【文章內(nèi)容簡介】 員會統(tǒng)一組織神華集團年度預(yù)算考評工作 。 考評結(jié)果作為子公司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案的重要依據(jù) ?考評指標(biāo)分為兩類 ， 一類為考核指標(biāo) ， 用于預(yù)算考核 ， 另一類經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo) ， 用于經(jīng)營者任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績評價 。 ?按照各種類型指標(biāo)的重要性分別確定指標(biāo)權(quán)重 。 考核指標(biāo)的權(quán)重每年由集團公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一制定 ， 隨預(yù)算指標(biāo)下達到子公司 。 各子公司可根據(jù)實際情況制定對所屬公司的考評指標(biāo) 。 預(yù)算考評 預(yù)算考評指標(biāo) 38 預(yù)算管理－ 預(yù)算的考評（續(xù)） 預(yù)算考評程序 預(yù)算管理委員會 各子公司 各級公司 預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門 各級公司 財務(wù)部門 各級公司預(yù)算管理委員會 勞資部門 制定預(yù)算 考評辦法 1 審查指標(biāo) 完成情況 2 組織各責(zé)任中心進行分析 3 組織考核、完 成評價報告 4 考核兌現(xiàn) 5 ?集團公司預(yù)算管理委員會 制定集團公司預(yù)算考核辦法，子公司根據(jù)實際情況對考核辦法進行細化 ?子公司預(yù)算管理委員會 組織召開預(yù)算分析會，對本公司及下屬各責(zé)任中心預(yù)算完成情況進行分析，確定造成預(yù)算差異的具體原因，編寫自評報告 ?集團公司及子公司預(yù)算管理委員會 組織相關(guān)部門計算各責(zé)任中心預(yù)算考評分值，編制考評報告，組織獎罰兌現(xiàn) 39 預(yù)算管理－ 對目前財務(wù)管理的改進與提升 由財務(wù)收支預(yù)算 過渡為全面預(yù)算 體現(xiàn)授權(quán)原則 管理更加規(guī)范 對責(zé)任中心的考評更加全面、合理 以往的預(yù)算僅是財務(wù)收支預(yù)算，預(yù)算的編制主要由財務(wù)部門完成，預(yù)算內(nèi)容也僅涉及財務(wù)預(yù)算，與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。 《 制度 》 中規(guī)定的預(yù)算體系是全面預(yù)算，主要體現(xiàn)在以下幾方面： ? 預(yù)算的內(nèi)容除財務(wù)預(yù)算外還包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算； ? 建立了以預(yù)算管理委員會為核心，業(yè)務(wù)部門、職能部門共同參與、各負其責(zé)的組織體系； ? 預(yù)算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員； 全面預(yù)算是一個整體，不同的責(zé)任中心、不同的預(yù)算指標(biāo)相互協(xié)同又相互制約，共同保證集團公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算管理體現(xiàn)了對下授權(quán)的原則，預(yù)算經(jīng)審批后，預(yù)算內(nèi)的支出事項不再一事一批，減少了審批環(huán)節(jié)，提高效率。 集團公司對預(yù)算外事項的審批將更加嚴格，通過一事一批和預(yù)算調(diào)整的方式控制預(yù)算外支出。 預(yù)算考核將作為責(zé)任中心業(yè)務(wù)考核的主要內(nèi)容，以預(yù)算指標(biāo)的考核代替以往單純財務(wù)指標(biāo)的考核，使業(yè)績考評更加科學(xué)、合理，避免了以往單純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標(biāo)的現(xiàn)象。 第四章： 資金管理 41 資金管理－ 資金管理制度結(jié)構(gòu) 資金預(yù)算管理 籌資管理 資金結(jié)算管理 資金運用管理 資金風(fēng)險管理 集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式 通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險 資金管理原則 擔(dān)保管理 42 資金管理－ 資金預(yù)算管理 資金 預(yù)算管理從 預(yù)算指標(biāo)體系 、 預(yù)測方法 、 預(yù)算的反饋和分析等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進行了細化。 資金預(yù)算指標(biāo)體系 資金預(yù)算指標(biāo) 考核指標(biāo) 控制分析指標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率； 絕對量指標(biāo) 相對量指標(biāo) 現(xiàn)金凈流量： 其中：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 采購付款額、銷售回款額 投資活動現(xiàn)金凈流量 固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資付款額 合理現(xiàn)金存量 籌資活動現(xiàn)金凈流量 金融機構(gòu)借款額、還本付息額 ?償債能力指標(biāo) ：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率 ?資金營運能力指標(biāo) ：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率 用于對責(zé)任中心的考核 用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析 43 資金預(yù)算的分析與反饋 資金預(yù)算執(zhí)行情況表 各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式： 資金分析報告 集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： ① 資金指標(biāo)預(yù)算完成情況分析； ② 本期資金計劃完成情況； ③ 銀行借款和其他重大融資項目進展情況； ④ 資金運作中存在的問題及解決措施； ⑤ 下期資金計劃。 