【文章內(nèi)容簡介】 需求的信息快速的傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)零售商的庫存和市場需求信息及時地調(diào)整生產(chǎn)，快速地把貨物補給給零售商。 ECR 的實施提高了商流、信息流、資金流的速度，大大促進了供應(yīng)鏈效率的提高和顧客服務(wù)水平的上升。 圖 42 ECR 優(yōu)化了價值鏈 零售商品牌 國外大 型零售商普遍認識到自有品牌的重要性。自有品牌在國外零售企業(yè)中已占到 20%— 30%，卻創(chuàng)造了 30%— 50%的利潤。國外零售企業(yè)不顧一切地開發(fā)自有品牌商品，以另一種方式滿足消費者的需求。 消費者購物忠誠度 組合： 產(chǎn)品 廣告宣傳 物流 價格 價值組合： 產(chǎn)品 +服務(wù) 消費者 零售商 ECR 關(guān)系管理 消費者生活方式的重要組成部分 關(guān)系 交易 產(chǎn)品 解決方案 供應(yīng)商 肇慶工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)設(shè) 計 圖 43 自有品牌的重要性 目前中國零售正處于快速發(fā)展階段，中外零售企業(yè)都把擴大連鎖規(guī)模，搶占中國市場作為發(fā)展的重 心。在這種背景下，強化采購談判能力，加強供應(yīng)商的管理，建立穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，強化物流配送，加快采購物流信息化建設(shè)是企業(yè)降低成本，擴大連鎖經(jīng)營的強大后盾。今后，中國零售行業(yè)的采購與物流將體現(xiàn)下列發(fā)展趨勢。 各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權(quán) 生產(chǎn)商是零售商的上游企業(yè)，是供貨方，是零售商的 “ 彈藥 ” 生產(chǎn)基地，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商是同坐在一條船上的，皮之不存，毛將焉附？零售商和生產(chǎn)商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。因此，沃爾瑪、家樂福等大型超市為采購權(quán)的爭奪作好了長期準備 ，并與全國主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 。沃爾瑪 在建立深 圳采購中心后，相繼在上海建立了采購分中心，說明 沃爾瑪 在中國爭奪中國采購權(quán)的雄心壯志。 加快供應(yīng)鏈建設(shè)的步伐 目前中國主要的零售商開始學(xué)習(xí)國外零售供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗，加強供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，把它看作提高采購效率，降低庫存成本，加快商品補給的重要戰(zhàn)略舉措。 掀起了建設(shè)物流配送中心的熱潮 零售企業(yè)連鎖規(guī)模的擴大必須有強大的物流配送能力，為此，全國主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強化物流配送和降低運營成本。目前 沃爾瑪 在各中心據(jù)點建立了配送中心，已基本上完成全國物流配送的布局。 華聯(lián)超市以上海為中心， 在滬、京、寧等地已設(shè)有 5 座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，初步形成了全國物流配送框架 ，并組建了 華聯(lián)物流有限責(zé)任公司 ，志在將隸屬于超市部分的物流配送體系獨立出來做強做大。 華潤萬佳除在廣東建有物流配送中心外，還在華東等地建設(shè)了大型的配送中心。 加大外部信息化建設(shè)的力度 肇慶工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)設(shè) 計 中國零售企業(yè)普遍認識到先進的信息系統(tǒng)在采購與物流中的重要性，開始投資企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，與供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，以加快采購與物流的速度，減少商品的缺貨率。 加快對零售自有品牌的開發(fā) 國外零售商的自有品牌已相當(dāng)成熟，國內(nèi)的大型零售企 業(yè)也認識到自有品牌商品在樹立企業(yè)形象，增加利潤空間的重要性，包括外資零售企業(yè)在內(nèi)的主要零售企業(yè)都在擴大自有品牌商品的比重。 沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較（中國區(qū)） 表 41 沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較 沃爾瑪 家樂福 采購戰(zhàn)略 設(shè)立全國采購中心，實施集中采購，應(yīng)用標準化采購流程，在全國大規(guī)模采購擴張，爭奪采購權(quán)。 分散采購，各地擁有自主采購權(quán)，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導(dǎo)地位。 供應(yīng)商關(guān)系 注重同供應(yīng)商的關(guān)系，在全 國率先不收取“進場費”，讓利于供應(yīng)商；在供應(yīng)商中形象較好，試圖與中國供應(yīng)商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 同供應(yīng)商的關(guān)系緊張， 過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了 。 物流系統(tǒng) 在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后 ；采取自營物流的戰(zhàn)略；把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常出色 ；注重配送中心和采購中心的建設(shè)。 在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面比較 滯后 ， 至今 還 沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃 ； 采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)降低營運成本，又可以配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。 主要利潤來源 優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。 在供應(yīng)商那里找利潤 ， 例如向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等。 經(jīng)營績效及其原因 沃爾瑪在全球的成功，主要 依靠其先進的采購和物流運作模式 ，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進來。沃爾瑪在中國由于店鋪數(shù)量太少而且過于分散，先進的 物流 核心 優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。 