)代還處在銷量排行的第五名。 ? 更尷尬的背景是，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)顯示， 2020年我國(guó)轎車銷量達(dá)到 萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng) %。北京現(xiàn)代 2020年在中國(guó)市場(chǎng)銷量的大幅滑落，凸顯了現(xiàn)代汽車在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)，而現(xiàn)代汽車多品牌運(yùn)作策略上的誤區(qū)則是造成商業(yè)危機(jī)的主要原因之一。 ? 繼大眾、通用、雪鐵龍、本田、豐田、福特等歐美、日汽車品牌落戶中國(guó)后。 2020年，姍姍來(lái)遲的現(xiàn)代才登陸中國(guó)，與北汽集團(tuán)牽手成立北京現(xiàn)代公司。開(kāi)路先鋒，是現(xiàn)代在全球獲得成功的兩款車型 —— 索納塔和伊蘭特，直接由北京現(xiàn)代生產(chǎn)銷售。 ? 先推出的索納塔，據(jù)北京現(xiàn)代方面的說(shuō)法，其當(dāng)時(shí)在北美市場(chǎng)的價(jià)格及性能方面與本田雅閣、大眾帕薩特等著名品牌不相上下，在由北美質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)所做的“產(chǎn)品指數(shù)比較”中獲得“極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的認(rèn)可。當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)， 區(qū)間在 ，最高價(jià)的是 ，價(jià)格為 。而根據(jù)不同配置，上海大眾帕薩特在國(guó)內(nèi)的價(jià)格大約為 22萬(wàn)到 35萬(wàn)元，廣州本田雅閣的價(jià)格約在26萬(wàn)到 35萬(wàn)元。索納塔的價(jià)格無(wú)無(wú)疑是非常有競(jìng)爭(zhēng)力。 低價(jià)策略讓品牌形象大打折扣 ? 隨后推出的伊蘭特，據(jù)美國(guó) Auto Pacific2020公布的消費(fèi)者滿意度指數(shù)，其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田 Corolla、本田 Civic、大眾捷達(dá)、尼桑 Sentra等同級(jí)別轎車中獲得第一名，是 2020年“最令人滿意的車型”。伊蘭特在中國(guó)剛上市時(shí)，價(jià)格也非常有親和力， ，自動(dòng)檔為 ；隨后上市的 ，售價(jià)在 。當(dāng)時(shí)有很看好者甚至認(rèn)為，會(huì)直接打壓 10萬(wàn)元左右的經(jīng)濟(jì)型轎車。 ? 這兩款在性價(jià)比上優(yōu)勢(shì)明顯的車型，果然不負(fù)現(xiàn)代所望。根據(jù)報(bào)道，北京現(xiàn)代自 2020年年底投產(chǎn)后，銷量直線上升， 2020年、 2020年、 2020年和 2020年銷量依次為 、 、 23萬(wàn)輛和 26萬(wàn)輛，創(chuàng)造出了“現(xiàn)代速度”。這樣的風(fēng)光景象，不能不說(shuō)現(xiàn)代在中國(guó)市場(chǎng)取得了成功。 ? 但是，現(xiàn)代市場(chǎng)份額上的成功實(shí)際上是以損害品牌的檔次和形象為代價(jià)的，因?yàn)楝F(xiàn)代為了銷量的增長(zhǎng)，采取了以“價(jià)格戰(zhàn)”為突破口的方法。 ? 價(jià)格戰(zhàn)的特點(diǎn)是“沒(méi)有最低，只有更低”。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，乘用車市場(chǎng)的總體價(jià)格逐年下降，品牌在競(jìng)爭(zhēng)中的作用日益突出。也許是現(xiàn)代建功心切，也許是暫時(shí)的勝利讓現(xiàn)代堅(jiān)持在“性價(jià)比”路線上孤軍深入，結(jié)果陷入外資品牌與本土品牌的包夾之中；對(duì)上，品牌形象跟不上歐、美、日等汽