【文章內(nèi)容簡介】 事律己律人的內(nèi)控模式減少了員工的無效作業(yè)，降低了華為的內(nèi)部成本。（4）華為推行ifs變革時，阻力不小，一些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)覺得財經(jīng)體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了，財經(jīng)變革是公司層級的變革，不是財經(jīng)體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披著企業(yè)家外衣的思想家。（5）為了強化財務(wù)管控，許多集團實行了資金集中管理和賬務(wù)集中管理。華為做得更絕，將子公司虛殼化，財務(wù)人員與賬務(wù)處理實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。賬務(wù)集中處理至少有以下優(yōu)越性：第一，有利于總部的監(jiān)管，第二，有利于節(jié)省成本，第三，有利于細化財務(wù)分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，第四，有利于實現(xiàn)績效考核公平。（6）集團公司要提高財務(wù)工作效率，統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這點，這會極大節(jié)省總部財務(wù)與分子公司財務(wù)的溝通成本，也容易讓集團財務(wù)管控的要求落地。在推進財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化時，華為曾提出了四統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：科目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一。（7）財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，好說難做。財務(wù)人員如何與業(yè)務(wù)人員溝通，怎么做好工作對接，對此疑難，華為財經(jīng)管理部總裁方惟一提出的“四化”標(biāo)準(zhǔn)，我記憶猶新。財務(wù)理論大眾化、財務(wù)語言通俗化、財務(wù)制度統(tǒng)一化、財務(wù)輸出模板化，這“四化”有語言的藝術(shù)，有工作的技巧。財務(wù)人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設(shè)。（8）當(dāng)年我應(yīng)聘華為財務(wù)預(yù)算崗位，參加面試時，主考官問了個刁鉆的問題：預(yù)算會帶來決策上的低效，為什么還要做預(yù)算呢？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論，只是打了個比方。當(dāng)我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地，但至少方向不會差。（9）怎么看財務(wù)報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數(shù)據(jù)的異常，第四看是跳出財務(wù)看背后的業(yè)務(wù)。復(fù)雜的專業(yè)問題，一經(jīng)這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。（10）早些年，筆記本電腦算奢侈品。因為攜帶方便，辦公電腦被私用或播放影音的不少。過度使用使得本子易壞，公司維修費用不菲。怎么降低維修費用，華為當(dāng)年的辦法很高明。筆記本電腦配發(fā)四年后贈送給員工。員工因為知道電腦四年后是自己的，使用時很愛惜。有的員工為了保護電池，接上電源后會把電池拆下來。華為的財務(wù)管理華為的財務(wù)管理獨到、深刻、細致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務(wù)工作的期許很高，他在華為內(nèi)部會議上多次就財務(wù)工作發(fā)表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總?cè)绱苏f了，華為真這么做了。華為實行財務(wù)集中管理，打破了法人實體概念，重新建構(gòu)了公司的運行邏輯。這是華為財務(wù)管理最大的特色。華為財務(wù)可分為四大職能：會計核算、資金管理、財經(jīng)管理、審計監(jiān)控。全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控如同長江的堤壩，保證了財經(jīng)管理的有效開展。任正非先生對財務(wù)人員期待很高，明確提出不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員只能提供低價值的服務(wù)，cfo應(yīng)該能隨時接替ceo。近年來，華為成功地實施了ifs（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）變革，華為上下普遍認為ifs變革后，華為的財務(wù)管理為公司管理效益提升起到了顯著的作用。財務(wù)在華為如何影響業(yè)務(wù)與管理呢？《華為基本法》中不乏有獨到的見解。時至今日華為的發(fā)展、變革依舊與《華為基本法》的精神一脈相承。內(nèi)容提綱第一部分：華為的基本情況(一)華為公司簡介(二)華為的愿景(三)任正非其人(四)華為的文化 第二部分：任正非的財務(wù)管理思想(一)華為基本法里的財務(wù)思維(二)任正非對財務(wù)的論述(三)任正非對財務(wù)的要求(四)華為的ifs變革第三部分：財經(jīng)體系概況(一)打破法人框架(二)華為的組織架構(gòu)(三)財經(jīng)體系的組織架構(gòu)(四)財務(wù)管理的目標(biāo)(五)財務(wù)的四化建設(shè)(六)財務(wù)職能的三個轉(zhuǎn)變第四部分：華為的會計人(一)財經(jīng)人員概況(二)華為如何選拔財務(wù)人員(三)華為人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)(四)財經(jīng)崗位行為承諾(五)華為的績效考核第四部分：華為財經(jīng)體系的職能(一)賬務(wù)管理 (二)資金管理 (三)財務(wù)管理 與績效考核(四)審計監(jiān)控、業(yè)務(wù)、內(nèi)審的關(guān)系 內(nèi)部審計的著重點要前移導(dǎo)讀財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。財務(wù)管理的目標(biāo)是什么？教科書的答案是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中，不易落地。因為企業(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實踐中不好量化，也難以直接考核。要讓企業(yè)價值最大化目標(biāo)落地，就需要對這一目標(biāo)進行分解。企業(yè)的財務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。說說華為財務(wù)管理的目標(biāo)指尖上的會計華為導(dǎo) 讀財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。