【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。托爾對(duì)奧尼爾的個(gè)人奮斗給予了肯定，稱(chēng)他為一名“勇士”。托爾利用慶祝會(huì)特別贊揚(yáng)了兩名球員，這兩名球員由于合同爭(zhēng)端還不能保證下一年是否能留隊(duì)。通過(guò)這種做法，他向球隊(duì)和俱樂(lè)部老板明確地顯示了他非常珍惜球員，他不能失去他們。 除了照顧下屬的感情，關(guān)系性領(lǐng)導(dǎo)還公開(kāi)表達(dá)自己 的感情。托爾的兄弟在等待心臟移植，生命垂危的那一年，他與隊(duì)員分擔(dān)自己的憂慮。他還坦率地與隊(duì)員討論自己前列腺癌的治療情況。 關(guān)系性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格廣泛的積極影響使它成為一種適用各種情況的領(lǐng)導(dǎo)方法，但是領(lǐng)導(dǎo)者尤其應(yīng)該在建立 EMBA PROGRAM 169。北京大學(xué)光華管理學(xué)院版權(quán)所有，不得以任何形式復(fù)制。 組織行為學(xué)閱讀材料（ 10 卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)） 5 團(tuán)隊(duì)和諧、鼓舞士氣、增進(jìn)交流、或彌補(bǔ)不信任時(shí)使用這種方法。比如，在我們的研究中一名經(jīng)理被選來(lái)接替一名作風(fēng)乖戾的小組領(lǐng)導(dǎo)。這位前領(lǐng)導(dǎo)把下屬的功勞據(jù)為己有，還試圖挑撥員工之間的關(guān)系。他的企圖最終破產(chǎn)，但是他領(lǐng)導(dǎo)過(guò)的小組由此而變得猜測(cè)多疑、疲倦懈怠。新的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)不加抑制的表示誠(chéng)懇和重建聯(lián)系來(lái)努力改進(jìn)形勢(shì)。幾 個(gè)月之后，她的領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)了煥然一新的面貌，員工們活力盎然，積極奉獻(xiàn)。 盡管關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式有許多優(yōu)點(diǎn)，但是它不能夠單獨(dú)使用。它只注重贊揚(yáng)，使得糟糕的表現(xiàn)不能及時(shí)得到糾正；雇員們可能會(huì)認(rèn)為平庸是可以被接受的。因?yàn)殛P(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)很少提出關(guān)于如何改進(jìn)的建設(shè)性建議，雇員必須自己找出如何做的方法。當(dāng)人們需要清楚指引，引導(dǎo)他們戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)時(shí)，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)卻不能給他們提供方向。實(shí)際上，如果過(guò)分依賴(lài)這種方式，它會(huì)帶團(tuán)隊(duì)走向失敗。這可能就是為什么許多關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)包括托爾將這種方式與權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)方式共同使用的原因。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) ，讓人們知道他們應(yīng)該如何做，才能夠推動(dòng)集體的目標(biāo)。與它交替使用關(guān)心、培養(yǎng)式的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式，就有了一個(gè)強(qiáng)有力的組合。 民主型 ：瑪麗修女在一座大城市負(fù)責(zé)一個(gè)天主教學(xué)校系統(tǒng)。其中一所學(xué)校 —— 一個(gè)貧民區(qū)唯一的私立學(xué)校 —— 多年來(lái)一直虧損，大主教區(qū)無(wú)法繼續(xù)維持它。當(dāng)瑪麗修女接到關(guān)閉它的最后命令時(shí)，她并沒(méi)有簡(jiǎn)單地鎖上門(mén)。她召集學(xué)校所有的教職工開(kāi)會(huì)，向他們解釋財(cái)政危機(jī)的具體情況 —— 這是第一次讓學(xué)校所有人參與討論財(cái)務(wù)狀況。