【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。 評(píng)價(jià)企業(yè)資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要有以下幾點(diǎn)： SWOT 模型的分析和改進(jìn) 8 1） 資源的可替代程度，一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它 的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。 2） 資源的持久性。資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。 3） 資源的保值程度。在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此項(xiàng)資源的替代威脅。 當(dāng)然， SWOT 模型不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：（ 1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（ 2）如何建立公司的未來(lái)資源。 4 第五 章 SWOT 的局限 SWOT 模型 重要優(yōu)點(diǎn) 是 分析直觀、使用簡(jiǎn)單。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是，正是這 種 先天的優(yōu)勢(shì) ，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 模型采用了定性分析法 ，通過(guò)羅列 出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，呈現(xiàn)出一種模糊的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀 性 。所以，在使用 SWOT 模型進(jìn)行企業(yè)態(tài)勢(shì)分析和戰(zhàn)略指導(dǎo)時(shí) 要盡量 真實(shí) 、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ) SWOT定性分析的不足， 提高模型的分析的準(zhǔn)確程度。 SWOT對(duì)企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷。 企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行他的總體性計(jì)劃，它是企業(yè)戰(zhàn) 略思想的集中體現(xiàn)，是制定規(guī)劃的基礎(chǔ)。 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn) 1） 全局性：以企業(yè)全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。 2） 長(zhǎng)遠(yuǎn)性：即是企業(yè)抹去長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間（ 5年以上）如何生存和發(fā)展的統(tǒng)盤(pán)籌劃。 3） 抗?fàn)幮校涸诩ち业母?jìng)爭(zhēng)中如何于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案，同時(shí)也是應(yīng)對(duì)這些來(lái)自多方面挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。 4） 綱領(lǐng)性：是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)，發(fā)展方向，前進(jìn)的道路，以及所采取的基本行動(dòng)方針，重大措施的基本步驟的規(guī)定。 5 綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)的制定有一下幾方面的特點(diǎn) 第一：其決策對(duì)象是復(fù)雜的，難以 把握結(jié)構(gòu)，并且是沒(méi)有先例的，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可 4 [1] 5 [3] 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 9 循 第二：其面對(duì)的問(wèn)題是突發(fā)性的，難以預(yù)料，所依靠的是來(lái)自外部的關(guān)于未來(lái)變化的很少的資料。 第三：決策的內(nèi)容關(guān)系到企業(yè)的前途。 第四：評(píng)價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化。 企業(yè)在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定所必需考慮的三方面是 1） 企業(yè)所要達(dá)到的目的 2） 目標(biāo)市場(chǎng)。 3） 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 正因?yàn)槿绱藨?zhàn)略規(guī)劃的步驟如下所示 1) 規(guī)定企業(yè)使命 2) 制定出知道企業(yè)去建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針 3) 建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo) 4) 決定用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略 而從以上四點(diǎn)來(lái)看： 首先， SWOT 模型是一種態(tài)勢(shì)分 析，于企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟當(dāng)中的第一點(diǎn)并沒(méi)有指導(dǎo)作用。 其次，由于傳統(tǒng)的 SWOT 模型本身不能對(duì)長(zhǎng)期（ 5 年以上）作出定量分析，所以不能對(duì) “選擇實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的策略”起到參考作用。 第三，企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略中的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，是相互轉(zhuǎn)化和變化的，在以 5 年以上的時(shí)間為范圍，一切的短期態(tài)勢(shì)都有可能發(fā)生變化，因此難以為企業(yè)選擇長(zhǎng)期戰(zhàn)略提供有效的參考。 SWOT 的隱含假定的局限性 戰(zhàn)略決策需要信息， SWOT 分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分， 即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（ S）、外部機(jī)會(huì)（ O）和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)（ W）和外部威脅（ T）。毫無(wú)疑問(wèn)，這種分類(lèi)大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了 SWOT 缺陷的隱含假定。 內(nèi)外區(qū)分的假定 SWOT 模型的分析和改進(jìn) 10 在 SWOT 分析中通常認(rèn) 為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部 環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中。 如下表： 6表 TCL 集團(tuán)通路銷(xiāo)售 SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 完善的行銷(xiāo)通路網(wǎng) 較高的知名度 快速的產(chǎn)業(yè)分銷(xiāo)能力 集團(tuán) 背景影響公司的獨(dú)立性 對(duì)通路終端零售點(diǎn)掌控能力不足 公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高，管理難度 大 機(jī)遇 威脅 國(guó)內(nèi)家電通路的整合給 TCL 帶來(lái)成長(zhǎng)契機(jī) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力還不是很強(qiáng) 消費(fèi)者的消費(fèi)模式改變 消費(fèi)者的消費(fèi)模式改變 與現(xiàn)有關(guān)鍵性零組件供應(yīng)商合作關(guān)系并不穩(wěn)固 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 關(guān)鍵技術(shù)自主性低，成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)瓶頸 加入 WTO 面臨國(guó)際產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn) 然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可以出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性（ productive）資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，企業(yè)的能力嵌套在相互依賴(lài)的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè) 網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴(lài)既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。