財務(wù)管理的目標(biāo)是什么？教科書的答案是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中，不易落地。因為企業(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實踐中不好量化，也難以直接考核。要讓企業(yè)價值最大化目標(biāo)落地，就需要對這一目標(biāo)進行分解。企業(yè)的財務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)?？沙掷m(xù)的增長與盈利可持續(xù)的增長與盈利強調(diào)了兩個方面：規(guī)模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規(guī)模增長需要實現(xiàn)利潤，利潤增長因規(guī)模增長而實現(xiàn)。規(guī)模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。強勁的現(xiàn)金流何謂強勁的現(xiàn)金流？一是要求現(xiàn)金凈流量為正，流入大于流出；而是現(xiàn)金凈流入應(yīng)主要由經(jīng)營活動帶來。強勁的現(xiàn)金量強調(diào)企業(yè)自身的造血機能，要做到會計利潤有現(xiàn)金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現(xiàn)金流入作支撐。2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創(chuàng)始人任正非告訴總理，%的股份。健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的保證。穩(wěn)健一是要做到公司資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險；二是要做到合理利用債務(wù)杠桿為公司創(chuàng)造收益。穩(wěn)健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務(wù)保守經(jīng)營，關(guān)鍵在于平衡有度。從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務(wù)金三角”。通俗地講，如果一個企業(yè)能同時做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張，利潤與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個企業(yè)有較高的價值。財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。譬如，在績效考試時kpi選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角選取切合公司實際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向?？偨Y(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！可持續(xù)的增長與盈利可持續(xù)的增長與盈利強調(diào)了兩個方面：規(guī)模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規(guī)模增長需要實現(xiàn)利潤，利潤增長因規(guī)模增長而實現(xiàn)。規(guī)模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。強勁的現(xiàn)金流何謂強勁的現(xiàn)金流？一是要求現(xiàn)金凈流量為正，流入大于流出；而是現(xiàn)金凈流入應(yīng)主要由經(jīng)營活動帶來。強勁的現(xiàn)金量強調(diào)企業(yè)自身的造血機能，要做到會計利潤有現(xiàn)金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現(xiàn)金流入作支撐。2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創(chuàng)始人任正非告訴總理，%的股份。健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的保證。穩(wěn)健一是要做到公司資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險；二是要做到合理利用債務(wù)杠桿為公司創(chuàng)造收益。穩(wěn)健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務(wù)保守經(jīng)營，關(guān)鍵在于平衡有度。從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務(wù)金三角”。通俗地講，如果一個企業(yè)能同時做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張，利潤與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個企業(yè)有較高的價值。財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。譬如，在績效考試時kpi選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角選取切合公司實際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向?？偨Y(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！華為：全流程的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型華為為什么成功？除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研發(fā)等原因之外，其實還有一樣功不可沒，那就是華為嚴(yán)格的財務(wù)管理制度。2008年8月份，在中國電信一期cdma網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標(biāo)中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當(dāng)時不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)金流危機。然而，根據(jù)2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當(dāng)年營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，%%。有華為公司內(nèi)部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務(wù)轉(zhuǎn)型。華為財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把