【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系：產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機(jī)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)（如圖 1所示）。 圖 1 海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制） （三） 海爾集團(tuán)變革的背景及目標(biāo) 保衛(wèi)中心 規(guī)劃中心 法律中心 營(yíng)銷中心 文化中心 人力中心 技術(shù)中心 財(cái)務(wù)中心 冷柜電熱本部 冰箱電工本部 洗衣機(jī)住設(shè)本部 空調(diào)電子本部 信息產(chǎn)品本部 技術(shù)裝備發(fā)展部 國(guó)際商社 空調(diào)事業(yè)部 武漢海爾 三菱重工海爾 電熱事業(yè)部 超市事業(yè)部 資材處 銷售公司 財(cái)務(wù)處 勞人保 法律辦 科研所 質(zhì)管處 設(shè)備處 檢驗(yàn)處 海爾集團(tuán) 企劃處 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 畢業(yè)論文 第 11 頁(yè) 共 26 頁(yè) （ 1）海爾業(yè)務(wù)流程再造是為了提高企業(yè)員工的素質(zhì)。海爾目前與世界 500強(qiáng)企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、全球化程度等多個(gè)方面，如果要追上，必須保持高增長(zhǎng)速度，而保持高增長(zhǎng)速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國(guó)際化首先要求員工具有國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的素質(zhì) [10]。 （ 2）海爾業(yè)務(wù)流程再造是為了解決企業(yè)內(nèi)部的“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”。企業(yè)對(duì)內(nèi)、外有兩個(gè)方面：企業(yè)對(duì)內(nèi)是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 及潛能的最大發(fā)揮，對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。把顧客滿意、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無(wú)差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來(lái)，這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng)力源。尤其是在今天以個(gè)性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要及時(shí)滿足顧客的個(gè)性化要求，謀求倍速發(fā)展，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)必然的選擇就是把這種外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工：最大限度地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿意度最大化。而通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，建立市場(chǎng)鏈的價(jià)值體系，則可以解決員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動(dòng)力問(wèn)題，由被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的 創(chuàng)造型責(zé)任心。 （ 3）海爾業(yè)務(wù)流程再造是為了預(yù)防“大企業(yè)病”?！按笃髽I(yè)病”是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)普遍面臨的難題 [7]。它是由于分工和專業(yè)化帶來(lái)的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病。發(fā)生“大企業(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求。整合新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，按照大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的速度的要求進(jìn)行管理創(chuàng)新，在企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展迫切要求提高組織的管理效率的背景下提出了在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造。 家電企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)當(dāng)前條件下的全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)是全球家電企業(yè)尤其是中國(guó)家電企業(yè)面臨的一大難題 。 為確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,世界家電企業(yè)紛紛進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 ,尤其是 以業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的模式 。 海爾以海爾文化和OEC 管理模式為基礎(chǔ) ,以定單信息流為中心 ,帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行 ,實(shí)施 三個(gè)零 目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造 ,把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu) ,將職能變?yōu)榱鞒?,形成圍繞定單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程 [11]。 對(duì)員工來(lái)講 ,由過(guò)去的對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)改為現(xiàn)在的對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé) 。 把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為 內(nèi)部市場(chǎng)壓力 ,給每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間 ,以滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求 。 四、海爾集團(tuán)變革后的組織結(jié)構(gòu) （一）海爾集團(tuán)基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)流程型組織結(jié)構(gòu)的建立 1999年，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 畢業(yè)論文 第 12 頁(yè) 共 26 頁(yè) 行戰(zhàn)略性調(diào)整。 