正如組織資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)的支持一樣，環(huán)境中的主體對(duì)企業(yè)支持的意愿也是組織能力的一部分。 Barney 認(rèn)為分析環(huán)境通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榉治霏h(huán)境的方法和信息是公開(kāi)的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專(zhuān)有技術(shù)，才可能獲得超額收益。 由此可以看出內(nèi)外區(qū)分假定的局限在于企業(yè)內(nèi)外部分區(qū)分的可操作性不強(qiáng)，有很多因素不能單單以?xún)?nèi)外來(lái)區(qū)分， 筆者認(rèn)為企業(yè)的外部變 化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性， 換句話(huà)說(shuō)，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。 利害區(qū)分假定的局限 對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問(wèn)題。從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使 6資料來(lái)源：拓展產(chǎn)業(yè)研究所 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 11 用 SWOT 分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。 例如： 臺(tái)灣 IC 設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè) SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈完整 與晶體代工關(guān)系密切 全球第二大設(shè)計(jì)基地 產(chǎn)品應(yīng)用靈活，整合力佳 缺乏規(guī)格制定的能力 臺(tái)灣以 ASSP IC 設(shè)計(jì)為主 臺(tái)灣缺乏軟件開(kāi)發(fā)環(huán)境 機(jī)遇 威脅 臺(tái)灣計(jì)劃 IP MALL 的成立 中國(guó)市場(chǎng)提供規(guī)格制定的可能 國(guó)際 IP 大廠授權(quán)的機(jī)會(huì) 中國(guó)市場(chǎng)未成熟，投入風(fēng)險(xiǎn)高 國(guó)外 IDM 設(shè)計(jì)服務(wù)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入 在上例中，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈完整對(duì)臺(tái)灣而言是一個(gè)優(yōu)勢(shì)，但是如果和美國(guó)相比較，它在這方面的優(yōu)勢(shì)是否還能夠稱(chēng)為優(yōu)勢(shì)？另外，與晶體代工關(guān)系密切是否是優(yōu)勢(shì)，如果晶體代工產(chǎn)生了一個(gè)替代品的威脅，那么它的優(yōu)勢(shì)將轉(zhuǎn)化成一個(gè)威脅。 靜態(tài)分析的局限性 SWOT 分析通常是在某一固 定的時(shí)間對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行描述，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)； ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅； WO 戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)； WT 戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。 一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 SWOT 模型很難將幾個(gè)復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來(lái) 在企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境中，如果一項(xiàng)資源對(duì)于所處行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)使至關(guān)重要的，那么在企業(yè)的 SWOT 模型的就應(yīng)該有對(duì)該項(xiàng)資源的優(yōu)劣評(píng)定，但是如果有4 家企業(yè)，都不同程度的擁有該項(xiàng)資源那么如何在模型中反映出每家企業(yè)的優(yōu)劣呢？ 舉例： UPS 聯(lián)邦快遞 中外運(yùn)敦豪 中國(guó)航空郵政四家企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，SWOT 模型的分析和改進(jìn) 12 在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機(jī)擁有量是的關(guān)鍵和根本，那么 UPS 擁有飛機(jī) 580架 ，聯(lián)邦快遞有飛機(jī) 643 架，中外運(yùn)敦豪擁有飛機(jī) 420 架，而中國(guó)航空郵政擁有飛機(jī)不到 50 架。但是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境中，中國(guó)航空郵政在中國(guó)處于壟斷狀態(tài)，具有成本不高，價(jià)格低廉和政府補(bǔ)貼等巨大優(yōu)勢(shì)。那么在 4 家公司共同競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)市場(chǎng)的情況中，中外運(yùn)敦豪在飛機(jī)的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢(shì)呢還是劣勢(shì)呢？在中國(guó)市場(chǎng)與中國(guó)航空郵政展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)是否具有優(yōu)勢(shì)呢？，同樣的對(duì)于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機(jī)數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國(guó)市場(chǎng)，到底有多少的領(lǐng)先程度？這在 SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來(lái)。 SWOT 模型難于將已知的優(yōu)劣情況量化處理。 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)： （ 1）建立優(yōu)勢(shì)的周期 （ 2）優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先程度 （ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)所需要的時(shí)間 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。但是 SWOT 模型中難以將已知的優(yōu)劣情況量化處理，不能得到以上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量值。 SWOT 模型的 分析方法受到目的和條件的限制，基本上是以靜態(tài)的 ， 同質(zhì)化的比較 。 企業(yè)在發(fā)展中總會(huì)形成可控因素和不可控因素及二者的轉(zhuǎn)換，為此就使 SWOT分析的方法受到挑戰(zhàn)。 另外，從模型產(chǎn)生的背景而言 ,SWOT 是在 70 年代產(chǎn)生的當(dāng)時(shí)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論處在“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向”向“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”理念轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，理論思想還在滿(mǎn)足顧客 思想的階段，而不是現(xiàn)在處在滿(mǎn)足顧客思想同社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間沖突的和諧。所以產(chǎn)生的理論還在優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的有無(wú)的階段，而不像現(xiàn)在處在優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)的程度多少的階段。另外當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)細(xì)分稱(chēng)度遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)細(xì)，所以領(lǐng)先的程度不是突出的重點(diǎn)。 第六 章 改進(jìn)方案 SWOT 盤(pán)踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用 SWOT 分析框架，那么依據(jù)其提出問(wèn)題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫 SWOT 的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)明分析框架，正如前面所言，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是相互轉(zhuǎn)化的，這也正是博弈論（ game theory