【文章內(nèi)容簡介】 ，一開始便與十家知名的軟硬件公司進(jìn)行技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，康柏公司本身僅掌握快速的研究開發(fā)能力與行銷網(wǎng)絡(luò)。 在波特的競爭戰(zhàn)略中，已經(jīng)有人提出在信息時(shí)代（新經(jīng)濟(jì)時(shí)代）必須在原有的四中競爭支點(diǎn)中加入 BD模型 ? 共生 。是指在組織本身并不擅長這方面的工作時(shí)，又要考慮成本高低或保密程度，不愿外包，于是幾個(gè)同行公司共同組成一個(gè)作業(yè)中心，共同負(fù)責(zé)成本。如銀行并不擅長資訊管理，不想外包，又不愿意獨(dú)自負(fù)擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是，可由幾家銀行成立專門處理電腦資訊業(yè)務(wù)的部門，因?yàn)楹喜⒑蟮馁Y訊業(yè)足以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以達(dá)到節(jié)省成本的目的。 4． 虛擬營銷。 為了更有效地開拓市場并向市場提供商品和服務(wù)，把處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)各自獨(dú)立的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商構(gòu)建成虛擬經(jīng)銷聯(lián)盟。 ? （ 1） 寶潔模式 。 “ 寶潔模式 ” 是寶潔公司拓展中國市場的銷售方式。寶潔公司把經(jīng)銷商作為 “ 辦事處 ” 。寶潔公司在每個(gè)城市一般只找一家經(jīng)銷商（大城市 2個(gè)），并派駐一名業(yè)務(wù)代表。業(yè)務(wù)代表在經(jīng)銷商處組建寶潔產(chǎn)品專營小組并對小組實(shí)行全面管理與控制。寶潔模式的核心是生產(chǎn)商直接深入經(jīng)銷商并對銷售本公司產(chǎn)品的隊(duì)伍進(jìn)行控制。 ? （ 2） 頂新模式 。 “ 頂新模式 ” 是頂新國際集團(tuán)精耕 “ 康師傅 ” 系列方便面市場的一種銷售方式。頂新集團(tuán)為精耕 “ 康師傅 ” 系列方便面市場，在全國各地級城市設(shè)立了 200個(gè)左右的營業(yè)所并大力開展 “ 三批直營 ” （ “ 三批 ” 指主要針對零售商店或零售網(wǎng)點(diǎn)開展業(yè)務(wù)的三級批發(fā)商）業(yè)務(wù)。為此，頂新不僅專門配備了負(fù)責(zé)管理三批直營商的業(yè)務(wù)代表，還有專門為這些經(jīng)銷商提供“ 掃街 ” （指像掃街一樣一條街道一條街道地跑零售店為經(jīng)銷商拿訂單）服務(wù)的業(yè)務(wù)人員。頂新模式的核心是疏通銷售渠道。 ? （ 3） 東方海外模式 。 “ 東方海外模式 ” 是上海東方海外食品有限公司使用的一種銷售方式。東方海外公司在每一個(gè)劃定的區(qū)域市場內(nèi)選擇一家實(shí)力較強(qiáng)、有一定銷售網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商，并委派一名高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表長期進(jìn)駐，同經(jīng)銷商一起開發(fā)客戶，一起跑市場，一起收款，一起參與各種市場活動(dòng)的推廣。東方海外模式的核心是同經(jīng)銷商一起跑市場。 案例之一 建立虛擬運(yùn)作組織 發(fā)展電子化營運(yùn) 宏電 宏科 安碁 太碁 元碁管理一元化 ? 宏碁計(jì)算機(jī)公司、宏碁科技、安碁信息、太碁，以及元碁信息，共同組成單一化的虛擬管理團(tuán)隊(duì)，形成新宏電的版圖，加速朝服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，并發(fā)展電子化營運(yùn)。宏碁計(jì)算機(jī)，為推動(dòng)核心事業(yè)，需整合有相關(guān)的公司，決定將宏電、宏科、安碁、太碁與元碁等5家公司的營運(yùn)管理合而為一，以順利發(fā)展電子化營運(yùn)事業(yè)，采用虛擬組織方式統(tǒng)一 5家公司的營運(yùn)。 