她向他們?cè)儐?wèn)如何將學(xué)校開(kāi)下去的辦法，如何處理關(guān)閉，是否應(yīng)該關(guān)閉。會(huì)議的大部分時(shí)間瑪麗修女都在聆聽(tīng)。 她 在接下來(lái)的學(xué)生家長(zhǎng)會(huì)和教職工會(huì)上采取同樣的做法。兩個(gè)月的會(huì)議之后，一致的意見(jiàn)是學(xué)校應(yīng)該關(guān)閉。同時(shí)制訂了一個(gè)將學(xué)生轉(zhuǎn)到屬于天主教教學(xué)系統(tǒng)的其它學(xué)校的計(jì)劃。 最后的結(jié)果與瑪麗修女在被告知關(guān)掉學(xué)校大門(mén)時(shí)的情況并無(wú)區(qū)別。但是通過(guò)允許學(xué)校的當(dāng)事人共同得出這個(gè)決定，瑪麗修女沒(méi)有得到任何伴隨這舉動(dòng)帶來(lái)的對(duì)抗性反應(yīng)。人們對(duì)失去一個(gè)學(xué)校而悲哀，但是他們理解這是無(wú)可挽回的。沒(méi)有人反對(duì)。 我們可以將這個(gè)事件與我們研究中負(fù)責(zé)另一所天主教學(xué)校的神甫的經(jīng)歷比較來(lái)看。這位神甫也被告知要關(guān)閉學(xué)校。于是他就那么做了 —— 非常干脆。結(jié)果是災(zāi)難性 的：家長(zhǎng)提出了訴訟、教師和家長(zhǎng)把學(xué)校團(tuán)團(tuán)圍住，當(dāng)?shù)貓?bào)紙發(fā)表評(píng)論抨擊他的決定?；艘荒甑臅r(shí)間才解決了爭(zhēng)端，他才最終能夠關(guān)上學(xué)校大門(mén)。 瑪麗修女代表了民主性方式的運(yùn)作 —— 以及它的優(yōu)點(diǎn)。通過(guò)花時(shí)間收集人們的建議和收買(mǎi)人心，領(lǐng)導(dǎo)人建立了信任、尊敬和責(zé)任感。通過(guò)讓員工在影響他們目標(biāo)和如何工作的決定中有發(fā)言權(quán)，民主型領(lǐng)導(dǎo)提高了靈活性和責(zé)任感。而且通過(guò)聽(tīng)取雇員所關(guān)心的問(wèn)題，民主型領(lǐng)導(dǎo)知道了做什么可以提高士氣。最后，因?yàn)槿藗冊(cè)谥贫繕?biāo)和建立評(píng)估成功的標(biāo)準(zhǔn)中有發(fā)言權(quán)，他們?cè)诿裰鞯沫h(huán)境中工作，會(huì)對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生更強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)感 。 然而，民主型方式有自己的缺陷，這就是為什么它對(duì)風(fēng)氣的影響不如其它領(lǐng)導(dǎo)方式那樣大。它的一個(gè)令人不快的結(jié)果是無(wú)數(shù)的會(huì)議，仔細(xì)討論各種意見(jiàn)、難以達(dá)成一致、唯一結(jié)果就是安排更多的會(huì)議。一些民主型領(lǐng)導(dǎo)使用這種方式遲遲無(wú)法做出關(guān)鍵性決定，希望對(duì)問(wèn)題的深入研究會(huì)最終令員工困惑不堪。在現(xiàn)實(shí)中，人們會(huì)最終變得迷惑不解，感到?jīng)]有領(lǐng)導(dǎo)。這種方法甚至?xí)斐蓻_突升級(jí)。 什么時(shí)候適合使用這種方式？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)自己對(duì)什么是最佳方向不確定，需要從有能力的下屬那里獲得意見(jiàn)和指引時(shí)，這種方式非常理想。即使一名領(lǐng)導(dǎo)有明確的目標(biāo)，民主方式對(duì)激發(fā)如何 執(zhí)行目標(biāo)的新意見(jiàn)也有用。 當(dāng)然，當(dāng)雇員沒(méi)有足夠的能力或沒(méi)有足夠的知識(shí)去提出好的意見(jiàn)的時(shí)候，民主方式就沒(méi)有什么意義。 EMBA PROGRAM 169。北京大學(xué)光華管理學(xué)院版權(quán)所有，不得以任何形式復(fù)制。 組織行為學(xué)閱讀材料（ 10 卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)） 6 不用說(shuō)，在面臨危機(jī)的時(shí)候要達(dá)成一致是完全錯(cuò)誤的。例如，一名計(jì)算機(jī)公司的 CEO，他的公司面臨市場(chǎng)變化的威脅。他總是想要做法尋求一致。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者偷走了客戶，顧客需求發(fā)生變化時(shí)，他還是繼續(xù)與委員會(huì)共商形勢(shì)。