【文章內(nèi)容簡介】 問卷包括薪酬外部競爭力、內(nèi)部公平性、個人公平感、薪酬理解度等四個采用自陳式likert5級量表調(diào)查的薪酬自我感知維度，以及一個薪酬支付要素（崗位職責、個人能力、個人績效、部門績效、公司績效、物價水平、學歷水平、個人資歷、其他因素）偏好排序題。匿名調(diào)查問卷在h置地公司員工代表大會上共發(fā)放190份，回收有效問卷172份。其中，高層管理者20人，中基層管理者73人（中層23人，基層50人，為統(tǒng)計方便本文并稱為中層管理者，下同），基層員工79人。有效問卷經(jīng)spss統(tǒng)計軟件處理后，得到了各級員工對薪酬現(xiàn)狀的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：薪酬現(xiàn)狀自我感知是員工對個人薪酬現(xiàn)狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競爭力、內(nèi)部公平感、個人公平感四個維度（見圖2）。（1）薪酬理解度。從圖2中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（）明顯低于高層管理者與基層員工（），說明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標準及原則。（2）薪酬外部競爭力。高層管理者的評分（）高于中層管理者（）及基層員工（），說明公司員工層級越高，薪酬越具外部競爭力。（3）薪酬內(nèi)部公平感。高、中、說明公司員工層級越高，對公司薪酬內(nèi)部公平性的評價越低。（4）薪酬個人公平感。中層管理者評價（）明顯高于高層管理者（）和基層員工（），說明公司中層管理者自我感覺最公平，高層管理者次之，基層員工最低。對不同層級員工支付要素偏好進行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎(chǔ)上，對第一因子按序次分別賦予7分，第二因子按序次分別賦予4分，第三因子按序次分別賦予1分，則可得公司不同層級員工薪酬支付要素偏好排序，見表1。根據(jù)表1并結(jié)合20／80原則可以看出，h置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（11分）、崗位職責（）和公司績效（）、部門績效與個人績效（同為8分），貢獻率為100%。中層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（14分）、個人績效（14分）和崗位職責（11分），3項合計貢獻率為86%。基層員工薪酬支付要素偏好依序為：崗位職責（16分）、個人能力（14分）和物價水平（8分），3項合計貢獻率為85%。由此看來，h置地公司全體員工都認為崗位職責與個人能力是其薪酬方案設(shè)計的最基礎(chǔ)要素。有所不同的是，高層管理者認為還應(yīng)在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡，并以此作為薪酬支付一個重要因素；中層管理者認為還要充分考慮個人績效，而基層員工則認為物價因素也是薪酬方案設(shè)計中需考慮的因素。（未完待續(xù)）作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發(fā)》2009年第2期責任編輯：俞江月房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例（下）2009424三、h置地公司薪酬方案設(shè)計（一）h置地公司薪酬方案設(shè)計原則基于前期對h置地公司的實證調(diào)查，我們經(jīng)反復討論，確定了h置地公司薪酬方案設(shè)計應(yīng)遵循如下原則：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，h置地公司全體員工對公司薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭力都不夠滿意，并一致認為崗位職責與個人能力是薪酬支付要素的重要依據(jù)：“以前是把自身企業(yè)的薪酬水平和最佳企業(yè)標桿進行比較，現(xiàn)在則考慮怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合”的原則。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同層級員工在薪酬認知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，h置地公司高層管理者普遍反映他們的權(quán)力及資源配置不足，高管的長期激勵機制缺乏系統(tǒng)的制度安排，希望其薪酬方案的設(shè)計應(yīng)在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強調(diào)了個人績效，基層員工特別強調(diào)了物價水平?；诖耍斜匾ㄟ^“目標責任書”來明確高層管理者與公司之間的責權(quán)利關(guān)系。（二）h置地公司薪酬方案設(shè)計基于如上原則，我們對h置地公司的薪酬方案設(shè)計進行了個案性的實證探討，要點如下： 課題組運用hay咨詢公司的崗位評價工具對公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進行了崗位評價，并以此來確定崗位工資。崗位評價分別從崗位職責、專業(yè)背景、溝通協(xié)調(diào)、問題解決等四個要素來進行評估，每個要素對應(yīng)權(quán)重值由公司高管與我們確定（見表2）。另外，根據(jù)崗位評價的分數(shù)，以50分為單位進行分級，將公司決策層（董事長、總裁、副總裁等）以下高級、中級及基層崗位一共劃分為12級?；趰徫粌r值評估結(jié)果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，我們在全面參考了太和公司2007對跨區(qū)域開發(fā)的31家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，基于h置地公司各級員工薪酬現(xiàn)狀，決定把h置地公司基層員工崗位工資從當前6065分位調(diào)整到7585分位；中層管理者崗位工資從當前6570分位調(diào)整到80分位左右；高層管理者崗位工資仍然保持當前90分位不變。此外，根據(jù)h置地公司在行業(yè)中所處中等偏下地位及公司人力資源現(xiàn)狀，對一些為公司創(chuàng)造高價值，市場上又極為稀缺的專業(yè)人才，如土建工程師、工程造價師等，崗位工資實行了程度不等的升級。最終確定了各崗位等級對應(yīng)的薪點，其中15級為15元/分；6級為16元/分；79級為25元/分；10級以上為35元/分。運用崗位評價得出的分數(shù)乘以對應(yīng)級別的薪點即得出各崗位的崗位工資。表3是h置地公司總部相關(guān)崗位價值評估結(jié)果、對應(yīng)崗位等級及崗位工資資料庫截圖。崗位評價與基于行業(yè)薪酬市場調(diào)查的崗位工資定位，較好地體現(xiàn)了薪酬方案設(shè)計的內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合的原則。而壓力傳遞與收益共享相結(jié)合及因需而變的層級差異性的原則，主要通過績效工資的設(shè)計來體現(xiàn)，具體方案如下：（1）一級部門為虛擬財務(wù)獨立核算單位，其負責人績效考核周期為考核，績效工資以年終獎形式發(fā)放，并與所轄一級部門年終績效考核系數(shù)掛鉤。①績效考核系數(shù)低于基準考核系數(shù)50%（不含）者，不享受年終績效工資。②績效考核系數(shù)為基準考核系數(shù)50%～100%者，年終績效工資核發(fā)公式為：p1＝（基準年薪30%｜基準考核系數(shù)／實際考核系數(shù)2｜）。③績效考核系數(shù)為基準考核系數(shù)100%以上（不含）者，年終績效工資核發(fā)公式為：p2＝（基準年薪30%2實際考核系數(shù)／基準考核系數(shù)）。（2）二級部門負責人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發(fā)放。季度獎在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見表4。二級部門負責人（含）以下員工季度獎與個人季度績效考核系數(shù)掛鉤，季度獎金二季度獎基數(shù)個人季度考核系數(shù)；如果所在一級部門績效考核系數(shù)低于基準考核系數(shù)，不另發(fā)年終獎；如果高于基準考核系數(shù)，年終獎核發(fā)公式為：p3＝[基準年薪季度獎在年薪中的基準比例個人績效考核系數(shù)加權(quán)平均值（一級部門年終實際考核系數(shù)／一級部門基準考核系數(shù)1））四、總結(jié)與展望本案例研究采用匿名問卷調(diào)查的定量研究與結(jié)構(gòu)化訪談的定性研究的方法，結(jié)合h置地公司的實際，基于調(diào)查結(jié)果，凝練出