麥肯錫“兵敗”實達(dá)始末及啟示(doc11)-咨詢報告(編輯修改稿)
2024-09-22 11:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計劃。主打產(chǎn)品實達(dá)個人電腦就是一例，到 1999 年 5 月只完成全年任務(wù)的 25％，企業(yè)庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。 熟悉情 況的實達(dá)高層表示，實施新組織結(jié)構(gòu)方案過程中，各部之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題。由于管理決策層在推行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家在相互協(xié)調(diào)中難免存在顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當(dāng)時實達(dá)崇團的總部領(lǐng)導(dǎo)層卻沒能為這次改革提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障。 方案推行到 1999 年 5 月，實達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé) PC 業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) ——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達(dá)的終結(jié)。 對于這次重組的失敗，不 同的實達(dá)人有不同的解釋?；緵]有人否認(rèn)方案本身在理論上的正確性，更多的人說，這個方案在本質(zhì)上是提倡一種 “重程序 ”而 “輕權(quán)力 ”的西方理性企業(yè)管理文化，沒有什么上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理 “程序 ”上的環(huán)節(jié)。對于這樣一種管理模式，無論是企業(yè)、還是個人，轉(zhuǎn)變起來實在是太不容易了。 2020 年 4 月，實達(dá)內(nèi)部雜志的一篇文章總結(jié)了 1999 年實達(dá)集團的變革。該文認(rèn)為失敗的根源在于：對矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨 大沖擊，使當(dāng)時的整個架構(gòu)成了一個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。 實達(dá)與麥肯錫的這一次合作，其直接的后果是，實達(dá)長達(dá)半年的經(jīng)營和效益大滑坡，直接和間接損失超過 1 億，這還不包括高達(dá) 300 萬元的咨詢費用。 麥肯錫仍在子公司大行其道 時至今日，實達(dá)也沒有完全拋棄麥肯錫方案。退回子公司制以后，在三大子公司強勢負(fù)責(zé)人的推動下，麥肯錫方案在子公司內(nèi)部推行開來。 現(xiàn)在實達(dá)的各產(chǎn)業(yè)子公司中，在一定程度上仍然運行著經(jīng)實達(dá)消化后的麥肯錫留下的重組架構(gòu)和作業(yè)流程。麥肯錫力推的產(chǎn)品經(jīng)理制也被保留了下來。 在麥肯錫設(shè)置的這種重程序、輕權(quán)力的作業(yè)流程中，實達(dá)子公司內(nèi) “研發(fā) ”、 “生產(chǎn) ”、 “市場營銷推廣 ”、 “銷售 ”、 “服務(wù) ”等崗位經(jīng)過精確定位，都被嚴(yán)格分開，而維系企業(yè)內(nèi)部供銷、制造鏈的是 “產(chǎn)品經(jīng)理 ”這個角色。如在實達(dá)網(wǎng)絡(luò)公司這種產(chǎn)品線很長的企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理這一職位尤其突出：整個公司的研發(fā)、生產(chǎn)、市場、服務(wù)是圍繞每一條產(chǎn)品線來做的，而產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)很多 “線 ”都要穿過產(chǎn)品經(jīng) 理這一根 “針 ”。產(chǎn)品經(jīng)理在整條產(chǎn)品線中起著核心作用，職位可能不高，卻要協(xié)調(diào)與產(chǎn)品相關(guān)的各個職能部門之間的工作，對該產(chǎn)品的最終利潤負(fù)責(zé)。 但由此引發(fā)的一個問題是：公司對產(chǎn)品經(jīng)理一個人的依賴性太大，他一旦離開會影響很多部門；而且產(chǎn)品經(jīng)理的工作具有一定伸縮度，也與其個人的經(jīng)驗、學(xué)識、為人、閱歷有很大關(guān)系，工作效績不容易測度。針對這些問題，實達(dá)子公司中又出現(xiàn)了一個 “職業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理人 ”的概念。 對麥肯錫為實達(dá)做企業(yè) “診斷 ”這一事件，是 “麥肯錫兵敗實達(dá) ”，還是 “實達(dá)敗走麥城 ”，依然有著不同的提法。不管怎么個提法，實達(dá)的子 公司今天仍然在推行麥肯錫方案中適合自身現(xiàn)況的先進的管理方式，并從中受益，卻是客觀事實。 實達(dá)與麥肯錫做局？ 這是又一次有點特別的會面。 繼今年 4 月麥肯錫中國區(qū)副總裁吳亦斌、實達(dá)副總裁賈紅兵在．中央電視臺《對話》節(jié)目中 “亮相 ”之后， 5 月 26 日雙方再次面對媒體。地點：北京東三環(huán)，嘉里中心三層，常春廳。 這天中午，應(yīng)實達(dá)集團總裁葉龍的要求，他與麥肯錫公司大中國區(qū)董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和吳亦斌共同出席媒體見面會，探討實達(dá)三年前請麥肯錫做方案所引出的中國企業(yè)如何有效弓隊管理咨詢的問題。 從 1993 年 起進入中國內(nèi)地、國際知名管理咨詢公司麥肯錫先后為 60 多家中國公司做過 200 多個咨詢項目，實達(dá)是其第 4 家中國客戶。與客戶共同面對媒體，麥肯錫在中國還是第一次碰到。 聞訊趕來的近 20 名記者，多少令實達(dá)和麥肯錫感到意外，見面會因此而推遲。葉龍貌不驚人，穿得比較隨便，講起話來不緊不慢。麥肯錫三位高層則一色正裝，且一開口就聲明：不對
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