當(dāng)市場(chǎng)由于一種新技術(shù)發(fā)生突然變化時(shí)， CEO 一下子不知所措。在他能夠任命另一個(gè)任務(wù)組討論形勢(shì)之前，董事會(huì)將他替換了下來(lái)。新上任的 CEO 很少表示民主和親密，而是采取權(quán)威型方式，尤其是在他剛上任的頭幾個(gè)月。 模范型 ：像強(qiáng)制型方式一樣，模范型方式在領(lǐng)導(dǎo)行為中有一席之地，但是它應(yīng)該慎重使用。這和我們的期望不一樣。畢竟，模范型方式的特點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)立特別高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且以身作則。他強(qiáng)迫自己更快更好地工作，要求身邊的人和他一樣。他迅速地指出不好的表現(xiàn)，要求員工付出更多。如果員工不能隨機(jī)應(yīng)變，他就用有能力的人替代他們。你可能會(huì)認(rèn)為這種方法會(huì)改進(jìn)結(jié)果，但并不是這樣。 事實(shí)上，模范型方式破壞了工作風(fēng)氣。許多雇員感到被模范型領(lǐng)導(dǎo)要求出色表現(xiàn)的命令所淹沒(méi)，因此士氣低落。在領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中可能有工作方針的清晰看法，但是她不 明確地講出來(lái)；她期望人們知道做什么，甚至認(rèn)為：“如果我必須告訴你，那你就不適合這份工作?！惫ぷ鞑辉賰H僅是在明確的路線下盡自己的全力，而變成猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的想法。與此同時(shí)，人們經(jīng)常感到模范者不信任他們按自己的方式工作或有自己的主動(dòng)性。靈活性和責(zé)任感消失了；工作變得如此以任務(wù)為中心和例行公事化，以至于令人厭煩。 至于獎(jiǎng)勵(lì)，模范領(lǐng)導(dǎo)者或者不對(duì)雇員如何工作給予反饋，或者當(dāng)他認(rèn)為他們落后時(shí)，自己將工作接管過(guò)來(lái)。如果領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)，員工會(huì)覺(jué)得失去了方向 —— 他們習(xí)慣于“專(zhuān)家”設(shè)定規(guī)則。最終，在模范型領(lǐng)導(dǎo)的范圍奉獻(xiàn)減少了，因?yàn)槿藗儗?duì)自 己的個(gè)人努力如何融入公司大環(huán)境沒(méi)有概念。 以一家大型制藥公司研發(fā)部門(mén)的生化學(xué)家山姆為例。山姆出色的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)使他成為一名早紅的明星：人們需要幫助時(shí)都去找他。很快，他被提升為一個(gè)開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品小組的負(fù)責(zé)人。小組的其他科學(xué)家像山姆一樣有才能、有積極性；他作為小組負(fù)責(zé)人的職責(zé)變成將自己樹(shù)立成如何在巨大的時(shí)限壓力下完成第一流工作的榜樣。他的小組以創(chuàng)記錄的時(shí)間完成了任務(wù)。 但是接下來(lái)又有一項(xiàng)新任務(wù)：山姆負(fù)責(zé)整個(gè)研發(fā)部的工作。由于任務(wù)的擴(kuò)展，他必須制定目標(biāo)、協(xié)調(diào)項(xiàng)目、委托責(zé)任、幫助其他人成長(zhǎng)，山姆開(kāi)始下滑。他不再相信下屬 像他一樣有才能，他變成了一個(gè)瑣碎的管理者，關(guān)心種種小事，當(dāng)其他人的表現(xiàn)出現(xiàn)松懈的時(shí)候，就把他們的工作接管過(guò)來(lái)。山姆不能信任下屬，改進(jìn)指導(dǎo)和開(kāi)發(fā)，相反他自己經(jīng)常熬夜、加班加點(diǎn)地為接管過(guò)來(lái)的一個(gè)處境艱難的研究小組工作。最后，上司的建議終于讓他解脫，他重新負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的工作。 盡管山姆失敗了，但是模范方式并不總是個(gè)災(zāi)難。這種方法當(dāng)雇員主動(dòng)性很高、能力很強(qiáng)、不需要指導(dǎo)或協(xié)調(diào)時(shí) —— 例如，負(fù)責(zé)能力高、主動(dòng)性強(qiáng)的專(zhuān)家，如研發(fā)組織或法律小組的領(lǐng)導(dǎo) ——