【文章內(nèi)容簡介】 ，一開始便與十家知名的軟硬件公司進行技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，康柏公司本身僅掌握快速的研究開發(fā)能力與行銷網(wǎng)絡(luò)。 在波特的競爭戰(zhàn)略中，已經(jīng)有人提出在信息時代（新經(jīng)濟時代）必須在原有的四中競爭支點中加入 BD模型 ? 共生 。是指在組織本身并不擅長這方面的工作時，又要考慮成本高低或保密程度，不愿外包，于是幾個同行公司共同組成一個作業(yè)中心，共同負責成本。如銀行并不擅長資訊管理，不想外包，又不愿意獨自負擔培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是，可由幾家銀行成立專門處理電腦資訊業(yè)務(wù)的部門，因為合并后的資訊業(yè)足以達到規(guī)模經(jīng)濟，可以達到節(jié)省成本的目的。 4． 虛擬營銷。 為了更有效地開拓市場并向市場提供商品和服務(wù)，把處于價值鏈不同環(huán)節(jié)各自獨立的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商構(gòu)建成虛擬經(jīng)銷聯(lián)盟。 ? （ 1） 寶潔模式 。 “ 寶潔模式 ” 是寶潔公司拓展中國市場的銷售方式。寶潔公司把經(jīng)銷商作為 “ 辦事處 ” 。寶潔公司在每個城市一般只找一家經(jīng)銷商（大城市 2個），并派駐一名業(yè)務(wù)代表。業(yè)務(wù)代表在經(jīng)銷商處組建寶潔產(chǎn)品專營小組并對小組實行全面管理與控制。寶潔模式的核心是生產(chǎn)商直接深入經(jīng)銷商并對銷售本公司產(chǎn)品的隊伍進行控制。 ? （ 2） 頂新模式 。 “ 頂新模式 ” 是頂新國際集團精耕 “ 康師傅 ” 系列方便面市場的一種銷售方式。頂新集團為精耕 “ 康師傅 ” 系列方便面市場，在全國各地級城市設(shè)立了 200個左右的營業(yè)所并大力開展 “ 三批直營 ” （ “ 三批 ” 指主要針對零售商店或零售網(wǎng)點開展業(yè)務(wù)的三級批發(fā)商）業(yè)務(wù)。為此，頂新不僅專門配備了負責管理三批直營商的業(yè)務(wù)代表，還有專門為這些經(jīng)銷商提供“ 掃街 ” （指像掃街一樣一條街道一條街道地跑零售店為經(jīng)銷商拿訂單）服務(wù)的業(yè)務(wù)人員。頂新模式的核心是疏通銷售渠道。 ? （ 3） 東方海外模式 。 “ 東方海外模式 ” 是上海東方海外食品有限公司使用的一種銷售方式。東方海外公司在每一個劃定的區(qū)域市場內(nèi)選擇一家實力較強、有一定銷售網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商，并委派一名高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表長期進駐，同經(jīng)銷商一起開發(fā)客戶，一起跑市場，一起收款，一起參與各種市場活動的推廣。東方海外模式的核心是同經(jīng)銷商一起跑市場。 案例之一 建立虛擬運作組織 發(fā)展電子化營運 宏電 宏科 安碁 太碁 元碁管理一元化 ? 宏碁計算機公司、宏碁科技、安碁信息、太碁，以及元碁信息，共同組成單一化的虛擬管理團隊，形成新宏電的版圖，加速朝服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，并發(fā)展電子化營運。宏碁計算機，為推動核心事業(yè)，需整合有相關(guān)的公司，決定將宏電、宏科、安碁、太碁與元碁等5家公司的營運管理合而為一，以順利發(fā)展電子化營運事業(yè)，采用虛擬組織方式統(tǒng)一 5家公司的營運。 