麥肯錫季刊--何培育高階主管-咨詢報告(編輯修改稿)
2025-08-18 18:36 本頁面
【文章內容簡介】 20位這些員工的下屬、同儕以及主管。這些回饋是具有相當大的助益，更重要的是，高階主管認為這些活動正積極改變企業(yè)的文化，其中一位主管認為：「這賦予人才培育合法的地位」，以及「現(xiàn)在提出培育人才的需求並加以落實，是可以接受的」。 想要改 善人類本能的非正式互動過程，本來就是比較困難的，特別是要改善教導與輔導成效，更是端賴於兩造雙方的化學作用。正式的導師分派是有幫助的，尤其是當企業(yè)說明了對這樣關係的期待，並且提供一套有效的績效評估流程時，便能有效激勵主管給予下屬更好的忠告建言。然而，更有效的是建立一個重視教導的企業(yè)文化，並將這樣的文化視為日常作息的一部份。 幾家麥肯錫分公司目前會定期詢問顧問，哪些董事是他們心目中的導師。 舉例來說，麥肯錫視輔導為人才培育文化的關鍵要素，但這種價值觀的普遍情形卻仍然未臻理想。為了要鼓勵這項文化的建立，幾家麥肯 錫分公司目前的做法是定期詢問所有顧問，將哪些董事視為他們的顧問導師。雖然有一小部份的董事同時被許多顧問提名，但是多數(shù)的董事則出乎意料地發(fā)現(xiàn)，只有不到五個顧問真正認為他們是自己的導師。由於輔導結果會一年一次在董事會議中公開結果，因此目前麥肯錫內部對於輔導的注意力已大幅提昇。 五大原則 對企業(yè)而言，確實執(zhí)行以下五大原則，能夠協(xié)助主管利用增加工作經(jīng)驗，帶動高階主管的養(yǎng)成與快速成長。 1. 讓發(fā)展成為組織架構設計的根基 對高階主管的發(fā)展最具影響力的因素是工作職務建構的方式，也因此組織的設計方式便決定了組織 成長機會的多寡。有些企業(yè)會受到業(yè)務組合的限制，然而有些僅僅從事單一業(yè)務的企業(yè)卻依舊能夠提供深具潛力的員工多樣的發(fā)展機會。舉例來說，哈雷機車 (HarleyDavidson) 是由三個內部團隊所組成之 單一業(yè)務企業(yè)：一個團隊負責開創(chuàng)產(chǎn)品，另 一個團隊負責創(chuàng)造需求，再一個則是提供支援服務。公司的 24 位高階主管各自屬於一個團隊，他們不僅管理自己的團隊，也一同制定決策，藉以擴展員工的視野、更加瞭解企業(yè)、參與重大的決策制定，並且經(jīng)由團隊成員的回饋與指導而獲益。 家庭倉庫 (Home Depot)則是提供管理者較大的 自由度執(zhí)行業(yè)務。與其他的零售商不同的是，該企 業(yè)授予各分店 店長與部門主管雇用員工、下訂單以及制定售價的權限?！高@是屬於我的五千萬美元事業(yè)！」一位管理者如此說道，「我可以令它創(chuàng)造雙倍的利益，也可以令它一敗塗地！有哪一家公司能夠讓我在 33歲時，就獲得這樣的獨立權與挑戰(zhàn)機會？」 另一個提供主管豐富發(fā)展機會的企業(yè)是昇陽信託公司 (Sun Trust)，它捨棄銀行界的集權化營運方
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