【文章內(nèi)容簡介】 具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。 評價企業(yè)資源的核心競爭力主要有以下幾點： SWOT 模型的分析和改進 8 1） 資源的可替代程度，一項資源的模仿成本和難度越大，它 的潛在競爭價值就越大。 2） 資源的持久性。資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。 3） 資源的保值程度。在競爭中，一項資源應該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 4） 競爭對手對此項資源的替代威脅。 當然， SWOT 模型不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（ 1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；（ 2）如何建立公司的未來資源。 4 第五 章 SWOT 的局限 SWOT 模型 重要優(yōu)點 是 分析直觀、使用簡單。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這 種 先天的優(yōu)勢 ，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 模型采用了定性分析法 ，通過羅列 出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，呈現(xiàn)出一種模糊的競爭態(tài)勢 。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀 性 。所以，在使用 SWOT 模型進行企業(yè)態(tài)勢分析和戰(zhàn)略指導時 要盡量 真實 、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補 SWOT定性分析的不足， 提高模型的分析的準確程度。 SWOT對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷。 企業(yè)長期戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和發(fā)展而進行他的總體性計劃，它是企業(yè)戰(zhàn) 略思想的集中體現(xiàn)，是制定規(guī)劃的基礎。 長期經(jīng)營戰(zhàn)略的特點 1） 全局性：以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。 2） 長遠性：即是企業(yè)抹去長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時間（ 5年以上）如何生存和發(fā)展的統(tǒng)盤籌劃。 3） 抗爭行：在激烈的競爭中如何于競爭對手抗衡的行動方案，同時也是應對這些來自多方面挑戰(zhàn)的行動方案。 4） 綱領性：是企業(yè)長遠的發(fā)展目標、發(fā)展重點，發(fā)展方向，前進的道路，以及所采取的基本行動方針，重大措施的基本步驟的規(guī)定。 5 綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略特點的制定有一下幾方面的特點 第一：其決策對象是復雜的，難以 把握結構，并且是沒有先例的，沒有經(jīng)驗可 4 [1] 5 [3] 上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 9 循 第二：其面對的問題是突發(fā)性的，難以預料，所依靠的是來自外部的關于未來變化的很少的資料。 第三：決策的內(nèi)容關系到企業(yè)的前途。 第四：評價困難，難以標準化。 企業(yè)在制定長期戰(zhàn)略的制定所必需考慮的三方面是 1） 企業(yè)所要達到的目的 2） 目標市場。 3） 企業(yè)的核心競爭力 正因為如此戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟如下所示 1) 規(guī)定企業(yè)使命 2) 制定出知道企業(yè)去建立目標、選擇和實施戰(zhàn)略的方針 3) 建立實現(xiàn)企業(yè)使命的長期目標和短期目標 4) 決定用以實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略 而從以上四點來看： 首先， SWOT 模型是一種態(tài)勢分 析，于企業(yè)制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟當中的第一點并沒有指導作用。 其次，由于傳統(tǒng)的 SWOT 模型本身不能對長期（ 5 年以上）作出定量分析，所以不能對 “選擇實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的策略”起到參考作用。 第三，企業(yè)長期戰(zhàn)略中的優(yōu)勢，劣勢，是相互轉(zhuǎn)化和變化的，在以 5 年以上的時間為范圍，一切的短期態(tài)勢都有可能發(fā)生變化，因此難以為企業(yè)選擇長期戰(zhàn)略提供有效的參考。 SWOT 的隱含假定的局限性 戰(zhàn)略決策需要信息， SWOT 分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關于企業(yè)自身的信息和關于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分， 即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（ S）、外部機會（ O）和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢（ W）和外部威脅（ T）。毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了 SWOT 缺陷的隱含假定。 內(nèi)外區(qū)分的假定 SWOT 模型的分析和改進 10 在 SWOT 分析中通常認 為，機會和威脅只存在于外部 環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中。 如下表： 6表 TCL 集團通路銷售 SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 完善的行銷通路網(wǎng) 較高的知名度 快速的產(chǎn)業(yè)分銷能力 集團 背景影響公司的獨立性 對通路終端零售點掌控能力不足 公司運營費用高，管理難度 大 機遇 威脅 國內(nèi)家電通路的整合給 TCL 帶來成長契機 競爭對手實力還不是很強 消費者的消費模式改變 消費者的消費模式改變 與現(xiàn)有關鍵性零組件供應商合作關系并不穩(wěn)固 市場競爭日趨激烈 關鍵技術自主性低，成為產(chǎn)業(yè)升級瓶頸 加入 WTO 面臨國際產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn) 然而事實上優(yōu)勢和劣勢可以出現(xiàn)在企業(yè)外部，機會和威脅也可以出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的發(fā)展機會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性（ productive）資源是企業(yè)得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割，企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡中，這個 網(wǎng)絡中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。