緯創(chuàng)獨立之后的宏電，由于與宏碁科技的同構(gòu)型高，因此兩家公司已宣布將進行合并，而元碁、太碁與安碁 3家公司本來就由宏電 100%持有，且均屬于電子化營運領(lǐng)域，因此，宏電將這 3家公司也納入統(tǒng)一化的運作管理，很顯然是為新宏碁發(fā)展電子化營運鋪路。 發(fā)展電子化營運的虛擬組織成立后，安碁信息總經(jīng)理張善政，將主管電子化架構(gòu)；太碁總經(jīng)理曹文麟與元碁信息總經(jīng)理吳治平，掌管電子化解決方案，向事業(yè)群總經(jīng)理江博文負責。 ? 宏電虛擬組織自 15日開始生效，適用時間自公布日起至宏電與宏科合并生效日為止。適用對象包括宏電、宏科、安碁、太碁與元碁五家公司員工。虛擬組織內(nèi)人員名義上仍歸屬其原屬公司，薪資、福利及人事作業(yè)員則仍沿用原公司辦法。 安碁信息未來將扮演電子化信息管理中心的角色，總部位于宏碁渴望園區(qū)；元碁將轉(zhuǎn)型為提供信息科技的解決方案；而太碁則將轉(zhuǎn)型為提供通訊科技的解決方案。 宏電與宏科在 8月份召開臨時董事會，決定合并，以宏電為存續(xù)公司，合并的基準日暫訂為明 2020年 3月 1日。宏電目前與安碁、太碁、元碁 3家公司的整合是采虛擬運作模式。 虛擬組織的功能與作用 (1) ? ? 上述提及在虛擬組織的形成過程中，受信息技術(shù)影響相當大，事實上，信息技術(shù)得以發(fā)揮這些影響的原因，在于其具有 創(chuàng)造關(guān)聯(lián)性 (interrelatedness)的特性 ，而此關(guān)聯(lián)性的來源有兩個： 網(wǎng)絡(luò) (works)與兼容性(patibility)。 其中網(wǎng)絡(luò)具有延展性及共享性，且當網(wǎng)絡(luò)規(guī)模變大時，將產(chǎn)生更多的價值，即所謂網(wǎng)絡(luò)外部性或網(wǎng)絡(luò)效應，此時網(wǎng)絡(luò)控制者將建立本身的競爭優(yōu)勢；而兼容性則表現(xiàn)在相互連結(jié)性 (interconnectivity)、 人員技能 (human skills)與互補性產(chǎn)品 (plementary products)等三方面，兼容性同樣也具有管理意涵，如標準所存在的策略性，或當制造商所制造的產(chǎn)品與多家廠商的產(chǎn)品兼容時，則該產(chǎn)品市場較大，同時將建立制造商的優(yōu)勢 (Rotemberg與 Saloner， 1991)。 虛擬組織的功能與作用 (2) ? 信息技術(shù)創(chuàng)造關(guān)聯(lián)性的能力 ，使虛擬組織的形成對相關(guān)成員造成很大的影響。在傳統(tǒng)的組織型態(tài)中，組織獨立存在且彼此間維持著「輸與贏」的競爭與敵對關(guān)系。然而，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，組織關(guān)系由相互獨立轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷リP(guān)聯(lián)，不僅組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)與管理需依新環(huán)境需求而重新設(shè)計，而可能面臨自動化、信息化或轉(zhuǎn)型等問題；另外，由于個別組織的績效部份取決于與其它組織的合作表現(xiàn)，而更著重于維持競爭與合作并存的競合關(guān)系。 ? 當虛擬組織的關(guān)聯(lián)性相當高時，先認知到市場機會且采取行動的人，將有可能因此獲得控制網(wǎng)絡(luò)的能力，進而建立本身強大的競爭優(yōu)勢，此即所謂的先占者優(yōu)勢。