按規(guī)定要求編制 資金管理－ 資金預(yù)算管理（續(xù)） 資金周報 各子公司財務(wù)部門每周向集團公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容： ① 上周初資金余額； ② 上周末資金余額； ③ 上周資金流入、流出量； ④ 上周大額資金流入、流出項目的說明。 44 資金管理－ 籌資管理 各子公司在每月（季、年）末將下期的籌資計劃報送集團公司財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。 集團公司統(tǒng)一管理神華集團外部籌資，子公司對外籌資需報集團公司審批。 籌資管理的原則 統(tǒng)一籌資計劃 集中授信 集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理神華集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。 籌資組合 子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。 45 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 籌資內(nèi)部控制 不相容崗位分離控制 應(yīng)當(dāng)建立籌資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。 籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括： 1）籌資方案的擬定與決策； 2）籌資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。 授權(quán)批準(zhǔn)控制 1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。 2）嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理籌資業(yè)務(wù)。 籌資方案集體 決策制度 應(yīng)當(dāng)建立籌資方案的集體決策制度。一般籌資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大籌資方案應(yīng)當(dāng)實行集體審議聯(lián)簽。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。 籌資決策責(zé)任 追究制度 應(yīng)當(dāng)建立籌資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進行檢查。 46 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 籌資結(jié)構(gòu)控制 1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。 2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。 3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。 4）確定最佳籌資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，籌資風(fēng)險最小。 5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽，降低再籌資風(fēng)險。 6）認真應(yīng)對外匯風(fēng)險。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風(fēng)險的安排。 47 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 借款籌資管理 國有大型基建項目 經(jīng)營周轉(zhuǎn)與更新改造項目 集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。 由集團公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序： 1）通過財務(wù)公司內(nèi)部籌集； 2）集團公司委托貸款； 3）使用集團公司綜合授信額度從外部借款； 子公司若在年度籌資預(yù)算外需要資金時，應(yīng)向集團公司財務(wù)部門提出借款申請；集團公司對借款申請進行審批。 預(yù)算外 借款管理 項目類型 借款管理方式 48 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 債券籌資管理 集團公司統(tǒng)一組織管理神華集團債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準(zhǔn)。債券發(fā)行的程序、種類、發(fā)行價格等按照 《 企業(yè)債券管理條例 》 的規(guī)定辦理。 股票籌資管理 ?集團公司的全資及控股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，應(yīng)報集團公司董事會批 準(zhǔn)，由集團公司向政府主管部門提出申請。 ?集團公司的參股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，通過集團公司委派的董事行使有 關(guān)權(quán)利。 ?發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照 《 公司法 》 、 《 證券法 》 和 《 股票發(fā)行與交易管理暫行條 例 》 的規(guī)定辦理。 集團公司的全資子公司及控股子公司吸收股權(quán)籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司吸收股權(quán)，集團公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。 49 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 融資租賃 集團公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應(yīng)報集團公司審批。 