第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。 第二步把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源迸行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全 部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。 整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系 [8]。 第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)。 經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)交成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖 2所示： 圖 2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)新后的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整：形成職能中心（支持流程）、產(chǎn)品本部（核心流程）、推進(jìn)本部（核心流程）的組織結(jié)構(gòu)。 （二）變革后取得的成果 把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算，將集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合。 海爾集團(tuán) 人力資源開(kāi)發(fā)中心 保衛(wèi)中心 法律中心 規(guī)劃發(fā)展中心 技術(shù)中心 文化中心 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)品本部 技術(shù)裝備本部 廚衛(wèi)電器本部 物流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 海外推進(jìn)本部 資金流推進(jìn)本部 空調(diào)事業(yè)部 三菱重工業(yè)海爾 商用空調(diào)事業(yè)部 武漢海爾 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 畢業(yè)論文 第 13 頁(yè) 共 26 頁(yè) 這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用。 生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng) [12]。 五、 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的策略 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是組織各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生效率的重要因素，一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境以及組織運(yùn) 作的流程相適應(yīng)，是組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的最直接的反映。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革既是企業(yè)流程再造的內(nèi)在要求，也是其外在表現(xiàn)形式之一。 在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的過(guò)程中，不可避免會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：怎樣看待業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的關(guān)系，或者說(shuō)是我們應(yīng)該先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，還是先進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，怎樣進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，因此，有以下三種策略可供參考： （一）先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 從整體順序來(lái)講，先要對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結(jié)合起來(lái)以適應(yīng)市場(chǎng)的需 要，把握住在這個(gè)過(guò)程中需要哪些技術(shù)予以支持，在此之后，才可以進(jìn)行較大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。否則，如果先對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大的改動(dòng)，就等于是在不清楚如何進(jìn)行工作的情況下調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)，極為容易引起混亂。對(duì)于整體業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我國(guó)的企業(yè)基礎(chǔ)管理往往不夠完善，很多工作沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，缺乏科學(xué)性和理性；對(duì)于信息技術(shù)的認(rèn)識(shí)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，信息技術(shù)的應(yīng)用又恰恰是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵支持技術(shù)。例如：信息技術(shù)到底為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供了怎樣的支持 ?其本質(zhì)是什么 ?現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)清信 息技術(shù)的作用，錯(cuò)誤地認(rèn)為信息技術(shù)就是流程再造本身，甚至期望用信息技術(shù)來(lái)替代管理，最終落入技術(shù)陷阱。因此，“先有業(yè)務(wù)流程” —— 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，只有在對(duì)此問(wèn)題有了較為深入的認(rèn)識(shí)、具備了一定的能力之后，才能大范圍地調(diào)整組織結(jié)構(gòu) [13]。 （二）適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，支持業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) 雖然從整體來(lái)講是“先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！