這時，網(wǎng)絡(luò)中其它組織或后進者為維持生存、獲取利潤，會與先占者維持合作而非競爭的關(guān)系，使先占者的競爭優(yōu)勢成為合作優(yōu)勢的 。 虛擬組織的功能與作用 (3) ? 有人預言，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規(guī)組織過渡到虛擬組織階段是必然的， 虛擬組織日益成為公司競爭戰(zhàn)略“武器庫”中的核心工具 。這種組織形式有著強大的生命力和適應性，它可以使企業(yè)準確有效地把握住稍縱即逝的市場機會。對于小型企業(yè)來說，借用大型合作伙伴的一個特殊好處在于容易被銀行和客戶所接納。如一家名字為“ Telepad”的小型公司最初生產(chǎn)手寫型電腦輸人設(shè)備，后來擴展到多媒體輸人系統(tǒng)。這家小公司使用著名設(shè)計公司的設(shè)計，讓 IBM生產(chǎn)，僅僅使用 28個臨時工、 4個長期雇員，在 12個月內(nèi)就成功地推出了 4種新產(chǎn)品。當 Telepad說 IBM加工他們的產(chǎn)品，并且他們與其他大公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系時，他們就在業(yè)務(wù)融資、展示實力、實現(xiàn)承諾的能力上獲得了重要的信譽。 ? 虛擬組織的功能與作用 (4) ? 信息時代的公司的價值觀 ：從增值能力方面看，制造部門創(chuàng)造的價值比創(chuàng)建產(chǎn)品／服務(wù)構(gòu)架所創(chuàng)造的價值要小 —— 知識將起決定性的作用。 組織競爭的根本是其核心能力，自己完成還是由外部資源完成取決于技術(shù)創(chuàng)新的形式。系統(tǒng)創(chuàng)新技術(shù)是其核心能力所在，必須由自己完成。資源不但不能分散，而且必須集成。而自由創(chuàng)新則可以分散。 IBM成也 “ 虛擬 ” ，敗也 “ 虛擬 ” ，而Microsoft與 Intel立于不敗之地是由于他們緊緊地抓住了核心的制造技術(shù)，絕不擴散。 虛擬組織應該在這些基礎(chǔ)觀念上統(tǒng)一思想。 虛擬組織的優(yōu)勢 (1) ? 組織的運作基本的要素包括：人、財、物等，在這些資源組合中，人的作用越來越強勢。虛擬組織的最大優(yōu)勢就在于資源共享和資源互補。 （ 1）資金資源的互補 共同開發(fā)產(chǎn)品或項目。共同出資使有限資金易于凝聚，集中使用在必要的產(chǎn)品或項目上保證產(chǎn)品或項目所需資金到位。對于資金需求量大的產(chǎn)品或項目，其優(yōu)勢更加顯現(xiàn)。 （ 2）人才資源互補 組成虛擬組織時各公司之間人才組合，可以發(fā)揮人才的整體優(yōu)勢。無論從管理上還是產(chǎn)或項目開發(fā)上，通過人才的整合，取長補短，共同發(fā)揮長處，達到原來無法實現(xiàn)的人才優(yōu)化。 （ 3）管理資源互補 虛擬組織的管理組織一改傳統(tǒng)的垂直式、多層次的管理模式，形成一種扁平式的管理模式。因此，現(xiàn)代管理方法很容易導入。充分體現(xiàn)了管理目標單一、敏捷、高效的特點。 虛擬組織的優(yōu)勢 (2) （ 4）市場營銷資源互補 虛擬組織經(jīng)營目標和市場目標都較為單一、明確，組合中個 BD人員為著共同的市場目標，充分利用各自的市場營銷經(jīng)驗和營銷網(wǎng)絡(luò)，對已開拓的市場份額或?qū)⑼馔氐氖袌龇蓊~進行組合、疊加。有利于市場的開拓和滲透，大大提高市場的覆蓋面和市場占有率。 （ 5）技術(shù)資源互補 知識經(jīng)濟時時代是以知識型產(chǎn)品為主，產(chǎn)