緯創(chuàng)獨(dú)立之后的宏電，由于與宏碁科技的同構(gòu)型高，因此兩家公司已宣布將進(jìn)行合并，而元碁、太碁與安碁 3家公司本來就由宏電 100%持有，且均屬于電子化營運(yùn)領(lǐng)域，因此，宏電將這 3家公司也納入統(tǒng)一化的運(yùn)作管理，很顯然是為新宏碁發(fā)展電子化營運(yùn)鋪路。 發(fā)展電子化營運(yùn)的虛擬組織成立后，安碁信息總經(jīng)理張善政，將主管電子化架構(gòu)；太碁總經(jīng)理曹文麟與元碁信息總經(jīng)理吳治平，掌管電子化解決方案，向事業(yè)群總經(jīng)理江博文負(fù)責(zé)。 ? 宏電虛擬組織自 15日開始生效，適用時(shí)間自公布日起至宏電與宏科合并生效日為止。適用對象包括宏電、宏科、安碁、太碁與元碁五家公司員工。虛擬組織內(nèi)人員名義上仍歸屬其原屬公司，薪資、福利及人事作業(yè)員則仍沿用原公司辦法。 安碁信息未來將扮演電子化信息管理中心的角色，總部位于宏碁渴望園區(qū)；元碁將轉(zhuǎn)型為提供信息科技的解決方案；而太碁則將轉(zhuǎn)型為提供通訊科技的解決方案。 宏電與宏科在 8月份召開臨時(shí)董事會(huì)，決定合并，以宏電為存續(xù)公司，合并的基準(zhǔn)日暫訂為明 2020年 3月 1日。宏電目前與安碁、太碁、元碁 3家公司的整合是采虛擬運(yùn)作模式。 虛擬組織的功能與作用 (1) ? ? 上述提及在虛擬組織的形成過程中，受信息技術(shù)影響相當(dāng)大，事實(shí)上，信息技術(shù)得以發(fā)揮這些影響的原因，在于其具有 創(chuàng)造關(guān)聯(lián)性 (interrelatedness)的特性 ，而此關(guān)聯(lián)性的來源有兩個(gè)： 網(wǎng)絡(luò) (works)與兼容性(patibility)。 其中網(wǎng)絡(luò)具有延展性及共享性，且當(dāng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模變大時(shí)，將產(chǎn)生更多的價(jià)值，即所謂網(wǎng)絡(luò)外部性或網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，此時(shí)網(wǎng)絡(luò)控制者將建立本身的競爭優(yōu)勢；而兼容性則表現(xiàn)在相互連結(jié)性 (interconnectivity)、 人員技能 (human skills)與互補(bǔ)性產(chǎn)品 (plementary products)等三方面，兼容性同樣也具有管理意涵，如標(biāo)準(zhǔn)所存在的策略性，或當(dāng)制造商所制造的產(chǎn)品與多家廠商的產(chǎn)品兼容時(shí)，則該產(chǎn)品市場較大，同時(shí)將建立制造商的優(yōu)勢 (Rotemberg與 Saloner， 1991)。 虛擬組織的功能與作用 (2) ? 信息技術(shù)創(chuàng)造關(guān)聯(lián)性的能力 ，使虛擬組織的形成對相關(guān)成員造成很大的影響。在傳統(tǒng)的組織型態(tài)中，組織獨(dú)立存在且彼此間維持著「輸與贏」的競爭與敵對關(guān)系。然而，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，組織關(guān)系由相互獨(dú)立轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷リP(guān)聯(lián)，不僅組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)與管理需依新環(huán)境需求而重新設(shè)計(jì)，而可能面臨自動(dòng)化、信息化或轉(zhuǎn)型等問題；另外，由于個(gè)別組織的績效部份取決于與其它組織的合作表現(xiàn)，而更著重于維持競爭與合作并存的競合關(guān)系。 ? 當(dāng)虛擬組織的關(guān)聯(lián)性相當(dāng)高時(shí)，先認(rèn)知到市場機(jī)會(huì)且采取行動(dòng)的人，將有可能因此獲得控制網(wǎng)絡(luò)的能力，進(jìn)而建立本身強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，此即所謂的先占者優(yōu)勢。