钡诂F(xiàn)實(shí)的具體情況中，企業(yè)內(nèi)的一些部門可能存在部門意識(shí)、以部門為界限控制權(quán)力和信息流動(dòng)等現(xiàn)象，這樣會(huì)阻礙流程的重新設(shè)計(jì)，因?yàn)槿绻鱾€(gè)部門不配合，或者按照部門利益 來(lái)設(shè)計(jì)流xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 畢業(yè)論文 第 14 頁(yè) 共 26 頁(yè) 程，企業(yè)從整體上設(shè)計(jì)的流程就會(huì)失去客觀性，并不能反映市場(chǎng)的實(shí)際要求和企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)情況。因此，為了使重新設(shè)計(jì)流程具備基本的可能性和條件，企業(yè)往往先要適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對(duì)一些權(quán)力的分配、信息的獲得途徑以及部門的組成做一些改變，以便為流程的重新設(shè)計(jì)排除障礙。在部門意識(shí)十分嚴(yán)重、部門壁壘難于突破的情況下，只有企業(yè)的一把手才能利用其權(quán)力和影響力獲得部門的配合。一些企業(yè)迫不得已只能通過(guò)撤換某些部門領(lǐng)導(dǎo)的辦法來(lái)解決問(wèn)題，這雖然不是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，只是對(duì)人員的調(diào)整，但其背后的意義是希望通過(guò)調(diào)整人員來(lái)改變權(quán)力的使 用性質(zhì)，獲得對(duì)整體業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的支持。 （三）徹底的再設(shè)計(jì)，漸進(jìn)性的實(shí)施 從以上兩點(diǎn)揭示的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系來(lái)看，二者的相互匹配是一個(gè)復(fù)雜的互動(dòng)過(guò)程，不能簡(jiǎn)單地解決，需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累。哈默在流程再造理論中特別強(qiáng)調(diào)了要對(duì)有關(guān)“基本的”流程問(wèn)題進(jìn)行再思考，要對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行“徹底的”再設(shè)計(jì)，這一觀點(diǎn)引發(fā)了很多企業(yè)用激進(jìn)的方法實(shí)施該項(xiàng)目。但企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和目前的研究表明，漸進(jìn)式的項(xiàng)目實(shí)施辦法同樣可以獲得成功，激進(jìn)的項(xiàng)目實(shí)施辦法造成的失敗率反而更高。的確，在理論層面如果用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)解釋，對(duì)于一個(gè)超穩(wěn)態(tài)系 統(tǒng)，其結(jié)構(gòu)要素之間的相互關(guān)系在長(zhǎng)期的過(guò)程中已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，如果只是采用小修小補(bǔ)、局部改善、漸進(jìn)調(diào)整的方法，只能引起系統(tǒng)的振蕩，或者是暫時(shí)的混亂，很難改變?cè)械姆€(wěn)定結(jié)構(gòu)，顯然這種改變不可能幫助企業(yè)獲得績(jī)效的大幅提升。而另一方面，從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境始終會(huì)對(duì)其生存產(chǎn)生壓力，如果采用激進(jìn)的辦法對(duì)其業(yè)務(wù)流程實(shí)施徹底的重組，很有可能造成企業(yè)的生存危機(jī)，再者由于流程再造項(xiàng)目的復(fù)雜性，也需要企業(yè)有一個(gè)不斷試錨、積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，從這個(gè)角度來(lái)看激進(jìn)的方法未必是正確的選擇，這一組看似矛盾的方法問(wèn)題實(shí)際上還是需要通過(guò)深 刻認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系來(lái)解決：哈默提出根本性的、徹底的重塑流程，指的是對(duì)業(yè)務(wù)流程的“再設(shè)計(jì)”，他主張的是先不要考慮原先進(jìn)行工作的各種傳統(tǒng)的假設(shè)前提，從環(huán)境現(xiàn)實(shí)需要的角度“重新設(shè)計(jì)”流程，從新技術(shù)創(chuàng)新的角度“重新設(shè)計(jì)”流程，盡管哈默主張較為激進(jìn)的再造方式，他所指的還主要是“再設(shè)計(jì)”。而當(dāng)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)出來(lái)進(jìn)入實(shí)施階段之后，就會(huì)涉及到本文前面提到的組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整的問(wèn)題，這時(shí)采取激進(jìn)的方式就未必是妥善的選擇。業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是通過(guò)改變工作的方式重塑企業(yè)的工作活動(dòng)體系，它所關(guān)心的是組織如何通過(guò)從 基于一種方式的運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹硪环N方式的運(yùn)作。有關(guān)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造失敗原因的研究已經(jīng)很多，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理、信息技術(shù)的運(yùn)用不當(dāng)、投入不足、項(xiàng)目人員安排失誤、過(guò)于強(qiáng)烈的員工抵制以及高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不夠等等，都是重要原因。因此，企業(yè)范圍的流程再造項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵一點(diǎn)還在于，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能否從整體考慮問(wèn)題，把業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合考慮，以及在人力資源體系、企業(yè)文化等更大的領(lǐng)域內(nèi)整體考慮問(wèn)題、尋求對(duì)策。 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 畢業(yè)論文 第 15 頁(yè) 共 26 頁(yè) 結(jié)論 ： 總之，通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，可以看到組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)可為企業(yè)帶來(lái)豐厚 的成果，而基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新更為各企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的流程再造取得了一定的成績(jī)，可以說(shuō)嘗到了甜頭，但是，路還很長(zhǎng)，企業(yè)發(fā)展永無(wú)止境，流程再造也永無(wú)止境。海爾，需要繼續(xù)采取協(xié)同商務(wù)、通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技