家樂福 是目前在中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎(chǔ)。 肇慶工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)設(shè) 計 啟示 全球和中國零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點和趨勢，特別是沃爾瑪和家樂福采購與物流的實踐，對中國零售企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施深刻的啟示：采購戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的特點 。快速擴張的同時加強物流系統(tǒng)的建設(shè)，這是降低成本，提高反應(yīng)速度，滿足快速擴張的重要戰(zhàn)略途徑 。實施供應(yīng)鏈管理是大型超市賺錢新的來源 。必須加快自有品牌開發(fā)的步伐。 肇慶工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)設(shè) 計 5 新一佳采購與物流發(fā)展規(guī)劃的制定 戰(zhàn)略選擇 低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略是新一佳 采購與物流最基本的戰(zhàn)略，它貫徹到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。目前新一佳的主要業(yè)態(tài)是大賣場，大賣場的利潤提升最主要的空間就是從商品供應(yīng)鏈上降低成本，這是提升企業(yè)競爭力的主要出路。采購與物流的低成本戰(zhàn)略也是貫徹低成本開店的重要保障。 低成本戰(zhàn)略是有界限的，一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互矛盾的。實施低成本戰(zhàn)略可能會造成商品缺貨率高、商品周轉(zhuǎn)期延長等后果，因此，在實施低成本戰(zhàn)略時要考慮物流服務(wù)水平，在成本與服務(wù)之間選擇恰當(dāng)點。 快速擴張戰(zhàn)略 新一佳不斷擴大連鎖規(guī)模，在“立足深圳，輻射廣東，走向全國”總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以廣東為腹地，華中為主戰(zhàn)場，華東、西部為前沿陣地，快速向全國擴張。在快速擴張的背后，如果沒有強大的采購與物流配送系統(tǒng)的支持，企業(yè)的規(guī)模也難以支撐下去。因此，采購與物流配送系統(tǒng)應(yīng)緊跟其后，保持快速擴張的步伐，從華南、華中向華東、西部兩翼擴展，逐步向華北、東北推進，最終覆蓋全國，建立全國統(tǒng)一的采購與物流網(wǎng)絡(luò)。新一佳可采取家樂福的“店鋪先行，物流跟上”的戰(zhàn)略，在店鋪新開區(qū)域，實行區(qū)域采購，租借物流設(shè)施，以降低成本，支持快速開店和快速運營。 持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略 采購與物流的快速擴張帶來的規(guī)模擴大，只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴張的需要，要提高采購與物流的質(zhì)量，還需持續(xù)不斷地對其系統(tǒng)進行優(yōu)化。供應(yīng)商的數(shù)量和結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化，訂貨流程需要優(yōu)化，物流系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略是提高采購與物流水平，提高反應(yīng)速度，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。 聯(lián)盟戰(zhàn)略 沃爾瑪取得成功的一個重要原因就是與供應(yīng)商接成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。實施供肇慶工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)設(shè) 計 應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商、物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，利益雙贏。新一佳隨著規(guī)模的擴大，與主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并在聯(lián)盟 中占據(jù)主導(dǎo)地位的時機已成熟，這有助于降低采購與物流的成本。聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)在供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，有重點的逐步實行。 信息化戰(zhàn)略 新一佳實施信息化戰(zhàn)略應(yīng)分三個階段：第一階段是構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，門店、配送中心都能和中央數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；第二階段是構(gòu)筑企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)，與主要供應(yīng)商能進行電子數(shù)據(jù)交換，商品自動補給系統(tǒng)成功實施；第三階段與主要供應(yīng)商共享庫存數(shù)據(jù)，供應(yīng)商能及時地了解商品銷售和庫存情況，成功實施供應(yīng)商管理庫存。以上三個階段要逐步推進，特別是與供應(yīng)商共享信息，會帶來一定的風(fēng)險，因此要采取適當(dāng)?shù)拇胧?把風(fēng)險控制到最小程度。 目標與步驟 第一步：到 2020 年底，使全國聯(lián)采的供應(yīng)商從 100 家擴大為 160 家；加快自有品牌商品的開發(fā)，使其數(shù)量達到 800 個；在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過 10000 平方米的配送中心一個，提高物流配送的效率。加快供應(yīng)鏈信息化建設(shè)，貨物自動補給體系趨于完善。 第二步：到 2020 年底，完成供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，全國聯(lián)采的供應(yīng)商達到 200家；在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當(dāng)時機建立采購中心；完成采購與物流標準化流程改造，成功實施供應(yīng)鏈采購，與供應(yīng)商結(jié)成 穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 第三步：到 2020 年底，建立華北物流配送中心，在華中、華東各建區(qū)域采購中心一個，構(gòu)筑成熟的全國采購與物流網(wǎng)絡(luò)，物流業(yè)務(wù)獨立出來，成立第三方專業(yè)物流公司，利用全國信息網(wǎng)絡(luò)，把采購與物流打造成為企業(yè)的核心競爭力。 具體經(jīng)濟技術(shù)指標 ? 采購與物流能力擴張規(guī)劃 從時間上來