正如組織資產(chǎn)對戰(zhàn)略行動的支持一樣，環(huán)境中的主體對企業(yè)支持的意愿也是組織能力的一部分。 Barney 認為分析環(huán)境通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為分析環(huán)境的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特資產(chǎn)，例如專有技術，才可能獲得超額收益。 由此可以看出內(nèi)外區(qū)分假定的局限在于企業(yè)內(nèi)外部分區(qū)分的可操作性不強，有很多因素不能單單以內(nèi)外來區(qū)分， 筆者認為企業(yè)的外部變 化導致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性， 換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。 利害區(qū)分假定的局限 對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使 6資料來源：拓展產(chǎn)業(yè)研究所 上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 11 用 SWOT 分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。 例如： 臺灣 IC 設計服務業(yè) SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 半導體產(chǎn)業(yè)鏈完整 與晶體代工關系密切 全球第二大設計基地 產(chǎn)品應用靈活，整合力佳 缺乏規(guī)格制定的能力 臺灣以 ASSP IC 設計為主 臺灣缺乏軟件開發(fā)環(huán)境 機遇 威脅 臺灣計劃 IP MALL 的成立 中國市場提供規(guī)格制定的可能 國際 IP 大廠授權的機會 中國市場未成熟，投入風險高 國外 IDM 設計服務對中國市場的投入 在上例中，半導體產(chǎn)業(yè)鏈完整對臺灣而言是一個優(yōu)勢，但是如果和美國相比較，它在這方面的優(yōu)勢是否還能夠稱為優(yōu)勢？另外，與晶體代工關系密切是否是優(yōu)勢，如果晶體代工產(chǎn)生了一個替代品的威脅，那么它的優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化成一個威脅。 靜態(tài)分析的局限性 SWOT 分析通常是在某一固 定的時間對行業(yè)內(nèi)的競爭狀況進行描述，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會； ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅； WO 戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內(nèi)部弱點； WT 戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。 一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。 SWOT 模型很難將幾個復雜的情況表現(xiàn)出來 在企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境中，如果一項資源對于所處行業(yè)的企業(yè)來說使至關重要的，那么在企業(yè)的 SWOT 模型的就應該有對該項資源的優(yōu)劣評定，但是如果有4 家企業(yè)，都不同程度的擁有該項資源那么如何在模型中反映出每家企業(yè)的優(yōu)劣呢？ 舉例： UPS 聯(lián)邦快遞 中外運敦豪 中國航空郵政四家企業(yè)在中國市場競爭，SWOT 模型的分析和改進 12 在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機擁有量是的關鍵和根本，那么 UPS 擁有飛機 580架 ，聯(lián)邦快遞有飛機 643 架，中外運敦豪擁有飛機 420 架，而中國航空郵政擁有飛機不到 50 架。但是在競爭環(huán) 境中，中國航空郵政在中國處于壟斷狀態(tài)，具有成本不高，價格低廉和政府補貼等巨大優(yōu)勢。那么在 4 家公司共同競爭中國市場的情況中，中外運敦豪在飛機的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢呢還是劣勢呢？在中國市場與中國航空郵政展開競爭是否具有優(yōu)勢呢？，同樣的對于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國市場，到底有多少的領先程度？這在 SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來。 SWOT 模型難于將已知的優(yōu)劣情況量化處理。 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點： （ 1）建立優(yōu)勢的周期 （ 2）優(yōu)勢的領先程度 （ 3）競爭對手做出有力反應所需要的時間 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。但是 SWOT 模型中難以將已知的優(yōu)劣情況量化處理，不能得到以上競爭優(yōu)勢的標準的數(shù)量值。 SWOT 模型的 分析方法受到目的和條件的限制，基本上是以靜態(tài)的 ， 同質(zhì)化的比較 。 企業(yè)在發(fā)展中總會形成可控因素和不可控因素及二者的轉(zhuǎn)換，為此就使 SWOT分析的方法受到挑戰(zhàn)。 另外，從模型產(chǎn)生的背景而言 ,SWOT 是在 70 年代產(chǎn)生的當時整個市場營銷理論處在“市場營銷導向”向“社會營銷”理念轉(zhuǎn)軌的時期，理論思想還在滿足顧客 思想的階段，而不是現(xiàn)在處在滿足顧客思想同社會長遠利益之間沖突的和諧。所以產(chǎn)生的理論還在優(yōu)勢、劣勢的有無的階段，而不像現(xiàn)在處在優(yōu)勢，劣勢的程度多少的階段。另外當時的市場細分稱度遠沒有現(xiàn)細，所以領先的程度不是突出的重點。 第六 章 改進方案 SWOT 盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用 SWOT 分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫 SWOT 的三項假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動態(tài)學習的簡明分析框架，正如前面所言，優(yōu)勢和劣勢在市場競爭中是相互轉(zhuǎn)化的，這也正是博弈論（ game theory