商業(yè)信用 商業(yè)信用是指商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款方式進行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，是企業(yè)之間的直接信用行為。 子公司應(yīng)加強監(jiān)督，積極引導(dǎo)，防止失控。 應(yīng)付賬款 商業(yè)匯票 票據(jù)貼現(xiàn) 預(yù)收貨款 應(yīng)付費用 50 資金管理－ 資金結(jié)算管理 賬戶管理 集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理神華集團的存量資金。 在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。 在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以開設(shè)臨時賬戶。 結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。 51 資金管理－ 資金結(jié)算管理（續(xù)） 資金收支管理 內(nèi)部結(jié)算規(guī)定 收入賬戶零余額管理；支出賬戶限額管理，根據(jù)資金收支計劃撥付資金；收支兩條線，收入與支出賬戶分別核算、嚴格分離。 神華集團內(nèi)部交易雙方的資金結(jié)算按交易合同、協(xié)議的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，相互之間不得拖欠。在規(guī)定日期不結(jié)清的，拖欠方應(yīng)比照銀行同期貸款利率，支付資金占用費。 子公司之間除正常業(yè)務(wù)往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應(yīng)委托財務(wù)公司進行內(nèi)部貸款或債券投資。 集團公司與關(guān)聯(lián)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間應(yīng)每月進行一次全面對賬、清賬工作，集團公司負責(zé)檢查監(jiān)督。 52 資金管理－ 資金運用管理 管理原則 授權(quán)審批制度 資金調(diào)度制度 子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團公司審批。 子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告 ；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團公司審批后，作為財務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。 53 資金管理－ 資金運用管理（續(xù)） 投資管理 投資項目的決策、立項、審批及項目前期管理按 《 神華集團投資管理暫行規(guī)定 》 執(zhí)行；除投資類和金融類企業(yè)外，子公司不得從事有價證券投資；投資款項按有關(guān)規(guī)定和審批權(quán)限審批支付。 營運資金管理 1）子公司應(yīng)制定合理的營運資金限額和信用政策，明確規(guī)定存貨、應(yīng)收款項的合理限額和周轉(zhuǎn) 率、貨幣資金的最低安全存量； 2) 子公司應(yīng)嚴格按照預(yù)算、營運資金限額和貨幣資金安全存量編制月度銷售回款和物資采購計 劃； 3) 建立存貨庫齡、庫存商品結(jié)構(gòu)和應(yīng)收款項賬齡分析制度，每季度進行庫齡、庫存結(jié)構(gòu)和賬齡 分析，掌握營運資金占用情況，及時處理超儲積壓和殘次冷背的庫存； 4) 現(xiàn)金和存貨應(yīng)定期盤點，應(yīng)收賬款應(yīng)定期對賬和催收； 5) 子公司應(yīng)根據(jù)本公司的特點和需要建立營運資金考核指標(biāo)體系，通過指標(biāo)的分析和考核逐步 使各類營運資金存量趨于合理，加速營運資金周轉(zhuǎn)、降低營運風(fēng)險。 54 資金管理－ 資金風(fēng)險管理 資金風(fēng)險管理控制體系 神華集團資金風(fēng)險控制體系分為三個層面： 集團公司 財務(wù)公司 各子公司 負責(zé)管理神華集團整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機制，控制集團籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險； 控制集團公司內(nèi)部資金運作風(fēng)險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風(fēng)險； 控制本公司的資金營運風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標(biāo)的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風(fēng)險。 資金風(fēng)險控制要求 ? 子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制； ? 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； ? 規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； ? 重大采購、銷售、投資前進行風(fēng)險評價； ? 及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險； ?合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期； ? 每月進行資金風(fēng)險分析； ? 建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。 集團公司對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面： 55 資金管理－ 資金風(fēng)險管理（續(xù)） 風(fēng)險控制指標(biāo)與評價分析 風(fēng)險控制指標(biāo) 籌資風(fēng)險指標(biāo) 投資風(fēng)險指標(biāo) 營運風(fēng)險指標(biāo) 資產(chǎn)負債