這時(shí)，網(wǎng)絡(luò)中其它組織或后進(jìn)者為維持生存、獲取利潤，會(huì)與先占者維持合作而非競爭的關(guān)系，使先占者的競爭優(yōu)勢成為合作優(yōu)勢的 。 虛擬組織的功能與作用 (3) ? 有人預(yù)言，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規(guī)組織過渡到虛擬組織階段是必然的， 虛擬組織日益成為公司競爭戰(zhàn)略“武器庫”中的核心工具 。這種組織形式有著強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準(zhǔn)確有效地把握住稍縱即逝的市場機(jī)會(huì)。對于小型企業(yè)來說，借用大型合作伙伴的一個(gè)特殊好處在于容易被銀行和客戶所接納。如一家名字為“ Telepad”的小型公司最初生產(chǎn)手寫型電腦輸人設(shè)備，后來擴(kuò)展到多媒體輸人系統(tǒng)。這家小公司使用著名設(shè)計(jì)公司的設(shè)計(jì)，讓 IBM生產(chǎn)，僅僅使用 28個(gè)臨時(shí)工、 4個(gè)長期雇員，在 12個(gè)月內(nèi)就成功地推出了 4種新產(chǎn)品。當(dāng) Telepad說 IBM加工他們的產(chǎn)品，并且他們與其他大公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系時(shí)，他們就在業(yè)務(wù)融資、展示實(shí)力、實(shí)現(xiàn)承諾的能力上獲得了重要的信譽(yù)。 ? 虛擬組織的功能與作用 (4) ? 信息時(shí)代的公司的價(jià)值觀 ：從增值能力方面看，制造部門創(chuàng)造的價(jià)值比創(chuàng)建產(chǎn)品／服務(wù)構(gòu)架所創(chuàng)造的價(jià)值要小 —— 知識將起決定性的作用。 組織競爭的根本是其核心能力，自己完成還是由外部資源完成取決于技術(shù)創(chuàng)新的形式。系統(tǒng)創(chuàng)新技術(shù)是其核心能力所在，必須由自己完成。資源不但不能分散，而且必須集成。而自由創(chuàng)新則可以分散。 IBM成也 “ 虛擬 ” ，敗也 “ 虛擬 ” ，而Microsoft與 Intel立于不敗之地是由于他們緊緊地抓住了核心的制造技術(shù)，絕不擴(kuò)散。 虛擬組織應(yīng)該在這些基礎(chǔ)觀念上統(tǒng)一思想。 虛擬組織的優(yōu)勢 (1) ? 組織的運(yùn)作基本的要素包括：人、財(cái)、物等，在這些資源組合中，人的作用越來越強(qiáng)勢。虛擬組織的最大優(yōu)勢就在于資源共享和資源互補(bǔ)。 （ 1）資金資源的互補(bǔ) 共同開發(fā)產(chǎn)品或項(xiàng)目。共同出資使有限資金易于凝聚，集中使用在必要的產(chǎn)品或項(xiàng)目上保證產(chǎn)品或項(xiàng)目所需資金到位。對于資金需求量大的產(chǎn)品或項(xiàng)目，其優(yōu)勢更加顯現(xiàn)。 （ 2）人才資源互補(bǔ) 組成虛擬組織時(shí)各公司之間人才組合，可以發(fā)揮人才的整體優(yōu)勢。無論從管理上還是產(chǎn)或項(xiàng)目開發(fā)上，通過人才的整合，取長補(bǔ)短，共同發(fā)揮長處，達(dá)到原來無法實(shí)現(xiàn)的人才優(yōu)化。 （ 3）管理資源互補(bǔ) 虛擬組織的管理組織一改傳統(tǒng)的垂直式、多層次的管理模式，形成一種扁平式的管理模式。因此，現(xiàn)代管理方法很容易導(dǎo)入。充分體現(xiàn)了管理目標(biāo)單一、敏捷、高效的特點(diǎn)。 虛擬組織的優(yōu)勢 (2) （ 4）市場營銷資源互補(bǔ) 虛擬組織經(jīng)營目標(biāo)和市場目標(biāo)都較為單一、明確，組合中個(gè) BD人員為著共同的市場目標(biāo)，充分利用各自的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和營銷網(wǎng)絡(luò)，對已開拓的市場份額或?qū)⑼馔氐氖袌龇蓊~進(jìn)行組合、疊加。有利于市場的開拓和滲透，大大提高市場的覆蓋面和市場占有率。 （ 5）技術(shù)資源互補(bǔ) 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代是以知識型產(chǎn)品為主，產(chǎn)